Amy Edmondson: trabajar sin miedo

La profesora Amy C. Edmondson es una figura de renombre internacional en el estudio de las interacciones humanas y su papel en el éxito de las empresas. Su trabajo destaca, entre otros aspectos, la importancia del aprendizaje organizativo en la creación de entornos empresariales prósperos y de la seguridad psicológica. Sobre este último concepto versó su intervención para ReinforceUA, iniciativa puesta en marcha por MIM-Kyiv Business School para acceder al conocimiento de los mejores pensadores de todo el mundo y servir de apoyo intelectual e inspiración para la comunidad empresarial ucraniana.

Durante su exposición, Edmondson profundizó en la génesis del concepto de seguridad psicológica, compartió múltiples ejemplos y ofreció a los líderes una serie de recursos para avanzar en la construcción de entornos de trabajo psicológicamente seguros, tales como enmarcar el trabajo de una manera que invite a la franqueza, hacer preguntas que fomenten la participación activa y responder de manera productiva a las contribuciones de los miembros del equipo.

Antes de iniciar su presentación, la profesora de Liderazgo y Management de Harvard Business School expresó su profunda admiración, humildad y empatía, reconociendo las dificultades y desafíos que enfrentaban los participantes de la sesión, especialmente en contextos difíciles como la guerra. La seguridad psicológica es la creencia de que el entorno de trabajo es seguro para asumir riesgos interpersonales, como expresar ideas, admitir errores, o hacer preguntas sin temor a represalias

Seguridad psicológica y aprendizaje

Titulé esta sesión “Trabajar sin miedo”, basándome en las investigaciones que he realizado a lo largo de los años sobre la seguridad psicológica y el aprendizaje: dos prerrequisitos, incluso imperativos, en un mundo incierto.

¿Cómo se hizo tan popular el concepto de la seguridad psicológica? En parte, su popularidad comienza con un artículo de la revista The New York Times de hace ocho años: “Lo que Google aprendió de su búsqueda para construir el equipo perfecto”.

“Nuevas investigaciones revelan verdades sorprendentes”, expone el artículo, “sobre por qué algunos grupos de trabajo prosperan y otros fracasan”. Este extenso artículo del New York Times describió un estudio de tres años que tuvo lugar en Google, donde la investigadora Julia Rozovsky analizó 180 equipos. Julia descubrió que el mejor predictor de la seguridad psicológica fue un concepto y una medida desarrollada por mí 17 años antes. Mi medida había sido ampliamente utilizada en la investigación académica, pero aún no había llegado al público en general. Con ella, la investigadora encontró que la seguridad psicológica era el mejor predictor de las diferencias de rendimiento entre los equipos en Google.El concepto se popularizó tras la publicación de un artículo en New York Times sobre un estudio en Google, que descubrió que la seguridad psicológica era el factor más importante para predecir el rendimiento de sus equipos 

La seguridad psicológica se define como la creencia de que tu entorno de trabajo y tu contexto es seguro para asumir riesgos interpersonales. ¿Y qué es un riesgo interpersonal? Pues es cualquier cosa, desde expresar una idea loca hasta admitir un error. Es hacer una pregunta cuando no sabes bien qué hacer. Es expresar una preocupación sobre un curso de acción. Es ofrecer una perspectiva disidente. No es que estos comportamientos sean fáciles, sino que crees que son bienvenidos, porque crees que estás un lugar donde se habla con franqueza.

