Comprometiendo corazones y mentes en un viaje de cambio

Cuando los empleados se mueven por un sólido sentido de pertenencia, cuando sienten un propósito existencial superior al de la misión de la organización, cuando sus líderes son ejemplos inspiradores y los involucran como parte activa e imprescindible de la transformación, solo entonces empieza a vislumbrarse un compromiso colectivo con un futuro mejor.

“¿Cómo comprometer los corazones y las mentes de nuestra gente mientras nos embarcamos en cualquier viaje de cambio? ¿Y qué papel juegan los líderes?”, se preguntó Tiffani Bova, responsable de moderar uno de los paneles del 15th Global Peter Drucker Forum.

Para profundizar en esta cuestión donde el componente humano es crítico, Bova contó con la ayuda del profesor de Stanford, Behnam Tabrizi; de Anjana Mistry, Chief Financial & Operations Officer de la firma Emergn; de Tony Park, People & Culture team leader de la fintech coreana Toss, y del partner de McKinsey & Company, Patrick Guggenberger. A través de aprendizajes internos de distintas empresas, del análisis de estudios, de sus propias investigaciones y de la experiencia profesional y personal, los participantes fueron desenmarañando las claves para involucrar la mente, el corazón –“y hasta el alma”, como apuntó Tabrizi– de los empleados en cualquier esfuerzo transformador. 

Sentido de pertenencia

TIFFANI BOVA: Según una estadística de 2019, una empresa promedio realizaba alrededor de media docena de proyectos de transformación al año. Hacia final de 2021 y principio de 2022, el número de proyectos de transformación de una empresa se había duplicado. Son las personas quienes realmente tienen que ejecutar esos proyectos de transformación, así que queremos asegurarnos de que la gente esté dispuesta y comprometida con el propósito de la organización.

Anjana, en Emergn habéis estado involucrando a los empleados con un enfoque muy pragmático. Cuéntanos con más detalle, por favor, ¿qué significa eso exactamente?

ANJANA MISTRY: Se ha hablado mucho de “cisnes negros” en los últimos años. Hemos tenido guerras, la pandemia y cambios en la forma de trabajar de las personas como efecto. Todo esto nos ha enseñado que necesitamos marcos donde podamos cuidar realmente de nuestra gente, haciéndoles sentir valorados y que forman parte de la organización. Las cuatro palabras tras las que nos hemos unido para este fin en Emergn son: pertenencia, rodear, cuidar y estar alineados. Pueden ser palabras típicas de negocios, pero son las aseguran que nuestra gente sepa que importan.

El año pasado, Maud Bailly, CEO de Accor, habló en este foro sobre lo ocurrido con sus hoteles durante el covid y también cómo los utilizaron para acoger a los ucranianos desplazados. Eso generó un gran sentido de pertenencia en la compañía, porque los empleados se sintieron comprometidos con lo que estaba haciendo. "Si los individuos carecen de conexión emocional con su lugar de trabajo y con sus colegas, disminuye la calidad del trabajo". Anjana Mistry

En el mundo actual, la desconexión es prevalente y para nosotros es crucial reflexionar sobre nuestro propósito y la importancia de pertenecer. Cuando los individuos se sienten desapegados, cuando carecen de una conexión emocional con su lugar de trabajo y con sus colegas, disminuye la calidad del trabajo y la lealtad. Esta desafección a menudo resulta en que los empleados se vayan en busca de otras oportunidades o, peor aún, se retraigan en sí mismos. Reconociendo estos desafíos, en Emergn tomamos medidas decisivas para asegurar que nuestros miembros se sintieran apoyados y conectados. Nuestro objetivo era prevenir el aislamiento, mejorar la retención y empoderar a los empleados para que sobresalieran. Logramos esto fomentando un entorno virtual seguro y enfatizando cuatro pilares clave de pertenencia:

• Pertenencia Global: Conectarse con causas mayores que nosotros mismos, sintiéndose parte de una misión más amplia.
• Pertenencia Profesional: Enfocarse en el crecimiento personal y el desarrollo de habilidades con intención.
• Pertenencia por Ubicación: Sumergirse en nuestra cultura, convirtiéndose en una parte activa de nuestros equipos, comunidades y participando en iniciativas de RSC.
• Pertenencia Empresarial: Asegurar que el trabajo que hacemos sea significativo y contribuya a la calidad de nuestro resultado.

Estos pilares siguen guiándonos y nos recuerdan que nuestro esfuerzo por crear un sentido de pertenencia es continuo. Cada año, introducimos diversas actividades para reforzar los pilares, demostrando nuestro compromiso con el fomento de un entorno de apoyo e inclusivo. Este enfoque nos permite abordar los retos no como obstáculos insuperables, sino como oportunidades para el crecimiento y la mejora. Así es como hemos logrado construir un equipo resiliente y cohesionado.

T.B.: Me interesaría escuchar más opiniones acerca de la palabra pertenencia, cuyo uso es frecuente, aunque ciertos líderes de organizaciones con las que he trabajado se sientan un poco incómodos con ella. ¿Qué quiere decir? ¿Cómo se genera una cultura donde la pertenencia signifique algo para la gente, ya que puede representar cosas muy distintas?

