Preguntas sobre la seguridad psicológica en el lugar de trabajo

Las respuestas de Amy Edmondson_

Tras su intervención para ReinforceUA, iniciativa puesta en marcha por MIM-Kyiv Business School, donde la profesora de Harvard Business School habló ampliamente sobre la organización sin miedo, Amy Edmondson contestó a las preguntas de todos los usuarios que siguieron la sesión.

Estas son algunas de ellas, seleccionadas y formuladas por Vyacheslav Pokotylo, profesor de Estrategia de MIM-Kyiv Business School.

VYACHESLAV POKOTYLO: Si miramos a los grandes gerentes de finales del siglo XX, encontramos entre ellos a bastantes personas que, digamos suavemente, no se preocupaban mucho por la seguridad psicológica de los empleados. Uno de los ejemplos más notorios es Jack Welch, conocido por su enfoque implacable, con todos sus trucos sobre clasificaciones y eliminación de personas consideradas "menos competentes". Sin embargo, fue considerado un gran líder. ¿Cuál es su opinión? ¿Este tipo de directivo tendría alguna posibilidad de tener éxito este año? ¿Qué ha cambiado para que no se considere que este estilo funcione bien?

AMY EDMONDSON: Una de las cosas que ciertamente me ha agradado ver es que la reputación de Welch ha decaído bastante en el siglo XXI, y no solo porque el mundo ha cambiado y es diferente ahora, sino porque, a medida que los investigadores y periodistas han revisado lo que hizo para ganar tanto crédito y éxito, se ha descubierto que, de manera explícita o no, estaba hipotecando el futuro por el presente. Gran parte del éxito financiero que disfrutó GE bajo su mando vino a costa de su éxito futuro. Esto es algo que ya está bien documentado. No intentaré hacerle justicia aquí, pero hay un libro magnífico llamado El hombre que rompió el capitalismo, que trata explícitamente sobre Welch y cómo su enfoque transformó muchas de las grandes potencias industriales en esencialmente compañías de servicios financieros que hipotecaban su futuro.

Me gustaría abordar más ampliamente esta cuestión, centrándome en los líderes del estilo "duro", el tipo de directivo de "mando y control", el que no quiere escuchar opiniones, el que está convencido de que es la persona más inteligente en la sala y simplemente dice "a mi manera o te vas". A veces parece que eso funciona. Los datos sugieren que puede ser así en una de dos condiciones. Una es cuando hay un entorno extremadamente predecible, donde la relación entre el beneficio y el proceso es muy clara. "Mientras lo hagas de esta manera y exactamente así, tendremos éxito". Ese tipo de contextos son cada vez menos frecuentes. Es difícil encontrar empresas donde haya una sola persona con una idea brillante y donde si todos los demás hacen lo que se les dice, serán rentables a lo largo del tiempo. 

Eso me lleva a la segunda parte. En muchos de los casos que cubro en The Fearless Organization parece que ese estilo funciona por un tiempo, como el caso de Martin Winterkorn en Volkswagen; pero luego se descubre que el aparente éxito de la compañía era en realidad una ilusión de éxito, que involucraba mucho encubrimiento y trampas, como desarrollar software para engañar a los reguladores porque la tecnología realmente no estaba lista para cumplir con los estándares de emisiones.

Este estilo de liderazgo también se dio en un banco muy famoso en EE.UU., Wells Fargo, llevando a que las personas no hablaran cuando tenían un problema. Al principio parece funcionar bien, pero luego los problemas salen a la luz.

Lo fundamental es que si tu entorno empresarial tiene incertidumbre, necesita resolver problemas o requiere innovación, deberás luchar para que las personas estén dispuestas a poner todo su corazón y mente en el trabajo.

V.P.: Adam Grant, de Wharton School de la Universidad de Pensilvania, publicó un libro basado en sus estudios sobre los "tomadores", aquellos a quienes no les gusta mucho compartir (por ejemplo, la información financiera no es muy solidaria con los compañeros de equipo) y los "dadores", que de alguna manera participan en ayudar a los demás aunque, en general, estadísticamente tendrán menos salario... ¿Cuál es su opinión sobre este tipo de situación entre el individuo y el equipo?

