Cristóbal Montoro: frente a la crisis, racionalidad y experiencia

Cristóbal Montoro concluyó su ponencia en el Foro del Club Excelencia en Gestión, "España S.A. 2015", con una llamada a la acción y al esfuerzo común para competir no sólo desde la producción interna, “sino también desde la presencia en otros mercados”. Después de su intervención, tuvo unos minutos para atender en exclusiva a Executive Excellence.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Tuvimos el placer de estar con Rodrigo Rato, en el marco del congreso CEDE, y nos llamó la atención una frase: “La cuestión no es si se va a aprender, la cuestión es cuándo”. ¿Cuándo aprenderemos y llegaremos a una situación racional y aceptada por todos?

CRISTÓBAL MONTORO: Sólo se aprende de la experiencia. En ese sentido, la crisis es un aprendizaje duro, pero que nos conduce a la experiencia. Es difícil el planteamiento que yo he hecho en la jornada, donde hay que distinguir entre la visión de un país, de una macroeconomía, y el nivel micro, que es el que está experimentado la empresa, que vive todos los días en estrecha relación con los mercados.

Las políticas económicas deben hacer lo mismo, aprender todos los días de la experiencia. Un país como España tiene que sacar las conclusiones correctas de por qué estamos en crisis. Es como ir al médico. Si éste se equivoca en el diagnóstico o da un tratamiento leve para una enfermedad grave, las consecuencias para el enfermo pueden ser gravísimas. Creo que España está aprendiendo muy rápidamente lo que es vivir el ajuste económico y social más grave de su historia: pérdida de dos millones de puestos de trabajo, dos millones y medio de personas al paro en un par años... Tenemos que sacar las conclusiones correctas de la situación para aplicar las políticas económicas que necesita nuestro país: políticas severas y estrictas. Es decir, la enfermedad está ahí, pero se puede curar.

Pero, ¿por qué no se han sacado aún las conclusiones? La realidad es que el “cuándo” depende de un calendario político detrás del cual está la sociedad española. En la política, nos sometemos todos los días a la opinión pública y es evidente que los ciudadanos tienen ganas de cambio; se ve en las convocatorias a las urnas, en las encuestas… Hay muchas ganas de sacar esas conclusiones.

F.F.S.: Recogemos en este número una entrevista al director general de BT España, que nos cuenta que después de 10 años de inversión continuada, por fin este año darán beneficios por primera vez. ¿Qué necesitaríamos nosotros, como país, para lograr que los tiempos políticos no afectasen tanto a los tiempos de la estrategia de desarrollo, que son siempre a más largo plazo?

C.M.: Todas las empresas, más a partir de un cierto tamaño y especialmente en el ámbito industrial y de las telecomunicaciones, necesitan planteamientos muy a largo plazo. Estamos hablando siempre de estrategias de inversión de décadas o quinquenios, cuando menos.

Las políticas públicas no deberían cambiar ni dar bandazos y, en ese sentido, necesitamos desideologizar los planteamientos de los asuntos públicos. Según gobiernen los “colores” políticos caben matices, pero deberíamos aprender a sacar conclusiones más definitivas en términos, por ejemplo, de estabilidad presupuestaria, de la utilidad de los impuestos –y no únicamente concebirlos como elementos recaudadores, sino como elementos estimulantes de la actividad económica- y, a partir de ahí, entrar en competencia política. Estoy convencido de que esto va progresando.

La crisis ha puesto en evidencia que aún nos falta mucho para conseguir una base común sobre la que proyectar políticas diferentes. De hecho, a la primera oportunidad hemos vuelto a la perversión de subir los impuestos como respuesta a un déficit público desbocado, hemos vuelto a cargar de ideología la política energética, etc. Esto no debería ser así. La política y las ideas deben estar detrás de todos los planteamientos, por supuesto, pero no se justifica cerrar centrales nucleares por ideologías, sino por razones económicas.

A pesar de todo, y como he dicho antes, creo que estamos avanzando. Ahora tenemos asentados valores políticos más claros, por lo menos en el lenguaje (ya no digo en la realidad de los gobiernos), algo que también es importante. Nadie habla ya, excepto grupos políticos muy pequeños, de la nacionalización de empresas; incluso el debate de la fiscalidad de los ricos es ya muy reducido, porque al final el Estado se va dando cuenta de que no es fácil aumentar la recaudación con medidas que suponen una pérdida de incentivos para invertir y trabajar. La realidad es que vamos avanzando en claves económicas, aunque ahora estamos en medio de una crisis que nos confunde. Respecto del lenguaje común que se practica en la UE –a veces un punto cínico, porque no todos los gobernantes hacen lo que dicen-, hemos progresado en las formas, y en eso hay que ser positivos

Incluso respecto del lenguaje común que se practica en la UE –a veces un punto cínico, porque no todos los gobernantes hacen lo que dicen-, hemos progresado en las formas, y en eso hay que ser positivos.