BEHNAM TABRIZI: Mi investigación reciente se centra en lo que distingue a empresas de élite como Amazon, Apple, Tesla y Microsoft, especialmente su capacidad para innovar y transformarse continuamente. He descubierto que estas compañías comparten un rasgo común: un profundo compromiso con un "propósito existencial" que va más allá de una simple declaración de misión. "Las compañías con capacidad para transformarse continuamente comparten un rasgo común: un profundo compromiso con un "propósito existencial" que va más allá de una simple declaración de misión". Behnam Tabrizi

Este propósito es algo que realmente resuena en las personas. Tomemos Tesla, por ejemplo, que tiene como objetivo acelerar la transición del mundo hacia una energía sostenible. Incluso han abierto sus patentes para que cualquiera las use, un movimiento que podría parecer contraintuitivo. Sin embargo, Tesla cree que este enfoque estimula la innovación, animándoles a mantenerse por delante de la competencia. En empresas como Apple, Tesla o Amazon, los empleados están profundamente conectados con la misión de la compañía, a veces viendo su trabajo como una cuestión de vida o muerte. No solo están comprometidos; están apasionados. Esta pasión y sentido de pertenencia son vitales, sobre todo si se tiene en cuenta que los empleados desvinculados cuestan significativamente a la economía, según Gallup. Por eso, fomentar un sentido de propósito existencial, conectando los valores más profundos de los empleados con los objetivos de la organización, es una tarea crítica para los líderes.

T.B.: ¿Y, desde el punto de vista de McKinsey, Patrick?

PATRICK GUGGENBERGER: Creo que hay una distinción significativa entre pertenencia y propósito, aunque ambos son indiscutiblemente cruciales, como sugiere nuestra última investigación. 

Durante lo que se ha denominado la Gran Renuncia, especialmente en EE.UU., hemos observado una tendencia sorprendente: un gran número de empleados renunciando sin un plan claro para sus próximos pasos. Al profundizar en las razones detrás de estas decisiones, no era el salario o el título del puesto lo que buscaban. La falta de pertenencia emergió como la razón principal de su partida. "De acuerdo con nuestra investigación, la falta de pertenencia emergió como la principal razón del abandono del trabajo durante la denominada Gran Renuncia". Patrick GuggenbergerDesde mi perspectiva, fomentar un sentido de pertenencia dentro de una organización cae bajo la responsabilidad del liderazgo, una cualidad que, lamentablemente, no es tan prevalente como debería ser. Con demasiada frecuencia, nos encontramos con gerentes adeptos a dictar qué necesita hacerse y cuándo, pero que se quedan cortos en escuchar verdaderamente a sus empleados o guiarlos de manera que cultiven una cultura de liderazgo y, con ella, un sentido de pertenencia. Al respecto, abogo firmemente por un enfoque revitalizado en el desarrollo del liderazgo. Tales iniciativas han sido severamente reducidas por recorte de costes, pero es imperativo que recarguemos estos esfuerzos. Necesitamos proporcionar a los líderes la oportunidad de transformarse en líderes genuinos que entiendan cómo fomentar un sentido de pertenencia entre sus equipos

T.B.: Tony, tienes un entorno autorregulado interesante. 

TONY PARK: Sí, y para apoyar lo que dijo Patrick, me gustaría contar una anécdota. Durante el covid, como en la mayoría de los países y empresas, el gobierno de Corea recomendó que el 30% trabajara de forma remota. No era un mandato, solo una recomendación. Así que, como en Toss no tenemos gerente ni gestionamos de arriba hacia abajo, simplemente dijimos: “Anunciémoslo y veamos qué sucede”. La primera semana, solo el 5% trabajó desde casa. También tenemos otra dinámica interesante, y es que todo el mundo tiene una tarjeta de crédito de la empresa, con la que pueden gastar como deseen; nadie audita esa tarjeta. A medida que pasaban las semanas, el teletrabajo empezó a aumentar hasta el 10%. Esto duró unos dos meses. Finalmente, el covid se intensificó en Corea y el gobierno insistía en cumplir el 30%. Así que dijimos: “Equipo, no estamos alcanzando nuestro objetivo aquí. Así que, si tenemos que hacerlo, cerraremos la empresa, cerraremos la oficina”. Los equipos nos dijeron entonces que, si lo hacíamos, se irían a un hotel y alquilarían una sala de conferencias para trabajar desde allí y se lo cargarían a la empresa. Recibimos unas 50 solicitudes de equipos comunicando que lo harían. De modo que nunca cerramos la oficina y nunca tuvimos más del 15% de empleados trabajando de forma remota. Durante el punto más álgido de covid, el 85% continuó yendo a la oficina. Y la razón principal es que fue su elección; eso era lo que querían hacer. Decidieron seguir trabajar juntos como equipo, porque eran más productivos de esa manera. Fue una dinámica interesante. Incluso hoy, cuando Corea ha abrazado realmente el trabajo, todavía somos alrededor del 80% de empleados los que vamos a la oficina, y un 20% trabaja desde casa. E incluso estas personas van a la oficina unos tres días a la semana, cuando nadie les dijo que tenían que hacerlo y, por supuesto, nunca se ha vinculado la asistencia a ningún incentivo. Ha sido una dinámica interesante y seguiremos viendo cómo se desarrolla. "Apenas un 10% de nuestra plantilla optó por trabajar de forma remota durante el covid. La forma en que los equipos se unieron y tomaron posesión de la decisión dice mucho de su sentimiento de conexión con la empresa". Tony Park

Creo que, en diferentes partes del mundo, este no habría sido el caso; pero considero que la forma en que los equipos se unieron y tomaron posesión de la decisión dice mucho sobre su disposición y sentimiento de conexión con la empresa. Por el hecho de que “me siento conectado con la empresa, me importa lo suficiente, quiero estar allí no solo por mis compañeros de trabajo, sino también por los clientes”, y eso se dio de una forma de dentro hacia afuera. 

