La consultoría: esto ya no es lo que era, por José Manuel Casado

Los fenómenos de transformación y digitalización están impactando en todos los sectores de la economía; y uno de los más afectados, sino el que más, es el de los servicios profesionales, entre el que se encontraría el de la consultoría. Es hora de que este negocio, que durante años se ha ocupado de ayudar a cambiar a las compañías de los distintos sectores, sea el que, en estos momentos de zozobra e incertidumbre –disrupción digital, inflación, guerra de Ucrania, tensiones geopolíticas, crisis energética… y tras la pasada pandemia, que ha revolucionado la forma de trabajar de los profesionales del conocimiento–, tenga que hacer lo propio; porque curiosamente, este sector intensivo en conocimiento se está viendo vapuleado por las mismas fuerzas de cambio que forzaron a las empresas que él mismo ha ayudado a cambiar: desde los servicios financieros hasta las utilities, pasando por los sectores de telecomunicaciones, industria, etc. Y esto es algo que hace ya casi una década apuntaban Clayton Christensen, Dina Wang y Derek van Bever, en un profético artículo publicado en la prestigiosa Harvard Business Review bajo el título “Consulting on the Cusp of Disruption”. 

Curiosamente, este sector intensivo en conocimiento se está viendo vapuleado por las mismas fuerzas de cambio que forzaron a las empresas que él mismo ha ayudado a cambiar

Impulsores del cambio de modelo de negocio de las firmas de servicios profesionales

Hay varios elementos disruptivos que están confluyendo para obligar a la consultoría, y a otras firmas de servicios profesionales, a transformar su forma de operar y hacer negocio. Entre estos impulsores de la transformación, debemos resaltar:

1. Directivos más cualificados. Los CEO y directivos de las empresas están cada vez más preparados y la mayoría han sido formados en las mejores escuelas de negocio, proceden de diversos campos de conocimiento y muchos de ellos provienen del propio sector de la consultoría, por lo que conocen perfectamente el negocio y cómo operan las firmas de servicios profesionales en las que trabajaron duramente en el pasado bajo un modelo de carrera atractivo, pero exigente.

2. Democratización del conocimiento. Cualquier conocimiento que se necesita está disponible para cualquiera a cualquier hora del día o de la noche y accesible desde cualquier lugar del planeta. Toda investigación, estudio, metodología de trabajo, presentación o modelo –sea de quien sea– está tan solo a un clic de ratón. Yo mismo recuerdo haber pasado ante clientes como experto en una materia con dos o tres días de lectura y esfuerzo de estudio cuando el conocimiento no era tan accesible; algo que ahora es impensable. A medida que se democratiza el acceso al conocimiento, la opacidad se desvanece y los clientes ya no tienen que pagar los honorarios de las grandes empresas de consultoría. Como dijera el CEO de BTG, Jody Miller: “La democratización y el acceso a los datos están sacando –y socavando– una enorme cantidad de valor y diferenciación de las firmas tradicionales de consultoría”. 

3. Percepción de los clientes. Los consultores independientes y las firmas de servicios profesionales más de ecosistema y organizadas en red, como Qaracter  o 2.C Consulting  (son organizaciones más líquidas y livianas, con distinto enfoque y distintos modelos internos de carrera, que tienen un núcleo central de gestión y promoción más reducido, pero que disponen de acuerdos con consultoras pequeñas especializadas o de nicho y poseen un importante networking de freelancers integrado por consultores experimentados) son ya una alternativa real, porque hay otra dura realidad para las grandes consultoras tradicionales: los clientes tienen cada vez menos dudas de que los consultores independientes tienen el conocimiento especializado y la experiencia suficiente requerida en su campo para llevar a cabo proyectos complejos, con igual o mejores estándares de calidad.  Los clientes tienen cada vez menos dudas de que los consultores independientes tienen el conocimiento especializado y la experiencia suficiente requerida en su campo para llevar a cabo proyectos complejos, con igual o mejores estándares de calidad 

Es un hecho que avanzamos hacia modelos más flexibles de colaboración profesional. Según investigaciones de Source for Consulting realizadas por Kimble Consulting Group, dos tercios de los directivos de grandes empresas creen que las consultoras deben usar talento externo a su propia organización, (como consultores de nicho, académicos, expertos…). Asimismo, un 78% de estos considera que las grandes consultoras deben ofrecer tiempo de consultores sin soporte ni overhead de los socios; además, el 70% de los directivos entiende que las consultoras deben ofrecer servicios profesionales a corto plazo mediante fórmulas de staff augmentation y asesoramiento profesional tradicional a la vez; es decir, el cliente demanda ambas cosas al mismo tiempo. 