A.E.: Yo estudio el éxito organizacional, no el individual, pero diría que no se trata de una cuestión de bueno o malo. Las preguntas que me gustaría responder tienen que ver con: ¿Cómo puede tu equipo o tu organización, o incluso tu nación, prosperar? ¿Cómo puedes prosperar en el futuro? Cuando uno toma esa pregunta como la principal, obtiene una respuesta diferente a cuando se cuestiona: "¿Qué me dará el salario más alto a corto plazo? ¿Vale la pena?".

A menudo digo a mis estudiantes que en EE.UU. tendemos a confundir el avanzar con el éxito. Avanzar es un tipo de éxito, pero marcar una diferencia también es un tipo de éxito. Mi cuadrante favorito es aquel donde avanzas y haces una diferencia, donde tienes éxito personal en tu carrera, y no es a expensas de los demás, no eres como un "tomador", sino como un miembro del equipo o de un grupo más grande que es importante para ti.Mi cuadrante favorito es aquel donde avanzas y haces una diferencia, donde tienes éxito personal en tu carrera, y no es a expensas de los demás

Creo que, en última instancia, podríamos mostrar diferencias en los salarios. Aunque en realidad las personas cuyas vidas laborales se sitúan en el cuadrante superior derecho, donde realmente han hecho una diferencia para los demás y han logrado cierto éxito personal, tendrán vidas más significativas, más llenas y relaciones más enriquecedoras; y opino que ese es el tipo de verdadera riqueza que la mayoría de nosotros desea profundamente.

V.P.: Muchas gracias. Pasemos a algunas preguntas del público. Aquí va una muy importante para Ucrania: “¿Podríamos aplicar el mismo concepto de seguridad psicológica a los equipos militares, especialmente en Ucrania hoy en día, cuando muchas personas civiles fueron reclutadas y se unieron a equipos militares con un clima organizacional diferente, ante una amenaza de guerra? La naturaleza de nuestros líderes militares más fuertes revela que tienen poca o ninguna tolerancia al error.

A.E.: Cada año tengo oficiales militares en mis clases y a veces también enseño programas completos para ellos, así que estoy bastante familiarizada con el contexto y con lo que los líderes más sabios dirían. Incluso el libro del General Stanley A. McChrystal es muy interesante en este punto.Solemos confundir el derecho a tomar la decisión con la necesidad de recibir aportes. Un líder fuerte en el contexto militar debe estar interesado en escuchar a su equipo porque sabe que le faltarán datos; no es omnisciente

Lo primero de todo es no confundir el derecho a tomar la decisión con la necesidad de recibir aportes. Un líder fuerte en el contexto militar debe estar interesado en escuchar a su equipo porque sabe que le faltarán datos. No es omnisciente, y por lo tanto, tiene la responsabilidad y la autoridad de tomar la decisión final, la cual no será una votación y no siempre será popular. Lo que no quiere hacer es tomar una decisión que no esté informada, o que un miembro del equipo o del regimiento podría haberle dicho de antemano que no funcionaría. La historia militar está llena de decisiones equivocadas, no malas en retrospectiva, sino malas desde el principio porque las personas tenían miedo de hablar.

Así que el líder fuerte en el contexto militar dice: "Necesito escucharlos. No soy omnisciente. Y cuando tome la decisión, será final y la cumpliremos. ¿Cómo puedo ayudar?". Es una postura fuerte, pero es una postura que reconoce las limitaciones humanas y la necesidad desesperada de recibir aportes.

V.P.: ¿Cómo se mide la seguridad psicológica en el trabajo en equipo?

A.E.: Hay una encuesta validada con siete ítems que puedes encontrar en www.fearlessorganizationscan.com, es gratuita. Muchos estudios de investigación no usan los siete ítems, pero sigue funcionando si se usan tres o cuatro. Puedes pensar y notar hasta qué punto las personas parecen estar dispuestas a asumir riesgos, si no quieres llegar a utilizar la medición formal. Estoy a favor de las mediciones, pero también puedes observar cuántas malas noticias versus buenas estás escuchando; cuántas veces escuchas a las personas pedir ayuda en lugar de decir que todo está bien... y si no estás escuchando nada negativo y todo parece demasiado positivo, probablemente sea porque no hay suficiente seguridad psicológica.

V.P.: En este momento, existe una lucha por encontrar un terreno común. Tenemos personas muy impulsadas por sus propias opiniones sobre lo que está bien y lo que está mal. ¿Cómo se pueden hacer negocios juntos? ¿Qué recomendaría para comenzar a construir seguridad y cómo avanzar hacia ella?

