A qué nos referimos al hablar de rendimiento

Acordando lo que importa

Los últimos años han demostrado la necesidad de un rendimiento (performance) máximo dentro de las empresas, haciendo que este vuelva a ser un imperativo para el liderazgo; pero, ¿qué define al rendimiento actual?

"Somos rehenes de técnicas y procesos ideados hace un siglo. Por eso, cuando hablamos de performance, aquí es donde hemos de comenzar", explica Gary Hamel, profesor visitante de London Business School. Junto con Scott Anthony, managing partner de Innosight, Alex Adamopoulos, CEO Emergn; y Rita McGrath, profesora de Columbia Business School; debatieron sobre esta cuestión durante el 14th Global Peter Drucker Forum, moderados por Amy Bernstein, editora de Harvard Business Review.

AMY BERTNSTEIN: Scott, en mundo más de shareholders que de stakeholders, cuando hablas con clientes de performance, ¿de qué están realmente hablando?

SCOTT ANTHONY: Al hablar con líderes de campo, lo más escuchado es el deseo de pasar de or to and (de “O” a “Y”). Se pretenden planteamientos a corto y a largo plazo; se quiere tener purpose & profits (propósito con beneficio); deseamos ser positivos y contribuir con nuestros empleados, accionistas y stakeholders. Esto es lo deseado. Cuando llega una crisis, pasamos del and al or; a una visión miope focalizada en el corto plazo

En 2017, James Quincey, CEO de Coca-Cola, lanza una nueva estrategia, pasando del tradicional “Chispa de la vida” a “Bebidas para la vida”. Objetivo: entrar en diferentes categorías. En el año 2019, escribe un memorándum en la intranet de Coca-Cola preguntando cuál es el propósito de la organización. Concluyen que es refrescar al mundo y marcar la diferencia. Durante 136 años, habían estado refrescando el mundo, pero para crear la diferencia lo iban a hacer a través de marcas “amadas” y puestas en marcha de forma sostenible para un futuro compartido mejor. Desde entonces, Coca-Cola ha realizado grandes compromisos para conseguir un mundo con menos azúcar y con menos obesidad. Esto es lo que la gente desea.

Sin embargo, no es lo que en general se está haciendo. Cuando llega una crisis –y hoy parece que llegan de forma continuada y constante–, pasamos del and al or; a una visión miope focalizada en el corto plazo. Muchas investigaciones lo confirman: a pesar de la evidencia de que los modelos con sostenibilidad incrementan el rendimiento; ante la presión, nos transformamos en cortoplacistas. Esto explica el que las compañías adheridas a la “business roundtable”, cuyo objetivo es un capitalismo más inclusivo y orientado a los stakeholders, ¡hicieran menos por los objetivos ESG! 

Nos enfrentamos a retos sistémicos cada vez más complejos. A los líderes se les demanda cosas “paradójicas”: actuar antes de tener datos, escuchar a voces silenciosas, enfrentarse al caos con calma; todo esto es tremendamente difícil para los seres humanos. Tenemos prejuicios y ángulos muertos… pero las respuestas están ahí. Debemos enfrentarnos a las paradojas con paradojas, tenemos que ser pesimísticamente optimistas, tenemos que ser errantes de forma deliberada, tenemos que dar un paso atrás para mirar desde lejos, a la vez que ampliamos el zoom… El reto es increíble, pero conversaciones como estas permiten averiguar cómo confrontar esta situación.

A.B.: Menciona Scott actuar antes de tener los datos. Rita, has dicho que el problema es que las mediciones típicas del rendimiento se quedan atrás, que necesitamos medidas que nos ayuden a liderar. ¿Cómo son estas mediciones? 