Sistematización y fracaso

T.B.: Tabrizi, los procesos de cambio tienen connotaciones muy diferentes dependiendo de dónde te encuentres en la organización. Si estás en el departamento de marketing, un cambio de cliente significa una cosa; si estás en RR.HH., un cambio de incorporación significa algo diferente, ¿verdad? Estamos discutiendo este proceso de cambio que suele ser liderado por los gerentes, pero hay una estadística que refleja que el empleado promedio obtiene su primera promoción a finales de los veinte años y no recibe su primer entrenamiento de gestión hasta mediados de los treinta. Durante los primeros cinco a seis años como gerente, nunca ha sido entrenado. Entonces, ¿cómo reconcilias este compromiso de corazones y mentes ante los muchos cambios cuando las personas que están gestionando pueden no tener, de hecho, las habilidades necesarias para ese viaje de cambio?

"El proceso de cambio suele ser liderado por los gerentes, pero la estadística revela que, durante los primeros 5-6 años, no reciben entrenamiento. ¿Cómo reconcilias este compromiso con el cambio cuando quien está gestionando puede no tener las habilidades necesarias para ese viaje?". Tiffani Bova

B.T.: Reflexionando sobre la multitud de proyectos de transformación dentro de una sola empresa, me alarma escuchar el dato anterior de 12 viajes de transformación separados simultáneamente. Está claro que este enfoque disperso hacia la transformación necesita una estrategia más unificada y holística. Intentar múltiples transformaciones al mismo tiempo puede llevar a la fatiga del cambio entre los empleados, quienes se cansan de constantes y descoordinados cambios de dirección. Es crucial simplificar estos esfuerzos para reducir la confusión y la sobrecarga."Intentar múltiples transformaciones al mismo tiempo puede desembocar en empleados cansados de constantes y descoordinados cambios de dirección. Es crucial simplificar estos esfuerzos para reducir la confusión y la sobrecarga". Behnam Tabrizi

Además, abogo por involucrar tanto las mentes como los corazones de los empleados formando grupos de voluntarios dentro de la organización. Estos grupos deben operar en una estructura plana con mínima jerarquía, permitiéndoles abordar y desafiar los problemas existentes de manera más efectiva, similar a navegar por Matrix, como se representa en la conocida película. Viendo las organizaciones a través de este prisma, a menudo me pregunto cómo individuos, encarnando el espíritu de personajes como Neo o Trinity, navegarían e implementarían cambios transformadores. Creo firmemente que la forma más efectiva de entre-namiento no se encuentra en las configuraciones de aula tradicionales, sino a través del aprendizaje experiencial, práctico. Los proyectos transformadores ofrecen las mejores oportunidades para cambios culturales, siempre que se realicen en armonía. Es imperativo alejarse del enfoque de la "moda del mes" que abruma y aísla a los empleados. Lo último que deberíamos hacer es introducir otra iniciativa de cambio a una fuerza laboral ya agotada.

T.B.: Lo has clavado. Si cambiar el propio comportamiento personal lleva un poco más de 60 días y tienes 12 proyectos de cambio, ¿cuándo esperas que realmente absorban ese cambio? Especialmente si es un cambio de comportamiento. 

Patrick, hablamos sobre la pertenencia y los procesos de cambio, pero no siempre funciona; hay fracasos en el camino. ¿Tienes alguna investigación sobre cuáles son los factores clave que conducen al fracaso en esta área? Porque, si podemos identificarlos, potencialmente podremos evitar los fallos.

P.G.: Compartiré una estadística sorprendente: cuando examinamos programas de transformación a gran escala –no solo los proyectos menores dentro de una organización–, un asombroso 70% falla en entregar sus resultados esperados. Esta alta tasa de fracaso resalta una realidad desalentadora: las organizaciones luchan con el cambio porque el cambio en sí es desafiante. Sin embargo, nuestra investigaciónmuestra que un enfoque sistemático al cambio puede aumentar la tasa de éxito de una organización en ocho veces. Permíteme ilustrar esto con un ejemplo. Imagina que una organización decide que, a partir de mañana, todos irán al trabajo en bicicleta, dejando de lado los coches y el transporte público. Aquí están los cuatro componentes críticos que pueden hacer que una iniciativa transformadora sea exitosa:

Modelado de rol: El impacto del liderazgo en cualquier transformación no puede subestimarse. Si, un mes antes de cualquier comunicación oficial, los empleados ven a los líderes clave yendo al trabajo en bicicleta, llueva o haga sol, se envía un mensaje poderoso. Este acto por sí solo puede inspirar a otros a comenzar a ir en bicicleta, demostrando el cambio de comportamiento que apuntamos a ver, de manera natural y sin ninguna directiva formal."El impacto del liderazgo en cualquier transformación no puede subestimarse". Patrick Guggenberger

Fomentar la comprensión y convicción: No es suficiente decir a los empleados que cambien a las bicicletas. Necesitan saber por qué está ocurriendo este cambio. Comunicar las razones detrás del cambio –ya sea por sostenibilidad, salud u otros motivos– es crucial. Los empleados deben entender y comprar la razón para verdaderamente alterar sus mentalidades y comportamientos subyacentes.