Alguien podría decir: “Claro, eso tiene sentido. Por supuesto, deberíamos hablar con franqueza”. Sin embargo, lo que hemos encontrado es que psicológicamente no es tan fácil como debería o podría ser. ¿Por qué? Seamos honestos –y creo que esto también es cierto incluso en los negocios ucranianos–: nadie se despierta por la mañana y salta de la cama porque no puede esperar para ir a trabajar y parecer ignorante, incompetente, entrometido o negativo. Claro que no. Todos nosotros, y especialmente en una jerarquía, preferimos vernos inteligentes, capaces, serviciales y positivos ante nuestros compañeros y, ciertamente, ante nuestros gerentes. Y, por lo tanto, de manera natural, y más a menudo de lo que nos damos cuenta, nos contenemos. Si no quiero parecer ignorante, simplemente no hago preguntas. Si no quiero parecer incompetente, no admito un error. Si no quiero parecer entrometido, no ofrezco nuevas ideas. Y si no quiero parecer negativo, no critico el statu quo. Así que el punto es que, a un nivel muy profundo en los sistemas sociales, contenerse es algo casi innato. Tal vez tus padres te enseñaron que esto era ser educado, y de hecho lo es; pero en el trabajo no podemos ser educados. Tenemos que ser francos, creativos, asumir riesgos y hablar.Si no quiero parecer ignorante, simplemente no hago preguntas. Si no quiero parecer incompetente, no admito un error. Si no quiero parecer entrometido, no ofrezco nuevas ideas. Y si no quiero parecer negativo, no critico el statu quo

Dos estudios esclarecedores

Me gustaría contarles, muy rápidamente, dos estudios formales de investigación que he realizado para mostrar el poder de esta variable, este constructo. Luego les explicaré brevemente cómo podrían crear más seguridad psicológica, más franqueza, más comportamiento de aprendizaje, donde están ahora; y les daré algunos ejemplos para respaldarlo.

Amy Edmondson en diferentes momentos de su intervención.

El primer estudio ocurrió en un entorno hospitalario. Mi exalumna Ingrid Nembhard y yo estudiamos 26 Unidades de Cuidados Intensivos en 26 hospitales de América del Norte, en EE.UU. y Canadá. Todos ellos estaban activamente comprometidos en proyectos de mejora de la calidad. Cada una de estas pequeñas organizaciones, de unos 100-120 empleados, tenía cuatro o cinco equipos dedicados a trabajos formales de mejora de la calidad. Ingrid y yo medimos, entre otros muchos factores, la seguridad psicológica. Preguntamos a los clínicos, en este caso 1.100 clínicos, qué tan cómodos se sentían al hablar en el trabajo. Los médicos que estaban en la cima de la jerarquía de estatus en este entorno eran los que más comodidad sentían al hablar; las enfermeras estaban en segundo lugar, y los llamados terapeutas respiratorios, un tipo de técnicos especializados, muy importantes en ese contexto, eran los que menos comodidad sentían.

Esto no nos sorprendió; esta era nuestra hipótesis número uno: que el estatus en la jerarquía médica predeciría la seguridad psicológica. Pero esto fue lo que sí nos sorprendió: cuando observamos unidad por unidad, lo que encontramos fue que el patrón inclinado no era consistente en todas ellas. De hecho, en algunas de las UCI, no importaba qué rol desempeñabas, tenías el mismo nivel, exacto, de seguridad psicológica: plano, plano y alto, lo que significa que en algunas de las otras unidades, más de la mitad, el patrón era incluso más pronunciado.

Nos preguntamos: “¿eso importa?". Sí. Durante los tres años de mejora de calidad que estudiamos, las unidades con una seguridad psicológica alta y equitativa tuvieron una mejora del 18% en comparación con sus contrapartes en términos de mortalidad y morbilidad, es decir, reducción de la muerte y el daño. Se salvaron vidas debido a la capacidad percibida de las personas para expresarse con franqueza y rapidez, lo que tiene sentido dada la complejidad y la naturaleza dinámica de la prestación de cuidados en una UCI.Se salvaron vidas debido a la capacidad percibida de las personas para expresarse con franqueza y rapidez, lo que tiene sentido dada la complejidad y la naturaleza dinámica de la prestación de cuidados en una UCI

Otra pregunta podría ser: “¿qué explica la diferencia?”. Ahondaré en esto más adelante y les contaré lo que hicieron de manera diferente esas unidades especiales con alta seguridad psicológica. Pero antes, quisiera mostrarles un ejemplo interesante, proveniente de un contexto muy distinto.

Se trata de un estudio con el profesor sueco de INSEAD, Henrik Bresman. Estudiamos 62 equipos de innovación en el sector farmacéutico alrededor del mundo. Estos equipos tenían experiencias diversas. Algunos tenían más diversidad de conocimientos, ya saben, química, biología, etc., mientras que otros eran más homogéneos en su experiencia.