RITA McGRATH: Hay, de hecho, muchos indicadores utilizables cuando se intenta obtener resultados. Los retornos sobre las inversiones no se pueden calcular hasta tener resultados y por eso la mayoría de nuestras mediciones se quedan atrás; es como conducir con la mirada en el retrovisor. Hay indicadores del presente, como pueden ser el compromiso de los empleados, los niveles de penetración con los clientes u otros; que indican dónde estamos, como el velocímetro del coche. También tenemos los indicadores adelantados, más difíciles de obtener, pero más preciados. Sentimos un abrumador impulso de mezclar las preferencias con las predicciones ante los indicadores adelantados. Debemos prepararnos para contemplar múltiples futuros posibles

Estos indicadores reúnen ciertas propiedades complicadas. Primero, son informaciones de algo que aún no ha ocurrido; así que, por definición, personas razonables pueden estar en desacuerdo respecto de su significado. Segundo, toman forma de narrativas o historias, no de hojas de cálculo. En tercer lugar, ante ellos sentimos un abrumador impulso de mezclar las preferencias con las predicciones. 

Hay futuros posibles que resultan tan terribles de contemplar que hace que sea difícil pensar sobre ellos, mientras que hay otros futuros que nos resultan más atractivos a la hora de prepararnos para ellos. Lo que debemos hacer es prepararnos para contemplar múltiples futuros posibles.

Si los indicadores adelantados son buenos, nos llevan a la acción, como a finales de los años 90. Se habían tomado atajos, por el coste de la memoria en los ordenadores, y solo había dos dígitos para los años. Fue bien durante décadas, ¿qué pasaría al final de 1999? Predicciones catastrofistas: aviones que caen, plantas nucleares inestables… Pero llegó el 2000 y no pasó nada. Las alertas tempranas de los indicadores adelantados se tomaron con seriedad y se invirtieron billones. Para que un indicador adelantado estimule el cambio, ha de ser realista e idealmente ir acompañado de un “villano” –como ocurrió con los gases CFC– identificable, y además que el cambio sea visible.

A.B.: Gary, tras lo dicho por Rita, ¿qué métricas faltan en el cuadro de mandos? 

GARY HAMEL: La mayoría de las métricas son del pasado. Hay tres cosas a las que no se les presta suficiente atención. La primera es que cada estrategia tiene su ciclo de vida. Todos los negocios tienen éxito, hasta que dejan de tenerlo. Es interesante cómo se sorprenden los máximos ejecutivos cuando las cosas comienzan a ir mal; es, en parte negacionismo, unido a no haber hecho el seguimiento de los datos ya en sus manos.

Datos como el incremento del coste de adquisición de clientes, la caída de índices de mejora –necesitar más inversión para conseguir menores índices de mejora–, el descenso de márgenes o de velocidad de crecimiento… yo me fijo particularmente en la cuota de valor de una empresa dentro de su sector y cómo cambia. La compañía puede continuar creciendo pero estar perdiendo cuota, al no innovar o por no hacer otras cosas. Hay que prestar atención a la estrategia subyacente y cómo esta ayuda. No tender al negacionismo o buscar explicaciones; hay que ser tremendamente honesto con estos datos y lo que nos dicen de nuestra estrategia.

Segundo, las compañías no dedican mucha energía a medir su nivel de “emprendimiento interno”. Medir el compromiso no ilustra la iniciativa ni el ingenio de una compañía. Hemos llegado a la conclusión de que el emprendimiento es algo que hacen las compañías pequeñas; cierto, obviamente, pero no solo. El emprendimiento es una combinación de aspiración, imaginación y responsabilidad extrema respecto de la toma de riesgos. Es además algo que podemos hacer que ocurra también en las grandes empresas, si eliminamos las capas, creamos unidades pequeñas con planes propios y pagamos a los empleados por rentabilidad, enseñándoles a pensar como empresarios. Sabemos, además, que se puede hacer a escala. Medir el compromiso no ilustra la iniciativa ni el ingenio. El emprendimiento es una combinación de aspiración, imaginación y responsabilidad extrema respecto de la toma de riesgosEn 2019, el valor de mercado de todos los unicornios de Europa solo era el 3% del valor de mercado de las 350 compañías top europeas. Imposible construir una economía vibrante si solo son las pequeñas start-ups las que están haciendo emprendimiento. Mientras las grandes compañías hablan de la importancia de la innovación, no miden inputs, thruputs, outputs… Tampoco sus CEOs tienen remuneraciones ligadas a resultados claros en innovación, como los responsables de primera línea. 

