Pierre Le Manh: “Los proyectos exitosos aportan un valor que merecen el esfuerzo y gasto”

Según el presidente y CEO de PMI Project Management Institute, Pierre Le Manh, la IA se convertirá en una extensión perfecta de nuestro conocimiento, pero en el futuro “no se tratará solo de saber más, sino de ser más”.

Inmersos en una etapa de reinvención de la economía del conocimiento, Le Manh sostiene que los humanos encontrarán su identidad en tres elementos: la responsabilidad –“no podemos escapar de la rendición de cuentas, por muy avanzada que sea la IA o por mucho que dependamos de ella, pues está en nosotros garantizar su uso responsable y en consonancia con los valores humanos”–, la propiedad –“las personas ven el resultado de lo que hacen como un reflejo de quiénes son y lo que representan”– y la elección –“la libertad de elegir nuestro enfoque, nuestras herramientas, el entorno y el ritmo que nos conviene–.

Tras su intervención en el 16th Global Peter Drucker Forum, concedió unos minutos al comunicador Justin Brady, para ahondar en los cambios específicos que afectan a la figura del project manager y su rol en la redefinición del trabajo del conocimiento.

JUSTIN BRADY: ¿Cómo debería evolucionar la gestión de proyectos en 2025? Desde PMI hablan de cambiar el enfoque del éxito en la gestión de proyectos al éxito del proyecto en sí. ¿Podría explicar la diferencia?

PIERRE LE MANH: Durante mucho tiempo, los gestores de proyectos han visto que su rendimiento se mide por lo que llamamos la triple restricción, es decir, entregar a tiempo, dentro del presupuesto y con el alcance establecido. El problema con esto es que podrías cumplir el calendario, ajustado al presupuesto y con el alcance definido, y a la vez considerar que el resultado del proyecto fue un fracaso.

Especialmente en estos tiempos de automatización con la IA y todas las transformaciones que vendrán, considero que es más importante que nunca replantear la responsabilidad que los profesionales de proyectos deben asumir.En estos tiempos de automatización con la IA, es más importante que nunca replantear la responsabilidad que los profesionales de proyectos deben asumir

De hecho, en PMI lanzamos el mayor proyecto de investigación global sobre gestión de proyectos, con más de 10.000 encuestados, para desarrollar una definición, medir las tasas de éxito de los proyectos a escala mundial y comprender qué factores predicen el logro. Esto nos llevó a una definición del éxito de la gestión de proyectos más amplia, que incluye tanto el valor como la ejecución; una definición que abarca el valor de los stakeholders y la consecución de los resultados deseados.

La inmensa mayoría de los profesionales que participaron en la investigación coinciden en que es necesario pensar de forma más estratégica, centrándose en los resultados del proyecto para la empresa, la comunidad y la sociedad. Además, es crucial ser flexible a lo largo del proyecto, reevaluando los parámetros y manteniendo alineadas a las partes interesadas en todo momento. En última instancia, el estudio apunta a un firme consenso: los proyectos exitosos aportan un valor que merece el esfuerzo y el gasto.Una definición del éxito de la gestión de proyectos más amplia incluye tanto el valor como la ejecución

Eso es interesante porque, primero, se convierte en una ecuación con variables en juego. Segundo, porque tiene mucho que ver con la percepción del valor, incluso con la percepción del desperdicio de esfuerzos invertidos. Las personas no sienten lo mismo sobre el esfuerzo que dedicaron a hacer algo según la forma en que se gestionó. También tiene mucho que ver con la propiedad, con el hecho de hacer suyo el éxito del proyecto y responsabilizarse del valor del mismo, no solo de su ejecución. Y con ampliar la perspectiva, teniendo en cuenta cómo el proyecto se integra y alinea con objetivos empresariales más amplios y cómo repercute en el mundo. Eso significa una expansión del pensamiento y la responsabilidad, más allá de los requisitos iniciales.

J.B.: Tiene sentido porque, como project manager, podrías ejecutar un proyecto perfectamente y que, aun así, este fracase, siendo un problema más amplio.

P.L.M.: Así es, pero el inconveniente de esa aproximación es que continúa asociada al fracaso, y queremos que nuestra profesión se vincule con el éxito. Por eso hablamos de pasar del éxito en la gestión de proyectos al éxito del proyecto.

J.B.: Entiendo. Ha mencionado antes la percepción del valor. ¿No es más importante el valor tangible y concreto que la percepción de este?

P.L.M.: Al final, la percepción es realidad. Como profesional de proyectos, hemos de asegurarnos de gestionar la percepción del valor que se crea; y eso funciona en dos sentidos. Por un lado, escuchando a todos los stakeholders (como pueden ser tus jefes, pero también los usuarios finales de tu proyecto, los consumidores, aquellos que lo financian, los ciudadanos si hablamos de proyectos que afectan a comunidades, etc.). Se trata de comprender cómo se sienten acerca del resultado del proyecto pero también de gestionar esto de manera proactiva, de modo que “vender el proyecto” se convierte en un componente clave para un profesional de proyectos, especialmente una vez que se alcanza cierto nivel de seniority y se lideran proyectos grandes. Es crucial gestionar la percepción del valor creado, escuchando a los stakeholders y manejándola de forma proactiva

En definitiva, es crucial gestionar la percepción del valor creado, escuchando a los stakeholders y manejándola de forma proactiva.