Si les preguntara: “¿qué equipos esperaría que tuvieran mayor éxito en innovación?”, probablemente diría que los equipos con mayor diversidad de conocimientos, pues sabemos que la innovación requiere que diversas experiencias se unan. Yo también hubiera predicho eso. Pero aquí está lo que mostraron nuestros datos. Cuando teníamos a los 62 equipos en la mezcla, en el conjunto de datos, había una ligera, pero estadísticamente significativa, pendiente descendente; lo cual es exactamente lo contrario de lo que predijimos.

Así que los equipos con mayor diversidad de conocimientos tenían un desempeño inferior en comparación con los equipos más homogéneos. Quizá piensen: “eso no puede ser correcto”. Y tienen razón, es incompleto. Algunos de ustedes me dirán: ‘No me muestres una línea de regresión, muéstrame un gráfico de dispersión’”. OK, lo haré. Y ahora la trama tiene más sentido. Lo que vemos en ese gráfico es que, como muchos de ustedes tal vez predijeron, solo los equipos más diversos tenían realmente una gran posibilidad de lograr un desempeño innovador, de vanguardia; pero, desafortunadamente, muchos de ellos no lo hicieron bien en absoluto. En promedio, los equipos diversos tuvieron un desempeño inferior al de los equipos homogéneos, pero solo la innovación disruptiva realmente requería esa diversidad. Nos preguntamos entonces: “¿qué es lo que aumenta nuestras posibilidades de estar en el lado de la innovación en lugar del lado decepcionante?”. Probablemente ya lo vean venir: la seguridad psicológica. Efectivamente, tenían una desviación estándar más alta en seguridad psicológica que el promedio en los 62 equipos. Es decir, se descubrió que los equipos diversos solo alcanzaban su potencial innovador cuando existía un alto nivel de seguridad psicológica. Sin esta, la diversidad de ideas no se integraba eficazmente, lo que resultaba en un rendimiento inferior.

Alto compromiso con la excelencia y alta seguridad

Veamos una historia completamente diferente. Ahora sabemos que los equipos con talentos diversos tenían mayor potencial, como sospechábamos, pero enfrentaban desafíos, y sin seguridad psicológica no podían integrar esa diversidad de ideas y talentos para crear un desempeño innovador.

Hay algo esencial que debemos tener en cuenta aquí: la seguridad psicológica no es el objetivo final. Es una de las condiciones que debe estar presente para alcanzar tus metas, ya sea innovación, mejora de calidad, crecimiento en ingresos y ventas, incorporación de nuevas personas… Todas estas tareas tan desafiantes y orientadas al aprendizaje requieren que construyamos un entorno en el que creamos sinceramente que la franqueza es bienvenida.La seguridad psicológica no es el objetivo final. Es una de las condiciones que debe estar presente para alcanzar tus metas, ya sea innovación, mejora de calidad, crecimiento en ingresos y ventas, incorporación de nuevas personas…

Por eso es importante señalar que la seguridad psicológica no es toda la historia. Mucha gente escucha sobre este trabajo y luego piensa: “¿Estás diciendo que necesito tener seguridad psicológica y bajar un poco los estándares de rendimiento?”. No. Estoy diciendo que, como líderes, como miembros del equipo, una de tus responsabilidades es crear un entorno interpersonal de seguridad psicológica. Y la otra tarea importante es crear un entorno de rendimiento con un compromiso hacia altos estándares. Si no haces bien ambos, se produce lo que llamo “la zona de apatía”, donde la gente renuncia en el fondo pero se queda, aunque ni su corazón ni su mente están implicados. Si solo tuvieras seguridad psicológica, pero sin compromiso hacia la excelencia, estarías en la zona de confort. O estarías en la zona de ansiedad interpersonal, cuando sientes: “estoy comprometido, soy inteligente, estoy bien entrenado, pero simplemente no me siento capaz de expresarme, de pedir ayuda, de admitir un error o de señalar el error de otra persona”. Ese es un lugar peligroso en el que estar en un mundo incierto, complejo e interdependiente.