Proporcionar herramientas y entrenamiento: El cambio es imposible sin las habilidades y recursos necesarios. Si alguien no sabe cómo montar en bicicleta o no tiene una, simplemente no podrá cumplir. Esta analogía se extiende a todos los programas de transformación: el éxito depende de asegurar que los empleados tengan las habilidades y herramientas requeridas.

Mecanismos de refuerzo: Por último, el papel de los incentivos y la gestión de consecuencias es vital. Reconocer y recompensar a aquellos que se adaptan tempranamente puede fomentar una adopción más amplia, mientras que la falta de consecuencias por el incumplimiento puede socavar el esfuerzo. Por ejemplo, soportar un viaje nevado al trabajo solo para encontrarse con colegas que no participaron puede ser desalentador y desmotivador."Al ser sistemáticos y consistentes, podemos tener ocho veces más probabilidades de éxito en nuestros esfuerzos de transformación". Patrick Guggenberger  

Reunir estos cuatro elementos de manera sistemática puede aumentar drásticamente la probabilidad de éxito en cualquier programa de transformación. Es una revelación darse cuenta de que al ser sistemáticos y consistentes, podemos tener ocho veces más probabilidades de tener éxito en nuestros esfuerzos de transformación. Para mí, eso es una perspectiva increíblemente poderosa. 

T.B.: Tony, en vuestro contexto de autorregulación, sin gestión, ¿quién está identificando los “fracasos” o que algo no funciona y necesita ser corregido, ajustado, o tal vez dejar de hacerse por completo?  

T.P.: Es realmente fascinante y estoy de acuerdo con Patrick, porque mucho de lo que dijo resuena con lo que experimentamos en nuestra propia organización, especialmente en lo que respecta a la estructura de gestión tradicional mínima.  

En nuestra compañía, las ideas brotan orgánicamente. No es inusual que conceptos innovadores emerjan de individuos que no son directamente responsables del resultado del proyecto. Tomando una pista de la analogía de la bicicleta de Patrick, cuando alguien propone una idea –como inventar una nueva bicicleta–, otros naturalmente se sienten atraídos hacia ella. Aprovechamos plataformas como Slack, para una total visibilidad y transparencia. Cada proyecto, cada flujo de trabajo, está abierto para que todos lo vean, permitiendo a cualquiera unirse a un proyecto que le interese. Esta colaboración orgánica fomenta un ambiente único donde los fallos son rápidamente identificados y abordados por el equipo, que podría incluir a cualquiera, desde el CEO hasta el CTO. A pesar de tener algunos ejecutivos de nivel C, su rol no es dictar la estrategia sino contribuir como cualquier otro miembro del equipo, ofreciendo ideas y retroalimentación."Hemos decidido conscientemente abrazar el fracaso, no porque aspiremos a fallar, sino porque queremos fomentar un ambiente donde se alienten ideas grandes y audaces". Tony ParkEsto me lleva a un punto importante sobre el fracaso. Hemos decidido conscientemente abrazar el fracaso, no porque aspiremos a fallar, sino porque queremos fomentar un ambiente donde se alienten ideas grandes y audaces. Incluso hemos tejido esto en nuestros valores fundamentales, enfatizando que está bien fallar. La responsabilidad es crucial, pero cuando alguien falla, no lo marginamos ni imponemos consecuencias negativas. En su lugar, lo alentamos a seguir adelante, a sumergirse en el próximo proyecto y a buscar el siguiente gran avance. Esta filosofía ha sido un cambio de juego para nosotros, promoviendo una cultura de innovación y resiliencia.  

Involucrar los corazones 

T.B.: Es interesante y refleja en la práctica lo que Patrick estaba diciendo. ¿Cuál es tu opinión, Anjana?

A.M: Voy a ofrecer una perspectiva diferente. Reflexionando acerca de lo discutido, la idea de unirnos depende de una alineación filosófica. Es ampliamente reconocido, apoyado por la investigación de RR.HH., que la gestión tradicional del rendimiento se queda corta. Necesitamos una mezcla de habilidades profesionales y habilidades blandas. Este año, hemos implementado en Emergn algo sobre lo que hemos estado conceptualizando y parcialmente implementando por un tiempo: el marco de talento increíble. 

Estar alineados filosóficamente con la misión de la empresa y los proyectos que emprendemos es la idea central de este marco. Se trata de ver el panorama más amplio, reconociendo que nuestros esfuerzos trascienden los intereses individuales. Bajo este marco, la alineación filosófica no es solo un objetivo elevado; es práctico. Asegura el dominio sobre nuestras áreas de negocio, impulsándonos a seguir adelante y cumplir con nuestras responsabilidades, porque estamos en sintonía con nuestros roles y los objetivos más amplios. Esta alineación conduce a la consistencia y a una comprensión más profunda de la importancia de los aspectos personales del trabajo, más allá de las meras calificaciones o certificaciones. 