A.E.: Es muy difícil, y en este punto me gustaría enfatizar la importancia de las habilidades. La seguridad psicológica describe una propiedad emergente, el clima interpersonal que surge en un grupo; y ese es un gran ambiente si quieres hacer cosas difíciles juntos, pero también requiere habilidad.

Hace varios años, escribí un artículo en la California Management Review con mi amiga y colega Diana Smith, titulado "Too Hot To Handle? How to Manage Relationship Conflict". Trata sobre cómo tener conversaciones productivas acerca de temas divisivos. En ese momento, no estábamos mirando desacuerdos políticos o sociales, sino observando equipos de negocios o equipos ejecutivos que discrepaban enérgica y profundamente sobre decisiones estratégicas o sobre la dirección a tomar en la empresa. El problema con esto es que suena como algo que podrías resolver lógicamente, ¿verdad? Pero cuando estamos en desacuerdo con alguien sobre cosas en las que realmente creemos que tenemos razón, nos volvemos emocionales. Comenzamos a hacer atribuciones sobre la otra persona que son claramente desfavorables. Ya no es lógico y se vuelve personal.

Describimos las habilidades que se necesitan para manejar estas conversaciones difíciles, y son, en general, autoconsciencia y autogestión, más una especie de inteligencia emocional, si se quiere, para reconocer cuándo te estás enquistando en algo que no es útil ni productivo. Tienes que trabajar en cerrar esa brecha, aprender a pausar y desafiar tus suposiciones y creencias automáticas. Tienes que volverte un poco más curioso y compasivo con el otro. Y, por supuesto, ayuda si la otra persona también lo está haciendo.Cuando estamos en desacuerdo con alguien sobre cosas en las que realmente creemos que tenemos razón, nos volvemos emocionales. Comenzamos a hacer atribuciones sobre la otra persona que son claramente desfavorables. Ya no es algo lógico; se vuelve personal

El segundo conjunto de habilidades se relaciona con tener conversaciones productivas, llenas de preguntas y explicaciones cuidadosas del tipo: “Yo lo veo de esta manera porque estos son los datos que estoy considerando. ¿Qué me estoy perdiendo?”. Es un tipo de conversación más equilibrada y basada en datos.

La tercera competencia que describimos se llama gestionar las relaciones. Se trata de tomarse el tiempo para construir conexiones genuinas y relaciones a través de esas grandes divisiones. Pero nada de lo que acabo de decir es fácil. Todo requiere un compromiso y un deseo auténtico de querer participar en un aprendizaje mutuo y en conversaciones con los demás.

Aprendí mucho de Diana al escribir ese artículo, porque ella es muy hábil. Yo soy muy académica, así que fue una gran experiencia para mí.

V.P.: En la exposición mencionaste los fracasos y errores. ¿Entiendo correctamente que los equipos que cometen más errores pero trabajan en un entorno de seguridad psicológica son más exitosos? ¿Es importante para los equipos reportar más errores?

A.E.: Somos humanos y cometemos errores. Cuando estamos en nuestro mejor momento, podemos minimizarlos, pero los errores ocurrirán. Los cometeremos accidentalmente de vez en cuando, y cuando se ocultan, suceden cosas peores. Cuando los problemas no se detectan ni se corrigen de manera oportuna, se agrandan.No queremos equipos que cometan más errores, pero queremos equipos que estén dispuestos y sean capaces de reportar los errores que han cometido para que puedan corregirlos a tiempo y así poder desempeñarse mejor

Lo que mis datos han demostrado es que, ciertamente, no queremos equipos que cometan más errores, pero queremos equipos que estén dispuestos y sean capaces de reportar los errores que han cometido para que puedan corregirlos a tiempo y así poder desempeñarse mejor.

Realicé un estudio sobre la predicción de errores y resultó que teníamos un sesgo de reporte serio. No sabíamos cuántos errores se estaban cometiendo, solo sabíamos cuántos errores se estaban reportando. Es fácil pensar que los errores reportados son datos perfectos, pero no lo son en la mayoría de los casos.