Este es nuestro objetivo: queremos estar donde el compromiso con la excelencia y el compromiso con la franqueza, ambos, sean altos. Si estás operando, como lo estamos todos, en un mundo complejo e incierto, entonces la zona de aprendizaje es lo mismo que la zona de alto rendimiento. No hay manera de lograr un alto rendimiento en un mundo incierto sin ambos: sin un entorno fuertemente comprometido con la excelencia y sin un entorno interpersonal muy seguro.No hay manera de lograr un alto rendimiento en un mundo incierto sin ambos: sin un entorno fuertemente comprometido con la excelencia y sin un entorno interpersonal muy seguro

“Caja de herramientas” del liderazgo

La cuestión es: “¿cómo lograrlo?”. Voy a ofrecer mi especie de caja de herramientas de liderazgo, por así decirlo, pero por favor sepan que la palabra liderazgo, al menos en inglés, describe acciones, describe cosas que haces para influir en otros. La palabra líder es un rol, y resulta que puedes ejercer liderazgo incluso cuando no estás en un rol de líder. Quiero enfatizar esto porque creo que cualquiera de nosotros puede hacer cosas que ayuden a construir seguridad psicológica.

Diapositiva compartida por Amy Edmondson durante su exposición para ReinforceUA.

Algunas de esas herramientas son:

- Enmarcar el trabajo.

- Invitar a la participación.

- Responder productivamente.

Puedes ejercer liderazgo incluso cuando no estás en un rol de líder. Cualquiera de nosotros puede hacer cosas que ayuden a construir seguridad psicológicaIlustraré cada uno de ellos. Enmarcar el trabajo significa llamar la atención sobre los atributos del trabajo que requieren aprendizaje mutuo. Como habrán escuchado, he hecho mucha investigación en la prestación de atención médica, así que veamos un ejemplo de este ámbito.

Julie Morath es una líder muy respetada en el campo de la seguridad del paciente. Cuando la estudié, era directora de operaciones en un centro médico de atención terciaria llamado Children's Hospital en Minnesota. Cuando se incorporó a esa organización hace 24 años, se dio cuenta de que estaba llena de personas que se culpaban y criticaban entre sí. Si algo salía mal, si había un error o un problema con un paciente, las personas eran rápidas en señalar con el dedo a los demás, y la situación nunca mejoraba. Así que se dijo: "Están pensando de la manera equivocada". Para Julie, la atención médica, por su naturaleza, es un sistema complejo propenso a errores. Eso significa que las cosas saldrán mal; eso es un hecho. La única cuestión es: “¿hablarás lo suficientemente rápido como para que podamos hacer algo al respecto y asegurar que los pacientes estén seguros?”. Antes de que ella llegara, el trabajo consistía simplemente en que, si eras lo suficientemente inteligente, si eras lo suficientemente bueno, harías lo correcto y todo saldría bien. Pero Julie dijo: "No importa lo inteligente que seas, lo bien entrenado que estés, las cosas saldrán mal. ¿Sabes por qué? Porque es un sistema complejo y propenso a errores". De esta manera, replanteó el trabajo desde sus mentes, ayudándoles a pensar de manera diferente sobre la labor que realizan. Les estaba diciendo: “cuando hablas, no estás señalando con el dedo, estás salvando vidas”. Se trata de un replanteamiento muy poderoso.Enmarcar el trabajo significa llamar la atención sobre los atributos del trabajo que requieren aprendizaje mutuo

Cuando estás replanteando, es útil pensar en el contexto, pues el contexto importa. Las cosas saldrán mal para todos nosotros, ya sea en la atención médica, en la ciencia o en una planta de manufactura, pero el contexto importa, ¿verdad? 