Las compañías se han de enfrentar a haber construido burocracia interna. Los artículos de inversores activistas siempre van a por empresas a las que acusan de tener demasiadas capas, ser demasiado lentas y poco emprendedoras…

Junto con Michele Zanini, he desarrollado el Bureaucratic Mass Index, gratis y que permite hacernos una idea de nuestra situación.

Debido a sus gestores, la mayoría de las grandes corporaciones son “deseconomías a escala” por su gestión (managerial diseconomies of scale). Que la burocracia crezca y sea cada vez más compleja penaliza. Si ante cada problema creamos un nuevo CXO o nuevos procesos, trastornaremos las economías. Un dato claro: los resultados de las 100 compañías top USA en ventas (sin FAMGAs) desde 2017 (para shareholders) son el 50% si las comparamos con las 2.900 siguientes cotizadas. Para reconstruir la curva de productividad en Europa y EE.UU., hay que trabajar sobre este aspecto.

A.B.: Alex, lideras una empresa. ¿Qué significan para ti todos estos temas?

ALEX ADAMOPOULOS: Pienso sobre la importancia de la motivación en cómo gestionamos, desarrollamos y lideramos a las personas. Motivación es dar a alguien la razón para actuar de cierta manera. Para motivar debemos saber qué tipo de gestores o de players somos en la empresa. Yo describo cuatro tipos: gestores ordinarios que dirigen a personas; buenos gestores que dirigen y también dan explicaciones; gestores excelentes que dirigen, explican y demuestran lo que ser “grande” significa, y gestores extraordinarios, que inspiran a las personas y piensan más en el interés de quienes les rodean que en el suyo propio. 

Con objetivos personales es difícil motivar. Lo he visto en mi propia organización y en otras donde he trabajado. Cuando alguien no sabe por qué hace algo, hay un problema de propósito. Quizás, no hayamos dedicado tiempo suficiente a explicar el propósito de la organización. Si alguien no sabe qué debe estar haciendo, hay un problema de misión. Si alguien no sabe cómo hacer algo, hay un problema de adiestramiento y también nuestro como managers, pues debemos enseñar cómo hacer su trabajo. Cuando alguien encuentra obstáculos en su trabajo, hay un problema de liderazgo. El manager no está a su lado para ayudarle a superarlos dentro de la organización. Tras la falta de interés, hay un problema de motivación. No recibe suficientes razones para actuar de cierta manera en su rol. No debemos infravalorar la motivación, que nace de pequeños empujones, de detalles que ayudan a construir una relación con quienes lideras. Ser un líder es un privilegio y la performance se mejora deprisa cuando motivamos a las personas a actuar. Cuando alguien no sabe por qué hace algo, hay un problema de propósito. Cuando encuentra obstáculos en su trabajo, hay un problema de liderazgo. Tras la falta de interés, hay un problema de motivación

A.B.: Lo que describes no solo es una aproximación a la gestión humana sino algo humanitario. Es un aspecto que Rita trata a menudo. ¿Cómo se miden estas cualidades: la motivación, la inspiración, la confianza?

R.M.: Hay muchas formas diferentes de medirlo y los trabajos de Zeynep Ton, de MIT (Good Jobs Institute) son muy interesantes. 