4. Talento con experiencia. El mercado está repleto de personas con conocimiento y experiencia que han salido de cualquier empresa, incluso, como antes subrayábamos, muchos de ellos también proceden del mundo de la consultoría y no quieren volver a trabajar para una gran compañía bajo el modelo tradicional. Por ello, eligen fórmulas de colaboración alternativas que les permitan trabajar por proyectos. Quieren seguir sintiéndose útiles a sí mismos y a la sociedad, pero compaginando el ser dueños de sus propias vidas con su realización personal. No debemos olvidar que estamos en la era de Gigonomics. Como dijera Tina Brown, editora de la prestigiosa revista The Daily Beast y autora del término Gig, se comienza a conformar una economía en la que casi nadie tendrá un trabajo a tiempo completo; en la que cada trabajador es un Gig; es decir, un profesional que colabora a corto plazo con empresas mediante modalidades de contratos distintos para hacer proyectos concretos, convirtiendo su trabajo en una suerte de diferentes colaboraciones con diversas compañías a la vez. 

5. Expectativas de las nuevas generaciones. El éxito de una empresa de consultoría depende especialmente del talento de sus profesionales. Por ello, tradicionalmente las grandes firmas de servicios profesionales se han preocupado por incorporar en sus filas a los mejores jóvenes recién graduados y con brillantes expedientes académicos, formados en las mejores instituciones educativas y motivados para aprender y tener una carrera exitosa en los negocios, estando dispuestos a trabajar y sacrificar lo que hiciera falta para conseguirlo. Pero últimamente sucede que parte de las nuevas generaciones de profesionales no se sienten atraídas por una gran firma en la que hacer carrera implique sacrificar su vida personal por la profesional y optan por modelos alternativos con propuestas de valor menos exigentes respecto a tiempo de dedicación, libertad y lugar de trabajo. También demandan que este sea divertido y que la formación sea entretenida: la formación, el trabajo, la colaboración y el ocio son inseparables; algo a veces bastante difícil de lograr, sino imposible, en una organización tradicional de servicios profesionales. Una carrera en consultoría y la perspectiva de "hacerte socio" ya no tienen la atracción, ni el estatus profesional ni económico que una vez tuvieron 

Además, las grandes firmas profesionales no solo están teniendo muchos problemas de captación sino, sobre todo, de retención, porque los mejores –los consultores con conocimiento más experto– saben que tienen una alta demanda en el mercado y están felices de moverse entre las empresas, o colaborar con varias a la vez, si la compensación es suficiente, pues entre otras cosas también son conscientes de que una carrera en consultoría y la perspectiva de "hacerte socio" ya no tienen la atracción, ni el estatus profesional ni económico que una vez tuvieron.  

6. Coste y calidad. El coste ya no es sinónimo de calidad. La crisis de 2008 puso en tela de juicio el imperativo del coste, incluso en los proyectos más sofisticados de servicios profesionales. El precio alto en los servicios de consultoría, que hasta hace poco era una garantía de calidad, ya no lo es. Las empresas de consultoría más pequeñas, líquidas y organizadas en ecosistema, están poniendo en jaque el modelo de facturación basado en el tiempo (precio de hora por persona y categoría profesional) de las “vacas sagradas” de la consultoría; algo que estas últimas se resisten a cambiar porque forma parte de su modo de operar y llevar el control de gestión: cada hora o gasto (en el informe de tiempo, que suele tener una periodicidad quincenal) debe de estar asignada a la cuenta del proyecto de un cliente, a la de una promoción o a la de un proyecto interno; conformando este el indicador básico de gestión de la “cargabilidad y ocupación” de las firmas profesionales. Pues bien, los nuevos entrantes están muchos más dispuestos, son capaces de desafiar este proceder de las grandes y son más flexibles a la hora de proporcionar tarifas más competitivas basadas en tiempos para conseguir resultados concretos.  Las empresas de consultoría más pequeñas, líquidas y organizadas en ecosistema, están poniendo en jaque el modelo de facturación basado en el tiempo (precio de hora por persona y categoría profesional) de las ‘vacas sagradas’ de la consultoría7. Sofisticación en la compra de los servicios. Los compradores de servicios de consultoría son ahora más expertos y sofisticados que nunca. A medida que las necesidades de los compradores han cambiado, también deben hacerlo los enfoques tradicionales de las empresas de consultoría. Durante años, las firmas consultoras nos hemos enorgullecido de que nuestro “alumni” (personas que han trabajado en nuestra consultora) se hayan convertido en CEO y altos directivos en grandes organizaciones. Pero este alumni, convertido en directivos de nuestros clientes, son ahora compradores clave, partes interesadas y tomadores de decisiones dentro de sus empresas. Además, estos compradores más cualificados, formados e informados pueden reducir el alcance y el coste del trabajo que subcontratan a las consultoras.  