En el ensamblaje automotriz, las cosas no salen mal con mucha frecuencia. En otros contextos las cosas tampoco salen mal con mucha frecuencia, pero los riesgos son altos cuando lo hacen, como en una sala de operaciones de cirugía cardíaca. Y luego hay contextos, como el laboratorio científico, donde las cosas salen mal todo el tiempo. Las tasas de fallos varían, pero no todos los fallos son iguales, y no todos son malos. Estoy particularmente interesada, como verán en mi libro actual, que se traducirá al ucraniano este año, por los fallos inteligentes. Estos fallos inteligentes son aquellos que exploran una oportunidad en un territorio nuevo donde simplemente no existe una respuesta, donde estás impulsado por una hipótesis y has mantenido el coste y el alcance tan pequeños como sea posible. Y, por supuesto, te tomas el tiempo para aprender de ello.Los fallos inteligentes exploran una oportunidad en un territorio nuevo donde simplemente no existe una respuesta

La segunda cuestión acerca de la construcción de seguridad psicológica es simplemente hacer preguntas, más preguntas de lo normal. Cuando formulas preguntas, resulta muy incómodo para tus colegas no responder, pero asegúrate de que sean buenas preguntas.Una buena pregunta es aquella que nos enfoca en el tema en cuestión, que invita a una reflexión cuidadosa y que da espacio a las personas para responder

Una buena pregunta es aquella que nos enfoca en el tema en cuestión, que invita a una reflexión cuidadosa y que da espacio a las personas para responder. Algunas buenas preguntas nos ayudan a ir más allá: "¿Qué estamos pasando por alto?", "¿Qué piensan los demás?", "¿Qué otras opciones podríamos considerar?", "¿Quién tiene una perspectiva diferente?". Estas preguntas invitan a las voces calladas. Otras buenas preguntas son las que nos ayudan a profundizar: "¿Qué te lleva a pensar eso?", "¿Puedes explicarme tu razonamiento?", "¿Puedes explicar eso más a fondo?", "¿Qué podría pasar si...?". Estas son las herramientas de liderazgo más poderosas que existen para construir seguridad psicológica, porque ayudan a las personas a saber que es aceptable hablar.

Finalmente, monitorea tu respuesta. Responde productivamente. Debes estar orientado hacia el futuro y hacia el aprendizaje. Cuando alguien te trae malas noticias, di algo como: "Gracias por darme una visión clara de la situación. ¿Cómo puedo ayudar?". Y no: "¿Cómo demonios sucedió esto?". No te enojes, mantén la calma. "Gracias por darme una visión clara. ¿Cómo puedo ayudar?", con una orientación hacia el futuro.

Solo por diversión, entrevisté a un anestesiólogo en un centro de cáncer en Estados Unidos. Le pregunté: “¿Cómo se siente cuando alguien señala su error?”. La mayoría de nosotros, si somos honestos, diríamos que nos sentimos horrible, no nos gusta; pero el Dr. Cohen sostiene que es posible entrenarse para aprender una nueva respuesta: "Ahora me siento bien –afirma–. Me entrené para asociar que alguien señale mi error con que los pacientes reciban una mejor atención. Y también me hace saber que realicé bien mi trabajo, que he sido un buen líder porque he hecho posible que las personas hablen".Estas son las herramientas de liderazgo más poderosas que existen para construir seguridad psicológica, porque ayudan a las personas a saber que es aceptable hablar

Realmente, cuando construyes seguridad psicológica y haces que las personas puedan aprender y ser excelentes en un mundo incierto, estás enmarcando el trabajo de una manera que se genere un entendimiento compartido de la naturaleza compleja, incierta o novedosa de ese trabajo y lo que se necesita para hacerlo bien. Esto parte de la humildad de entender que necesitamos escuchar al otro. Asumir que: "Nunca he estado aquí antes, enfrentándome a un futuro desconocido" suscita una postura de curiosidad, desde la que formular buenas preguntas a tus colegas, a tus subordinados, a todos. Y finalmente, responder de una manera que esté orientada hacia el aprendizaje y el futuro, lo cual sucederá de modo natural si partes de un lugar de empatía.

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 Amy Edmondson, profesora de Liderazgo y Management de Harvard Business School, en su intervención para el proyecto ReinforceUA, iniciativa en cuya difusión colabora Executive Excellence, de la mano de su partner internacional Thinkers50.

Puede ver aquí el vídeo con la intervención completa más la entrevista posterior realizada por Vyacheslav Pokotylo, profesor de Estrategia de MIM-Kyiv Business School.

Imágenes interiores de Amy Edmondson: © druckerforum.org / Imagen recurso: © Freepik. 

Publicado en el verano de 2024.