Estamos cambiando nuestro enfoque para reconocer el elemento humano de ser parte de una empresa y fomentar un sentido de pertenencia. Al enfatizar las 'piezas blandas' del talento es increíble, buscamos nutrir el potencial de cada empleado para contribuir a nuestro éxito colectivo. El talento increíble, y varía de persona a persona, pero es la piedra angular para lograr resultados notables. Este enfoque ha introducido una perspectiva fresca, fomentando una conexión más profunda con nuestro trabajo y entre nosotros, ilustrando que la excelencia en nuestra empresa es mucho más que solo habilidades técnicas.

B.T.: Basándome en lo que Anjana mencionó, Tim Cook de Apple articula una idea profunda: la claridad en el rol y las expectativas de cada empleado fomenta un sentido de significado. En muchas organizaciones, esta claridad se ve oscurecida por el cambio constante y un bombardeo de prioridades, confundiendo a los empleados sobre lo que realmente importa. En mi investigación, que abarca mil organizaciones, he observado que las transformaciones a menudo fallan cuando una organización depende en gran medida de consultores externos, haciendo que el personal interno se sienta marginado. Para que una transformación sea exitosa, es crucial cultivar un movimiento interno, alentando un 'ejército de voluntarios' desde dentro, especialmente a nivel de la gestión media. Este segmento de la organización posee una perspectiva única de 360 grados, cerrando la brecha entre el liderazgo y los empleados de primera línea. En transformaciones exitosas, hasta el 20% de la organización se involucra activamente, contribuyendo a dar forma al cambio. Este enfoque puede no producir victorias rápidas, como podrían hacerlo las soluciones externas, pero es instrumental en el desarrollo y la elevación del talento, identificando futuros líderes dentro de la organización. Esencialmente, nutrir el talento interno para la transformación es como descubrir un 'caballo de Troya': revela y promueve a los líderes que llevarán la organización hacia adelante."A menudo, las transformaciones fallan cuando una organización depende en gran medida de consultores externos. Hay que alentar un 'ejército de voluntarios' desde dentro". Behnam Tabrizi

T.P.: En línea con nuestra discusión sobre involucrar corazones y mentes, quisiera compartir una cuestión que podría generar algo de debate. Me pregunto si es verdaderamente factible involucrar el corazón de alguien en su trabajo. Involucrar las mentes parece alcanzable, ¿pero los corazones? De lo que he observado y de las conversaciones que he tenido con miembros del equipo, muchos entienden perfectamente la visión y misión de la empresa. Sin embargo, eso no necesariamente se traduce en compromiso. Para algunos, su trabajo es solo eso: un trabajo. Y no hay absolutamente nada malo en que alguien priorice sus objetivos personales a dedicar su totalidad a la empresa. Esto nos llevó a un cambio de estrategia. Comenzamos a enfocarnos en identificar y contratar a individuos que naturalmente resonasen con nuestra misión. Estas son las personas que, una vez comprometidas con un objetivo, lo dan todo sin necesidad de supervisión constante o motivación. Son autónomos y autorregulados, requiriendo poco de los gerentes, más allá de la dirección inicial. Inherentemente viven los valores que consideramos importantes, eliminando la necesidad de reforzar constantemente estos principios. 

Este encuadre plantea una pregunta intrigante: ¿Es posible involucrar verdaderamente a alguien cuyo corazón no está completamente en esto? Y si su trabajo no es una parte significativa de su vida, ¿es eso necesariamente un problema, o simplemente significa que podría no ser el mejor ajuste para nuestra cultura organizacional?

T.B.: Esto nos lleva a una comprensión crucial: la motivación varía entre individuos, lo que subraya la necesidad de que los líderes posean un profundo sentido de autoconocimiento, que les permita discernir las diversas motivaciones dentro de sus equipos. La cuestión es: ¿qué cualidades les permiten conectar efectivamente con sus equipos? En mis investigaciones con numerosas organizaciones, en especial tecnológicas, sobresalen varios rasgos. Los líderes exitosos a menudo destacan como narradores, demuestran empatía, comunican claramente y se caracterizan por su transparencia y confiabilidad. En tu experiencia, Anjana, ¿qué rasgos han contribuido más a involucrar tanto los corazones como las mentes? 

"Con frecuencia, los líderes que conectan con sus equipos destacan como narradores, demuestran empatía, comunican claramente y se caracterizan por su transparencia y confiabilidad". Tiffani Bova

A.M.: Durante una década, una empresa en India intentó un proceso de transformación significativo, para lo que llevó continuamente ejecutivos corporativos desde Nueva York que, a pesar de sus buenas intenciones, luchaban por comprender las sutilezas culturales para el éxito en India. Luego entré yo en escena y me ofrecí voluntaria para la asignación, a pesar de no haber nacido allí, lo que me valió el apodo de "la india fingida", y de ser mujer, lo que añadió otra capa de complejidad. Mi integración parecía insuperable, exacerbada por la frecuente llegada de personas bienintencionadas pero desconectadas. 