Sufrimos una crisis global de malos empleos. Tratamos a las personas como engranajes productivos, y no como las fuerzas de crecimiento que son. Es posible medir el compromiso de las personas con la organización y su disponibilidad para recorrer esa “extra mile”. También se mide su rendimiento financiero; el ejemplo de IKEA es interesante. Hay un equipo dedicado a medir cómo caben las cosas dentro de los armarios para incrementar la eficiencia del almacenaje, pero se producía un hecho singular. Las personas entraban en la tienda dispuestas a comprar, pero luego se iban. Poniendo a dos personas dedicadas a enseñar a los clientes a colocar las cosas –lo que podría parecer un coste– se dispararon las ventas. Hay que ser capaces de medir ambos lados de la ecuación. Es increíblemente fácil medir los costes, pero es mucho más complejo medir los beneficios, los ingresos y el crecimiento cuando este proviene de utilizar los “good jobs”. Es posible instrumentalizar las organizaciones para que puedan conectarse y obtener beneficiosos efectos de estas políticas en los lugares de trabajo. Tratamos a las personas como engranajes productivos, y no como las fuerzas de crecimiento que son. Es posible medir el compromiso de las personas con la organización y su disponibilidad para recorrer esa “extra mile”

A.A.: Desarrollamos un Marco denominado Incredible talent framework, cuyo objetivo era tener talento increíble en todos los puestos de la organización e ideamos cinco principios para ponerlo en marcha.

Control del negocio. ¿Eres capaz de entender el negocio en el que estás? ¿Entiendes el trabajo para el que te han seleccionado? ¿Qué es ética de trabajo inteligente, versus ética del trabajo fuerte? Hay aspectos diferenciales, como utilizar tu tiempo sabiamente. Ser un buen organizador del tiempo y los recursos. Conseguir buenos resultados y medir los resultados de un esfuerzo en el trabajo, no solo sentirse satisfecho diciendo que has hecho el trabajo. Es importante no confundir esfuerzos con resultados. ¿Estamos alineados filosóficamente con la misión y el propósito de la organización? ¿Creemos en ello? Para muchos de nosotros eso es algo vivo en nuestra mente, pero ha de desplazarse 40 cm abajo, a nuestros corazones. Hay que capturar mentes y corazones. La cuarta es el seguimiento de la acción y los resultados. A veces lo decimos de forma flipante, pero hay otro componente en el “follow up”. El último es el ser como individuos y con el rol representado, algo especialmente importante para los gestores. ¿Sabemos si estamos en el rol adecuado? ¿Tenemos la humildad de observarnos y discernir si, aun reuniendo las capacidades y habilidades, estamos en el rol que nos corresponde?

A.B.: Scott, trabajas con muchas organizaciones. ¿Qué es lo que más te llama la atención de lo dicho? ¿Qué prácticas destacarías?

S.A.: Gary resalta cómo las grandes organizaciones han de ser más emprendedoras. No podemos dejar que la innovación recaiga sobre los hombros de las start-ups. Decía Clay Christensen que el management es la más noble de las profesiones, si se practica bien. No hay otra que te permita influir sobre tantas vidas. Las grandes y establecidas organizaciones poseen las reservas de innovación necesarias para atajar los problemas que nos afectan. Liderar con decencia, como dice Alex, al atravesar una crisis es un ejemplo de ello. En las enseñanzas de Christensen también aparecen comentarios como los de Rita McGrath; nada hay más práctico que una buena teoría que pueda dar sentido a lo que ocurre en el mundo. Pera una buena teoría necesita categorías. 

Scott Anthony (Innosight), Gary Hamel (London Business School), Alex Adamopoulos (Emergn), Rita McGrath (Columbia Business School) y Amy Bernstein (Harvard Business Review).

Llevo una década en Singapur y ha cambiado mi forma de mirar a las organizaciones y a sus categorías atribuibles. Llegué con una perspectiva norteamericana donde los mejores sitios eran las empresas cotizadas y gestionadas profesionalmente, si se busca eficiencia, disciplina e innovación. Trabajar con el grupo familiar Ayala, ya en su octava generación, me cambió. Ayala es gestionada desde principios y practicando las ideas expuestas por Alex. En EE.UU. enseñan que los gobiernos suelen ser malos en innovación. En Temasek (Singapur), las inversiones se hacen a muy largo plazo. ¿Son las empresas familiares la respuesta? Las investigaciones validan que las empresas familiares superan en resultados a largo plazo al resto. 