8. Disminución del valor de la marca. Anteriormente, los clientes solían favorecer a firmas prestigiosas –las denominadas big four o vacas sagradas de la consultoría– sobre proveedores más pequeños, porque la marca proporcionaba seguridad a la empresa compradora. Conforme las necesidades de los compradores han variado, también cambian los enfoques tradicionales de desarrollo empresarial utilizados por las empresas de consultoría. Tal y como Christensen ya anunció: “Las firmas consultoras tradicionales ya no pueden simplemente confiar en su banco de conocimiento, reputación o marca para protegerse de las fuerzas disruptivas de este nuevo mercado”. La marca ya no produce el efecto de tranquilidad del pasado, porque el cliente sabe que el consultor hará todo lo posible para sacar margen de la operación, aunque en ocasiones tenga que asignar equipos de consultores más juniors, con menos experiencia y conocimiento. Aunque es verdad que todavía, quizá, en ocasiones, los ejecutivos no eligen la consultora más adecuada para la compañía, sino aquella que creen que les protege mejor ante un Consejo de Administración.  La marca ya no produce el efecto de tranquilidad del pasado, porque el cliente sabe que el consultor hará todo lo posible para sacar margen de la operación, aunque en ocasiones tenga que asignar equipos de consultores más juniors, con menos experiencia y conocimiento9. Fiabilidad de las consultoras en red o de ecosistema de relación. Ahora, las empresas pueden optar por alejarse de las prestigiosas marcas de consultoría en algunos casos, porque los valores que solían tener prioridad (seguridad y conocimiento) o no son tan únicos o críticos para los compradores, especialmente si la consultora pequeña está integrada por alumni (antiguos profesionales) de empresas de consultoría y consideran que, si los proyectos están bien definidos, el riesgo para el cliente es bajo. Recuerdo que en una ocasión un cliente, cuando nos dio razones de por qué nos contrataba a nosotros, una empresa de consultoría más pequeña que las otras con las que competíamos, nos dijo: “Sois profesionales que puede que no estéis ya en la misma gran consultora de siempre, pero nadie os habrá trepanado el cerebro ni robado los conocimientos y el saber hacer”. Quizá una de las cosas más importantes en este cambio de modelo es que existe una creciente aceptación entre los clientes de que estos consultores independientes o prácticas de consultoría más pequeñas y especializadas son una alternativa genuina y viable a las empresas tradicionales más grandes. 

10. El Cliente como responsable del proyecto. Muchos  CEO, directivos y mandos intermedios –como señalábamos anteriormente provenientes de grandes firmas– ya son capaces de dirigir equipos de consultores externos sin tener que pagar el overhead o la supervisión de un socio o un gerente experimentado de la consultora, no siempre tan necesario dado el conocimiento de gestión de proyectos que ellos –ahora como clientes– tienen. Recuerdo que hace ya años, en un proyecto de implantación de un terminal financiero, cuando íbamos a comenzar el proyecto, el cliente nos dijo: “Este trabajo quiero hacerlo con vosotros, pero por favor sacadme del presupuesto el coste del socio de proyecto, porque ese rol lo voy a realizar yo. Si luego necesito que vengáis conmigo a presentar las conclusiones al Comité de Dirección o tengo alguna duda, lo comentaré con vosotros y me cargáis las horas en que incurráis”. Este directivo había sido compañero nuestro en el pasado en la gran consultora donde habíamos trabajado juntos. En definitiva, ahora el cliente quiere tener embridado el control del proyecto mucho más que antes, porque tiene capacidades para hacerlo. Ahora el cliente quiere tener embridado el control del proyecto mucho más que antes, porque tiene capacidades para hacerlo 

Como conclusión, el mundo de la consultoría “ya no es lo que era”. Existe un cierto cansancio entre los clientes de las mismas firmas de siempre –y por tanto las mismas personas y enfoques compitiendo siempre– y se sienten cada vez más atraídos por empresas nuevas y jóvenes más especializadas. Además, tras la pandemia, los directivos de los clientes ya no quieren proyectos, ni equipos con pirámides; demandan a su lado gente experimentada tanto o más que ellos: individuos, con nombre y apellidos, con los que compartir sus problemas y perfilar las soluciones. Las firmas de servicios profesionales, organizadas colaborativamente con otras compañías de nicho en red e integradas con expertos subcontratados y alimentadas de ejecutivos en esas otras fases de su carrera, son actores importantes del porvenir.

José Manuel Casado González, presidente de Qaracter y socio de 2.C Consulting.

Artículo publicado en Executive Excellence n186, junio 2023.