Decidí tomar un enfoque diferente, y pregunté al equipo directamente: "¿Qué estamos tratando de lograr?". Juntos desglosamos la enorme tarea en flujos de trabajo manejables, algo novedoso en ese momento. Cuando Nueva York propuso nombrar líderes de los flujos desde su lado, insistí en que fueran los miembros del equipo local, instrumentales en idear las soluciones, quienes se hicieran cargo. Esto fue crucial para asegurar el éxito y la longevidad del proyecto más allá de mi mandato. Anualmente, siguen celebrando el paso de auditorías y a menudo recibo solicitudes de funcionarios gubernamentales, preguntando si podría enseñar a otras empresas nuestro método. Aunque no puedo cumplir con estas solicitudes, mi consejo permanece: aprovecha a tu propia gente. Son tu activo más valioso. Cuando asumen la propiedad de un proyecto, este tiene éxito no solo en el papel, sino en sus corazones, y el orgullo que sienten por sus logros es inmenso."Cuando tu propia gente asume la propiedad de un proyecto, este tiene éxito no solo en el papel, sino en sus corazones, y el orgullo que sienten por sus logros es inmenso". Anjana Mistry

B.T.: Uno de los proyectos más satisfactorios en los que he participado fue en el condado de Santa Clara, en el primer centro de salud dedicado a proporcionar cirugía de afirmación de género. En un esfuerzo por asegurar financiación y elevar la conciencia, propuse invitar a nuestros pacientes a compartir sus historias directamente con los empleados y las partes interesadas. Como institución pública, servimos a una demografía vulnerable, y una de las personas habló sobre su viaje, la violencia y el acoso que soportó, y el profundo impacto que el centro tuvo en su vida. Describió al personal médico como su única familia. La sala se conmovió hasta las lágrimas.  

Por eso, creo que debemos aspirar incluso más alto que involucrar mentes y corazones, deberíamos esforzarnos por involucrar almas. La esencia del "alma", según el diccionario, abarca la profundidad de nuestra implicación emocional e intelectual. Trasladar las ‘luchas’ de los clientes a nuestros empleados resultó ser increíblemente motivador. Resaltó la importancia de nuestra misión, reavivando nuestra dedicación y proporcionando una especie de 'estación de recarga' para nuestra pasión. Este enfoque no solo ayuda a mantener el impulso durante los esfuerzos transformadores sino también a prevenir el agotamiento, permitiéndonos volver a nuestra misión con energía renovada.

Las siguientes preguntas solo están disponibles en esta versión digital: 

PREGUNTA DEL PÚBLICO: Tony, en el sitio web de su empresa leí una una declaración de valores intrigante: “Crecemos a través de fracasos valientes y rápidos”. ¿Podrías elaborar sobre esta filosofía? ¿Podrías compartir algún tipo de fracaso que ejemplifique este enfoque? Mi segunda pregunta se relaciona con el hecho de no tener una estructura de gestión tradicional dentro de tu empresa. En tal escenario, ¿qué roles desempeñan los ejecutivos de nivel C? ¿Cómo contribuyen al funcionamiento y éxito de la empresa?

T.P.: Como una empresa fintech, similar a la versión coreana de PayPal, hemos encontrado nuestra justa parte de fallos de producto y giros estratégicos. Los fallos son una ocurrencia diaria para nosotros. Ya sea un lanzamiento de producto que no logra tracción o no atrae a usuarios, identificamos estos contratiempos temprano, los evaluamos y luego definimos la estrategia de nuestros próximos pasos.

En cuanto al papel de nuestros ejecutivos de nivel C, es bastante único. Tomemos a nuestro CEO, SG Lee, por ejemplo. Era un dentista de gran éxito antes de aventurarse en el emprendimiento. A pesar de fallar ocho veces, a noveno intento catapultó Toss a una valoración de unos 15 mil millones de dólares. El viaje de SG Lee subraya su importancia para nuestra cultura, algo que dudo que podríamos sostener sin él. A medida que hemos crecido a casi 2.500 empleados, reconocer a todos se vuelve desafiante, lo que nos llevó a considerar cómo podríamos reestructurarnos para mantener conexiones cercanas."Los roles de nivel C no se ocupan de la gestión directa ni de la formulación de estrategia. Eso es dominio de nuestros empleados. Nuestro CEO, SG Lee, no elabora estrategias para toda la compañía; su mayor contribución es salvaguardar nuestra cultura". Tony Park

En nuestra empresa, los roles de nivel C no se ocupan de la gestión directa ni de la formulación de estrategia. Eso es dominio de nuestros empleados. Por ejemplo, nuestro CTO lidera un equipo de 400, no dictando estrategias, sino contribuyendo a un ambiente colaborativo. De manera similar, SG Lee no elabora estrategias para toda la compañía; su mayor contribución es salvaguardar nuestra cultura. Cuando se trata de priorizar iniciativas, es un poco como manejar un equipo deportivo. Mientras apuntamos a la rentabilidad, ciertos "silos" o equipos que impulsan ingresos naturalmente toman la delantera. Sin embargo, la importancia no es un atributo fijo; cambia mucho, del mismo modo que diferentes jugadores pueden destacar en varios partidos. Nuestro objetivo no es señalar estrellas para un pago excepcional, sino celebrar sus contribuciones y animar a todos a dar un paso adelante, apuntando a la victoria colectiva. Este enfoque asegura claridad sobre dónde dirigir nuestras energías y qué roles podrían retroceder en cualquier momento dado.