Para liderar en un mundo en cambio constante necesitamos medidas y métricas diferentes. En esta conversación aparecen “semillas”, pero hay mucho trabajo por delante. Las organizaciones son gestionadas por personas y es fundamental entender lo que las motiva, sin olvidar que en todas las organizaciones hay fantasmas del pasado, derivados de traumas anteriores, deambulando por sus pasillos; pero también habrá fantasmas en el futuro, fantasmas del cambio que nace cuando pedimos a las personas que cambien o cuestionamos su identidad. 

A.B.: Sabemos qué motiva el rendimiento; aun así, las prioridades de los altos ejecutivos no están sintonizadas con ello. ¿Cómo corregirlo? 

G.H.: Previamente, un comentario  sobre las categorías. Lo que sabemos de las organizaciones, con todos sus teóricos, se aprendió en organizaciones esencialmente burocráticas, verticales, gestionadas por tareas asignadas, con rendimientos estudiados y donde se competía por los recursos escasos. Hoy el reto para los líderes es imaginar organizaciones diferentes del statu quo. La innovación en los negocios desde el 2000 ha sido radical. Del talonario a PayPal, de la BBC a YouTube… ¿Se imaginan cambios similares en la gestión de las organizaciones? Somos los rehenes de técnicas y procesos ideados hace un siglo. Por eso, cuando hablamos de performance, aquí es donde hemos de comenzar. Los incentivos en la cúspide están absurdamente desalineados. Pensábamos haber solucionado el problema de la compensación, ligándolo al precio de las acciones; ahora tenemos a un puñado de brillantes CEOs que manipulan los precios de las acciones, a través de su recompraLos incentivos en la cúspide de las empresas están absurdamente desalineados. Casi todos los estudios coinciden en definir la correlación entre performance de un CEO y su compensación como negativa. Que este cobre 400 o 500 veces el salario del empleado medio de la empresa es absurdo. En 2021 Andy Jassy, CEO de Amazon, cobró 6.500 veces el salario medio de su empresa. Pensábamos haber solucionado el problema de la compensación, ligándolo al precio de las acciones; ahora tenemos a un puñado de brillantes CEOs que manipulan los precios de las acciones, a través de su recompra. Tres trillones de dólares en recompra de acciones desde 2018. También suelen añadir más deuda, pagando hasta el 9% y rápidamente endeudándose, por encima del GDP (PIB). El 50% además se ha utilizado para recompra de acciones. Otra ilusión para dar la imagen de resiliencia y crecimiento son los M&A’s que, aunque a largo plazo generan pérdidas de valor, a corto da la impresión de que se está haciendo algo.

Una solución simple sería la de remunerar a los CEOs por el cambio del valor de sus empresas (no confundir con el share value), corregido por los cambios en la bolsa, cambios específicos dentro de su sector, el crecimiento del GDP, etc. Así, se les pagaría –y yo lo haría a tres años vista, para evitar a los mercenarios, manipuladores… y tremendas desalineaciones del mercado– si crece más deprisa su valor que el de las competidoras o el mercado en general. ¿Hasta cuándo lo consentirán los inversores institucionales?

R.M.: Necesitamos correctivos a nivel institucional. Robert Livingstone, de Harvard, habla de tres tipos de personas. Las primeras son delfines, personas que quieren hacer lo correcto; luego están los avestruces, que no se preocupan de nadie más que de sí mismos, y por último, los tiburones, que lo que buscan es el diferencial. Cuando se sienten motivados es cuando las cosas les van muchísimo mejor que a quienes les rodean, incluso cuando de forma objetiva les vaya peor. Hay investigaciones muy sólidas de que este tipo de perfiles no cambiarán por sí mismos, sino que debe haber mecanismos institucionales que les frenen y no les permitan extraer valor de las compañías para su propio beneficio. No podemos esperar que se frenen por motivación propia.  