Un discurso político obliga a un enfoque determinado en las políticas económicas. En muy poco tiempo, e stán apareciendo corrientes y tendencias de fondo positivas. Ahora, por ejemplo, somos líderes globales en sectores donde hace 15 años sólo teníamos empresas públicas -cuasi monopolios- con una pobre proyección internacional. Hoy contamos con grandes sectores económicos transformados.

Es importante no confundir el actual mal momento económico con la generación de unas tendencias de fondo bastante positivas, en términos de lo que debe ser el debate público en España.Somos líderes globales en sectores donde hace 15 años sólo teníamos empresas públicas -cuasi monopolios- con una pobre proyección internacional

F.F.S.: Hay pocas personas que tengan su experiencia en gestión de equipos. ¿Cuáles son los factores que más valora en sus colaboradores? ¿Cuáles son las condiciones que un equipo ha de tener para desarrollar funciones a nivel de excelencia y con calidad?

C.M.: Le confieso que es algo que a mí mismo me llama la atención y me parece una cualidad esencial y que he aprendido con el tiempo y el esfuerzo; y sigo aprendiendo. Creo que la clave es confiar en tus equipos. Hay dirigentes que se rodean de gente menos preparada que ellos, como si tuvieran cierto recelo o miedo. A mí me ocurre todo lo contrario. Busco personas más inteligentes que yo, y normalmente también más jóvenes. La tarea de construir equipos se cimienta en la lealtad generada con el ejemplo. Es  esencial trabajar como el que más, aportar ideas. Hay que ser leal, y estar comprometido con el equipo… y a mí me funciona.La tarea de construir equipos se cimienta en la lealtad generada con el ejemplo

Esto es algo que practico en todos los ámbitos: universidad, vida pública, gestión privada… Sólo se consigue el respeto desde el trabajo y la aportación. Evidentemente, no se trata únicamente de estar, preguntar u observar. También hay que exponer ideas, indicar caminos a seguir y asumir riesgos para que los demás también los asuman.

La transparencia es otro factor crítico, ya que al compartir toda la información con tu equipo le ayudas para que pueda contrastar sus ideas y confirmar sus planteamientos. Como líder no tiene sentido acaparar la información e ir soltando pildoritas. La confianza y la lealtad deben fluir en ambos sentidos. A un equipo hay que hacerle partícipe en todo lo posible, valorando su opinión. En mi caso, lo que opinan mis equipos ejerce gran influencia a la hora de tomar decisiones.

Otra cuestión relevante, en la gestión de equipos, es saber delegar. Pero eso sí, para que la delegación sea efectiva debe estar acompañada de las claves e información necesarias para desarrollar la tarea encomendada, ya que, si no, podemos poner a un colaborador en situaciones muy complicadas que podrían provocar su fracaso. Fracaso que sería también el tuyo. Por eso es vital buscar gente con más calidad que tú y rodearte de los mejores.Para que la delegación sea efectiva debe estar acompañada de las claves e información necesarias para desarrollar la tarea encomendada

F.F.S.: Destacan, en colaboradores próximos a usted que hemos consultado, su capacidad para la comunicación, la humildad y la accesibilidad. ¿Se siente identificado?

Creo que esos valores son la base de la credibilidad y no me gusta la arrogancia.

Las personas que llevamos un largo tiempo en la vida pública corremos el riesgo de que el poder nos distancie de una realidad social y personal. He visto mucha arrogancia en algunos. Esta actitud, lejos de ofrecer un buen liderazgo, lleva al desapego y a que se te vea como una persona que ha perdido las referencias. El ejercicio del poder político trae consigo grandes riesgos.  Normalizar la relación con las personas no está reñido con ser muy exigente, que lo soy, pero siempre desde la aportación directa y formulando ideas y planteamientos.

Se trata de otra forma de ejercer el liderazgo en la Dirección.

F.F.S.: Lo que sí debe haber aprendido a lo largo de su carrera es a gestionar a las personas con eficacia y sentido común…

C.M.: Eso creo, pero me temo que ya no me va a dar tiempo para aplicar todo lo que he aprendido a lo largo de mi carrera en temas de consultoría de recursos humanos (risas). Hay que ser consciente de que trabajamos con personas, no sólo en el sentido de organización, sino de contacto

Hay que ser consciente de que trabajamos con personas, no sólo en el sentido de organización, sino de contacto. Yo he dirigido la organización más grande que hay en España: el Ministerio de Hacienda, que tiene 43.000 funcionarios. Mi trabajo, como el del resto de personas que han dirigido un ministerio, siempre ha descansado en las personas que trabajan en él, en términos organizativos. Mi labor se realiza más en la dirección que en la estructuración de la máquina, donde tienes gente con gran experiencia dedicada a esa tarea y que sólo asciende a ti en determinados momentos. Afortunadamente, siempre he descansado en equipos muy capaces.

Destacados de su intervención

El Foro del Club Excelencia en Gestión, "España S.A. 2015", contó con la intervención del ministro de Hacienda y Administraciones Públicas, Cristóbal Montoro (entonces coordinador de Economía del Partido Popular), quien realizó un análisis macro de la economía española desde una perspectiva externa. 