J.B.: El éxito de un proyecto no es algo binario, sino un proceso continuo, ¿verdad?

P.L.M.: Tendemos a resumir el éxito de un proyecto en sí o no. ¿Ha sido un logro o un fracaso? Tras realizar mediciones, en PMI descubrimos que menos de la mitad de los proyectos son vistos como éxitos completos, un 12% como fracasos totales y un 40% están en el medio. Tal vez no hayan alcanzado el nivel de éxito esperado, pero se sitúan en algún punto intermedio que es relevante reconocer, porque existe una gran diferencia entre el éxito total y el fracaso total.Un 40% de los proyectos sitúan en algún punto intermedio que es relevante reconocer, porque existe una gran diferencia entre el éxito total y el fracaso total

Lo posicionado en el centro representa aquello en lo que realmente has de trabajar para intentar llevarlo al lado correcto del éxito.

J.B.: Ninguno somos ajeno a la IA, y PMI está invirtiendo y profundizando mucho en esta materia. ¿Por qué y cómo cree que la IA contribuye al éxito de los proyectos?

P.L.M.: Fundamentalmente por dos razones. La IA está transformando la manera de trabajar de la mayoría de los trabajadores del conocimiento –también de los profesionales de proyectos–, automatizando tareas rutinarias. Se trata de una mejora sustancial en lo que se hace, pues la IA generativa permite gestionar e incluso personalizar el modo de comunicarse con determinados stakeholders. Existen múltiples maneras de aprovechar esta tecnología.

Por otro lado, hay muchos proyectos de transformación de IA en marcha, tanto en empresas, como en gobiernos y organizaciones sin ánimo de lucro; y corresponde a los profesionales de proyectos gestionarlos. Por lo tanto, han de tener conocimiento y experiencia en su uso. Estos son los dos principales motivos por los que hemos invertido tanto en IA.

Hemos lanzado plataformas de software basadas en IA que facilitan a las personas la realización de su trabajo, además de certificaciones profesionales para quienes deseen aprender a gestionar un proyecto de transformación de IA. Por supuesto, tenemos múltiples cursos para ayudar a las personas a aprovechar la IA de la mejor manera posible.

J.B.: En su intervención durante la sesión plenaria del 16th Global Peter Drucker Forum, hizo alusión a la idea de "amnistía de IA". ¿Podría explicar este concepto?

P.L.M.: Por supuesto. Los líderes a menudo subestiman lo inteligentes que son las personas. Los empleados tienden a experimentar con herramientas nuevas, especialmente si son accesibles o económicas. Esto no es nuevo: antes de la pandemia, muchas personas usaban herramientas como Slack o Dropbox, a veces fuera del control de los equipos de TI.

Con la IA generativa, estamos viendo algo similar. En realidad, que tus equipos estén experimentando con herramientas de IA es algo positivo y fomentarlo contribuye a que descubran maneras de mejorar su trabajo. El problema surge cuando estas prácticas no cumplen exactamente con las políticas de la empresa, y muchas veces los empleados evitan mencionarlo por miedo a represalias. Aquí es donde entra la idea de una "amnistía de IA".Propongo declarar una amnistía de IA para que los empleados puedan ser honestos y hablar con franqueza sobre cómo utilizan la IA generativa en su trabajo, y así aprender de ello

Mi sugerencia es declarar una "amnistía de IA" para que los empleados puedan ser honestos y hablar con franqueza sobre cómo utilizan la IA generativa en su trabajo, y así aprender de ello. Como líder, puedes aprender de sus experiencias y trabajar para implementar estas herramientas de una forma más segura, responsable y conforme a las normas de la empresa. Pero eso no sucederá si los empleados no tienen la seguridad psicológica necesaria para decir la verdad.

La mayoría de las personas no buscan incumplir las reglas, sino lograr formas de ser más eficientes y efectivos en su tarea. Este enfoque no solo estimula la innovación, sino que también crea una oportunidad para que las organizaciones guíen y optimicen el uso de estas herramientas en beneficio de todos.

J.B.: Para terminar, un último consejo: ¿cómo pueden los managers impulsar la innovación en 2025?

P.L.M.: Les diría que recelen de la idea de fracasar rápido, porque con frecuencia se hace de una forma incorrecta, siguiendo el enfoque de la llamada “estrategia de espagueti en la pared”. En mi opinión, simplemente tirar un plato de espaguetis y ver qué se pegan es una negación del liderazgo.Hay que ser muy intencional en la estrategia y en el propósito

Creo firmemente en que hay que ser muy intencional en la estrategia y en el propósito. Definir bien dónde juegas y dónde asignas tus recursos. En ese marco, por supuesto, a lo largo del camino la gente fracasará, pero fallar allí es aprender. De hecho, en ese marco claro de un propósito y una estrategia, lo que se busca es que la gente lo intente, pudiendo fallar.

Pierre Le Manh, presidente y CEO de PMI, entrevistado por Justin Brady, comunicador, escritor y podcaster, en el Drucker Forum TV.

Imágenes: © druckerforum.org

Publicado en 2025.