A.B.: Alex, ¿cómo podemos alinear los incentivos? 

A.A.: Descubriendo lo más importante para los resultados de una organización, y centrándose en ello. Usamos palabras de moda para hablar de simplicidad, gestión de la incertidumbre..., cuando al final hablamos de reducir el volumen de trabajo. Queremos hacer muchas cosas al mismo tiempo, pensando que eso nos da un propósito o enseña la misión. Creemos que marcar muchas X en muchos cuadros es la solución. En estos últimos tres años, gestionando en momentos de guerra y crisis, nosotros hemos aprendido que menos ha terminado siendo más. Minimizando la cantidad de trabajo y centrándote en las dos o tres cosas que van a tener más impacto en las personas y en el bottom line de la organización, todo marcha mejor. Minimizando la cantidad de trabajo y centrándote en las dos o tres cosas que van a tener más impacto en las personas y en el bottom line de la organización, todo marcha mejor 

A.B.: ¿Debemos simplificar lo que medimos? 

G.H.:  Las organizaciones crean su propia complejidad. Cuando Jim Hagemann Snabe, hoy CEO de Siemens y Maersk, salió de SAP, tenía 5.000 KPIs en la organización. Creamos entornos que exceden los límites cognitivos de la C-suite. Ante esto, la reacción es más control, asegurándose de que todo el mundo está haciendo lo que debe hacer cada día. Es una batalla perdida y un intento desesperado de sentir que se tiene el control.  Cuando uno es demasiado grande por fuera tiene que aprender a ser pequeño, y comportarse como tal, por dentro

Hay que simplificar, reducir dramáticamente las capas e invertir en capital social a lo largo de toda la organización, para una correlación horizontal que no requiera de más gestores. Cuando una corporación es grande y centralizada, ya seas ciudadano o empleado, tienes la impresión de que las políticas nunca sirven a tus necesidades y que tu voz es débil. Por eso la confianza dentro de ellas está en mínimos históricos, frente al 70%-80% que registra la de las empresas pequeñas y gobiernos locales. Cuando uno es demasiado grande por fuera tiene que aprender a ser pequeño, y comportarse como tal, por dentro.

S.A.: Pasar de centralizado a descentralizado puede asustar, pero no tendría por qué. El banco DBS de Singapur lo ha conseguido. Estaba en una pésima posición en 2010 y hoy se reconoce como el mejor banco del mundo. Esto no pasó en una noche, sino fruto de un esfuerzo sistemático en las líneas de lo que Gary describe. Su CTO, Paul Cobban, nos explicó que para cambiar hay que focalizarse en los individuos, pues nada varía si no cambia la conducta de las personas. DBS realizó intervenciones sistemáticas y programáticas utilizando una herramienta que se denominó BEANs (Behaviour enablers artifacts and nudges), que va tanto a la parte consciente y racional del cerebro como a la inconsciente, que es la gran motivadora del cambio.Eliminando una gran cantidad de pequeños detalles de forma sistemática y programada a lo largo del tiempo, es posible cambiar la cara de una organización Se creó el comité Kiasu (que traducido del coreano significa miedo a perderse algo), donde podían denunciarse procesos, como aquellos que hicieran perder el tiempo o no aportasen, y el comité podía eliminarlos. Eliminando una gran cantidad de pequeños detalles de forma sistemática y programada a lo largo del tiempo, es posible cambiar la cara de una organización.

 Rita McGrath, profesora de Columbia Business School; Gary Hamel, profesor visitante de London Business School; Scott Anthony, managing partner de Innosight, y Alex Adamopoulos, CEO Emergn; moderados por Amy Bernstein, editora de Harvard Business Review, en el 14th Global Peter Drucker Forum.

Entrevista publicada en Executive Excellence n183, diciembre 2022. Revisado por última vez en mayo de 2024.