En un tono optimista “y un punto ilusionante”, como él mismo lo definió, pues “somos una economía con mucho potencial y debemos sacar la cabeza en este momento de falta de confianza, tanto en la esfera privada como en la pública”, Montoro explicó el origen de la crisis nacional, así como la influencia que en nuestro país ha tenido la crisis financiera mundial:

“El proceso de la globalización es un proceso con mucha capacidad para influir en la economía, que exige reestructuraciones entre las grandes zonas del mundo. No estamos ante una crisis, como se nos dijo en un principio, derivada de las hipotecas de baja calidad y las subprime americanas; ésa es una forma muy reducida de ver nuestra actual crisis financiera”.

El ex-ministro matizó que estamos viviendo los ajustes propios de una economía mundial, lo que implica un proceso de acomodación de las grandes monedas, “además de la crisis producida por la aceleración de los intermediarios financieros, con unos procesos que han llevado a unos apalancamientos y endeudamientos muy elevados”. Ante las constantes críticas que ponen al euro en el punto de mira, Montoro subrayó la fortaleza de la moneda de la Unión Europea, “enormemente positiva para el proceso de desarrollo europeo y para la estabilidad de los países miembros”, y recordó cómo “en España hicimos nuestros deberes en su momento para poder estar ahí: recogimos el déficit de las finanzas públicas, iniciamos una tarea de liberalización económica y privatización de las empresas públicas estratégicas, etc.”. Según el portavoz económico del PP, la verdadera causa de la crisis española está en una balanza de pagos deficitaria: “España tiene un endeudamiento externo del orden del 180% de su PIB”, de manera que “lo que llamamos denostados mercados financieros son en realidad nuestros acreedores”. Y en el contexto nacional, “buena parte de ese endeudamiento se ha destinado a la inversión inmobiliaria, donde se han financiado valores de suelo a precios que no tienen salida en los mercados”.

¿Qué políticas permitirán salir de esta situación? En un sucinto análisis del comportamiento de los agentes económicos frente a la crisis, Montoro subrayó la capacidad de ahorro y fortaleza que han demostrado las familias y empresas españolas para reducir las cifras de endeudamiento de 2007 con respecto a las de 2009; sin embargo, llamó la atención sobre el caso de las Administraciones Públicas, que han pasado de una situación de superávit de 2 puntos a la actual de 11 puntos negativos.

El proceso de ajuste económico en términos sociales es complicado, pero “en ningún caso tenemos que añorar los tiempos en los que la economía se ajustaba perdiendo el tipo de cambio, la peseta”, aclaró el ex-ministro, quien recordó las circunstancias de la España de 1975, “donde trabajábamos 12,5 millones de personas. 20 años después, seguíamos trabajando exactamente el mismo número de personas. Es decir, tras todo ese tiempo en democracia, no conseguimos crear un solo puesto de trabajo en nuestro país”. Fue con la llegada del euro, cuando comenzó la estabilización económica, a nivel macro, hasta el punto de que en el verano de 2007, cuando estalla la crisis financiera, “ya trabajábamos 20,5 millones de personas; es decir, se crearon 8 millones de puestos de trabajo. No hay ningún país del mundo que haya hecho esto”. Al mismo tiempo, crecía la España de la internacionalización: “Hoy día tenemos fuera de España del orden del 35-40% de nuestro PIB, esto quiere decir que actualmente contamos con más empresas multinacionales que nunca, con lo que esto significa de apertura”.Sólo se aprende de la experiencia. En ese sentido, la crisis es un aprendizaje duro, pero que nos conduce a la experiencia

Asimismo, Cristóbal Montoro resaltó el liderazgo empresarial mundial de España “en telecomunicaciones, en el sector bancario, en energías renovables, en el sector turístico o en infraestructuras, además de los éxitos palpables en el sector textil,  el de la alimentación, y los avances tecnológicos”

A pesar de que “somos un país más rico, con mucha más capacidad de internacionalización y mayor liderazgo empresarial”, el gran reto consiste en acabar  con la crisis de la balanza de pagos y trabajar para “ser un país reputado y valorado”. En este sentido, el coordinador económico enfatizó la necesidad de “equilibrar las cuentas públicas como única vía para recuperar la credibilidad” y subrayó la urgencia de acometer varias reformas: “Necesitamos hacer políticas de reformas económicas; necesitamos competir con los impuestos, que no sólo son medios de recaudación fundamentales del Estado, también son factores de competencia tributaria”.

La mejora de nuestra competitividad nacional requiere, además, una “reforma institucional del Estado (…) ; sanear el sector bancario, pues la escasez de crédito limita la capacidad de recuperación económica de nuestro país, y más en una estructura de pequeña y mediana empresa como la nuestra; reformas en el mercado de trabajo (los salarios deben acercarse a la realidad de las empresas, cambiar la forma de contratación, luchar contra el absentismo laboral a través de la iniciativa privada, etc.), así como una importante reforma para favorecer la innovación en la producción, la gestión y la comercialización, todo ello con estímulos económicos y procedentes de las propias Administraciones Públicas”.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº68 mar10

Liderazgo, gestión, estrategia, empresarial, talento directivo, mercado, trabajo, empleo.