V.P.: Existe una tendencia natural, incluso un deseo, de las personas a permanecer en su zona de confort. La pregunta es: ¿qué hacer con quienes no quieren moverse hacia un entorno de aprendizaje, más estresante, que podría ser más saludable, lo que significa más seguro, pero que afecta a la organización?

A.E.: Esa es una pregunta tan antigua como la humanidad misma. No hay una respuesta simple a cómo motivar a las personas para que quieran cambiar, pero el enfoque general es que las personas necesitan ver que el cambio será en su mejor interés. Esto es parte venta y parte creación de la oportunidad para que aprendan y cambien cosas para que puedan mejorar.No hay una respuesta simple a cómo motivar a las personas para que quieran cambiar, pero el enfoque general es que las personas necesitan ver que el cambio será en su mejor interés

La parte de la venta es alguna variación de "este es el objetivo, esta es la misión o el propósito que es significativo para nosotros, y la única forma de llegar allí es si cambiamos ciertos aspectos de nuestros procesos o comportamientos”. Nadie quiere cambiar solo por cambiar, pero la mayoría de nosotros lo hará por algo que nos importa o creemos que es significativo. Imagina cuando una pareja joven tiene su primer hijo. Las cosas que nunca hubieran pensado que serían atractivas en su vida, como salir menos, de repente son atractivas. Cambian todo porque están muy motivados para cambiar debido a este nuevo bebé. Tienes que encontrar aquello que hace que el cambio valga la pena, no puedes forzar el cambio. El empuje no funciona, la atracción funciona mejor.

V.P.: Hablamos de liderazgos fuertes, pero ¿qué es un líder débil y cómo no mostrar debilidad? Una posibilidad de no mostrar debilidad es ser duro con quienes cometen errores.

A.E.: Creo que hay una enorme fortaleza en la vulnerabilidad. Y por vulnerabilidad no me refiero a debilidad, sino al reconocimiento honesto de que no tienes una bola de cristal y no puedes ver el futuro, no tienes el poder de cambiar mágicamente el mundo. En cierto sentido, todos somos vulnerables a lo que la vida o el entorno global nos arroje. La pregunta para mí es: ¿eres lo suficientemente fuerte para decirlo o eres débil y tratas de ocultarlo?Hay una enorme fortaleza en la vulnerabilidad, en el reconocimiento honesto de que no tienes una bola de cristal y no puedes ver el futuro, no tienes el poder de cambiar mágicamente el mundo

Lo que creo que a menudo sucede con los líderes es que ellos saben que son falibles, pero no saben que nosotros también sabemos que ellos lo son. Así que los líderes tienen que cerrar esa brecha. Quienes lo consigan serán más efectivos y tendrán una cierta fortaleza.

Tomas Chamorro-Premuzic y yo escribimos un artículo hace dos años que acaba de ser seleccionado para una edición especial de Harvard Business Review titulado: "Por qué los líderes necesitan vulnerabilidad, no bravuconería". La fanfarronería es un tipo de masculinidad falsa que, en última instancia, no funciona muy bien en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo.A menudo los líderes saben que son falibles, pero no saben que nosotros también sabemos que lo son

V.P.: Durante todos estos años de investigación ha conocido a muchas personas. ¿Qué ha sido lo más impactante?

A.E.: Creo que la sorpresa, que continúa, es la dificultad que tienen las personas, especialmente los líderes empresariales, para dejar de lado suposiciones obsoletas. Por ejemplo, la suposición de que la relación entre esfuerzo y éxito es directa; si trabajas duro, tendrás éxito. Si no trabajas duro, fracasarás.

En realidad, si trabajas duro y estás en un laboratorio científico o en un campo de batalla, a veces las cosas no saldrán como esperabas simplemente por la naturaleza de la situación. Tenemos que aprender a darnos cuenta de que incluso el mejor esfuerzo, ante la incertidumbre y la complejidad, a veces fallará. Tenemos que aprender a aceptar la realidad.

 Amy Edmondson, profesora de Liderazgo y Management de Harvard Business School, en su intervención para el proyecto ReinforceUA, iniciativa en cuya difusión colabora Executive Excellence, de la mano de su partner internacional Thinkers50.

Puede ver aquí el vídeo con la intervención completa más la entrevista posterior realizada por Vyacheslav Pokotylo, profesor de Estrategia de MIM-Kyiv Business School.

Imagen de apertura de Amy Edmondson: © druckerforum.org 

Publicado en el verano de 2024