B.T.: En nuestras discusiones sobre la implicación de los empleados, me gustaría destacar un aspecto crítico que a menudo se pasa por alto: el compromiso y la involucración de los líderes mismos. En otra sesión del foro, se enfatizó el papel fundamental que estos juegan en la transformación organizacional. Esta responsabilidad no puede simplemente delegarse; los líderes deben estar a la vanguardia impulsando el cambio. Además, una observación intrigante de mis experiencias es cómo problemas personales no resueltos de la infancia de los líderes pueden afectar inadvertidamente a su liderazgo y, por extensión, a los esfuerzos de transformación de la organización. Estos puntos ciegos personales, aunque invisibles para los propios líderes, a menudo son aparentes para otros dentro de la organización. El éxito de la transformación está, en muchos casos, limitado por estos problemas no resueltos del líder."Los problemas personales no resueltos de la infancia de los líderes pueden afectar inadvertidamente a su liderazgo y, por extensión, a los esfuerzos de transformación de la organización". Behnam Tabrizi

Durante una conversación en una cena, donde Tim Brown actuó como maestro de ceremonia, profundizamos en la importancia de que los líderes tengan coaches personales o psicólogos. Una ejecutiva de Francia compartió su experiencia de trabajo con ambos, destacando cómo eso contribuyó a que ella fuera una de las personas más articuladas e ilustradas presentes. Esto subraya un punto esencial: así como los atletas de élite se benefician de entrenadores para alcanzar su máximo rendimiento, los líderes también necesitan entrenadores para superar limitaciones personales y desbloquear el potencial completo de sus organizaciones."Los líderes también necesitan entrenadores para superar limitaciones personales y desbloquear el potencial completo de sus organizaciones". Behnam Tabrizi

P.G.: Me gustaría cuestionar la noción de que el liderazgo debe estar vinculado a un título o rol específico dentro de una organización. Mis observaciones apuntan cada vez más al potencial de todos, independientemente de su posición, para asumir responsabilidades de liderazgo.

Un ejemplo convincente de esto proviene de una conversación que mantuve con el jefe de Producto de LEGO, una compañía reconocida por sus bloques de construcción que inspiran la creatividad en los niños. LEGO se propuso reflejar el enfoque imaginativo y de aprendizaje continuo de sus jóvenes clientes dentro de su estructura corporativa. Introdujeron una iniciativa llamada el "Patio de Liderazgo". El concepto es sencillo pero revolucionario: cualquier empleado, independientemente de su rango, ubicación o jerarquía, puede ofrecerse como voluntario para unirse a este Patio de Liderazgo para participar en proyectos o esfuerzos transformadores. "LEGO ha fomentado una cultura inclusiva donde cada miembro del equipo se siente empoderado para contribuir con ideas desde la base, en lugar de esperar directrices desde arriba". Patrick GuggenbergerEsta iniciativa ha fomentado una cultura inclusiva donde cada miembro del equipo se siente empoderado para contribuir con ideas desde la base, en lugar de esperar directrices desde arriba. Este enfoque no solo democratiza la innovación sino que también involucra profundamente los corazones y mentes de los empleados, ilustrando una forma novedosa de aprovechar la creatividad colectiva y el potencial de liderazgo dentro de una organización.

T.B.: Hemos enfatizado la importancia de la autoconciencia, especialmente en reconocer nuestros puntos ciegos. Mi investigación durante dos años reveló una desconexión sorprendente en cómo las organizaciones manejan la retroalimentación de los empleados. A pesar de recopilar datos extensos de los empleados, el 87% de las empresas a nivel global no actúa sobre la información recopilada. Los empleados invierten su tiempo en completar encuestas, a veces largas, solo para no ver ninguna acción o cambio resultante. Esta inacción lleva a un desencanto natural: ¿por qué deberían los empleados invertir su esfuerzo si parece que su aportación se valora tan poco?

Esto nos lleva a una cuestión crítica: ¿qué causa esta brecha entre líderes y empleados, particularmente en organizaciones grandes donde la distancia entre un individuo en el piso de producción y el CEO puede abarcar docenas de capas? ¿Cómo pueden los líderes salvar esta división para entender y comprometer verdaderamente a sus empleados de primera línea, descubriendo qué los motiva y cómo mejorar sus niveles de compromiso?

T.P.: Escuché en la primera sesión la palabra confianza. Creo que hoy en día, cuando se presentan los resultados de la encuesta de compromiso y se dice lo que se va a hacer, hay una sensación generalizada de “ya he escuchado esto antes y ustedes dijeron: ‘oh, vamos a hacer formación –sin ofender a la formación–; vamos a formar a nuestros gerentes, porque no parecen poder manejar a las personas”. Así que se sienten como el Día de la Marmota, lo mismo una y otra vez.

Opino que la confianza en las acciones ha descendido mucho y sienten como si “solo estuvieran dando vueltas corporativas”. Creo que las empresas no han podido entregar esos resultados reales.

P.G.: Me gustaría añadir otra dimensión a nuestra discusión sobre la transformación. En mi opinión, esta no es simplemente un cambio incremental, sino más bien un profundo choque para el sistema. Al tratar con tales choques, he observado una tendencia entre los líderes senior de grandes programas de transformación a permanecer algo reticentes al principio. A menudo, esto se debe a su propia incertidumbre sobre la dirección del viaje por delante. Sin embargo, este enfoque corre el riesgo de alienar a aquellos dentro de la organización al no ser transparentes desde el principio, erosionando así la confianza. Creo que la omisión radica en no comunicarse abiertamente con nuestros equipos.

Una estrategia más efectiva es reconocer los desafíos desde el principio. Admitir que hemos identificado un problema, estamos en proceso de encontrar una solución, y tenemos la intención de mantener a todos informados e involucrados. Este enfoque no solo es más atractivo e inspirador para los empleados, sino que también mitiga la propagación de rumores y sentimientos de exclusión. En última instancia, fomentar tal apertura desde el inicio facilita significativamente la navegación de la transformación hacia una conclusión exitosa.

T.B.: Hace una década, una investigación de McKinsey sobre transformación se centraba en la eficiencia operativa, en la reducción de costes, etc. Y solo recientemente la transformación ha estado realmente enfocada en los empleados, en cómo mejorar su día a día. Una parte de eso responde, sin duda, a que la pandemia puso de relieve la falta de inversiones de muchas organizaciones hacia el conjunto de empleados. ¿Crees que ese tipo de transformación tiende a no cambiar? ¿Este viaje de cambio está, tal vez, muy orientada a la rentabilidad y las operaciones; y, en el camino, las personas están siendo arrastradas detrás?

P.G.: Las convulsiones económicas y personales de los últimos años han puesto una presión inmensa sobre los equipos ejecutivos de las grandes corporaciones. Están atrapados en un acto de equilibrio entre la necesidad de involucrar a los empleados y el imperativo de entregar resultados financieros para satisfacer las expectativas de los accionistas. Un error crítico cometido con frecuencia es la creación de programas de transformación dentro de un círculo aislado de la alta dirección, con una mínima entrada de la organización más amplia. Este enfoque, frecuentemente, se queda corto en lograr sus resultados previstos.Un error crítico cometido con frecuencia es la creación de programas de transformación dentro de un círculo aislado de la alta dirección, con una mínima entrada de la organización más amplia.

Para ilustrar una estrategia diferente, tuve la oportunidad de hablar con Poul Weihrauch, CEO de Mars Petcare, una organización global con 140.000 empleados. Durante nuestra conversación, Poul enfatizó la importancia de escuchar tanto con nuestras cabezas como con nuestros corazones en el proceso de transformación. La orientación de Mars Petcare fue la de involucrar a un amplio espectro de jóvenes líderes desde el inicio, enviándolos por todo el mundo para aprender de las organizaciones más eficazmente gestionadas. Estos jóvenes líderes regresaron llenos de ideas, que luego se incorporaron a los esfuerzos de transformación, posicionándolos como figuras pivote en impulsar el cambio. Este método no solo fomentó un sentido de pertenencia entre un grupo diverso de empleados, sino que también aseguró la implementación exitosa de la transformación.

T.B.: Este proceso encapsula la esencia del verdadero compromiso: preguntas, ellos responden y el liderazgo evoluciona basado en el feedback recibido, fomentando una conexión genuina de corazones y mentes. Anjana, siento curiosidad por conocer tu perspectiva sobre la aparente desconexión entre la percepción de los líderes de la dinámica organizacional y la realidad experimentada por los empleados. ¿Qué crees que contribuye a esta brecha en el entendimiento?

A.M.: Volviendo a nuestra discusión sobre confianza y transparencia, pivotar y alcanzar el equilibrio correcto es crucial para fomentar una cultura organizacional saludable. Demasiada transparencia puede abrumar a los empleados, dejándolos confundidos o reactivos, mientras que la insuficiente transparencia puede generar sospechas y sentimientos de exclusión."Es más eficiente invertir en el crecimiento de nuestro equipo existente que navegar por el largo proceso de contratación y formación de nuevos miembros". Anjana Mistry

En nuestra compañía, priorizamos la responsabilidad, especialmente en el liderazgo. Ya sea yo o Alex quien haya errado, reconocemos abiertamente nuestros errores y comunicamos nuestros planes para pivotar y mejorar. Esta honestidad no solo gana respeto sino que también refuerza el valor de la humildad en el liderazgo. Admitir fallos abiertamente refuerza en nuestro equipo la idea de que está bien cometer errores, siempre que aprendamos y crezcamos de ellos.

Por último, quiero enfatizar la importancia de la mejora de habilidades. En el actual competitivo panorama de talento, es más eficiente invertir en el crecimiento de nuestro equipo existente que navegar por el largo proceso de contratación y formación de nuevos miembros. La mejora de habilidades no solo realza las capacidades de nuestro equipo sino que también fortalece su lealtad a la compañía. Demuestra nuestro compromiso con su desarrollo personal y profesional, animándolos a quedarse y crecer con nosotros. Aunque no todos puedan adaptarse a nuevas habilidades, muchos florecerán cuando se les dé la oportunidad y el apoyo.

Behnam Tabrizi, consulting professor de Stanford University; Anjana Mistry, Chief Financial & Operations Officer de Emergn; Tony Park, People & Culture team leader de Toss: y Patrick Guggenberger, partner de McKinsey & Company, moderados por la asesora de crecimiento, conferenciante y autora de bestsellers Tiffani Bova, en el 15th Global Peter Drucker Forum 15th.

Fotos © druckerforum.org

Entrevista publicada en Executive Excellence n190 abril-mayo 2024.