BT, especialista en el negocio de empresa

Ingeniero de Telecomunicaciones y MBA por el IESE, Jacinto Cavestany lleva vinculado a BT desde el año 2000. Durante este tiempo ha ocupado diferentes puestos hasta asumir, en mayo de 2007, la Dirección General de la compañía para España y Portugal.

Todavía con la “resaca” del vigésimo aniversario de BT España –el pasado año– y la celebración del récord histórico de generación de nuevo negocio –con casi 600M€ en pedidos–, la filial española de BT Group Services cierra el ejercicio, por primera vez desde 1999, con números negros. Jacinto Cavestany nos explica cuál ha sido la estrategia que ha permitido a 2009 convertirse en un año de consolidación y qué desafíos esperan a la compañía.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Llegamos a BT y nos enteramos, casi al mismo tiempo que ellos, de la primicia de haber conseguido un importante concurso para toda la red de embajadas y consulados. ¿Qué representa este contrato y cómo evoluciona la cartera de clientes del sector público?

JACINTO CAVESTANY: Es una gran noticia para nosotros, porque es la parte de la Administración que entronca plenamente con nuestro core business, ya que entre los fines prioritarios de BT se encuentra ayudar a las empresas españolas a internacionalizarse, y el servicio exterior es la única parte de la Administración que es internacional por definición.

Afortunadamente, tenemos también un gran contrato con el INEM, al que damos todos los servicios de tecnología de comunicaciones en sus oficinas; la red del MAP, que ahora depende de Presidencia –ya no es Ministerio-, y también estamos construyendo la red SARA, la red de fibra de la Administración española que conectará desde ayuntamientos a los ministerios.

F.F.S.: El hecho de dar servicio a grandes corporaciones, es decir, a áreas más conflictivas y exigentes, así como el trabajar en un entorno donde, aparentemente, no hay grandes barreras de entrada para las otras telecos obliga a definir unos factores diferenciales. ¿Cuáles son esos factores?

J.C.: Principalmente, la especialización. Somos la única compañía de telecomunicaciones que decidió especializarse en el negocio de empresas, con una división totalmente separada y sin ninguna implicación en el negocio residencial. Quizás por tradición, ya que las compañías y la administración británica tienen una ascendencia hacia la tecnología y la mejora de procesos con la tecnología bastante única en Europa. En general, en     outsourcing, telecomunicaciones y negocios pegados a la red, el mercado británico tiene una gran capacidad, en comparación con nuestro país e incluso con el del resto de Europa. En este sentido, creo que teníamos una buena cultura de nuestra matriz, que cuenta con ejemplos de éxito, como los contratos sofisticados con la administración electrónica. Destacan los contratos de externalización con ayuntamientos, como el que tenemos con el de Liverpool. Estamos hablando de un ayuntamiento que hace una estrategia de servicio al ciudadano y busca una compañía que la implemente en gestión de tecnología.

Esa especialización, procedente de nuestra matriz, se supo exportar muy bien en el año 2000. BT decidió, a través de numerosas joint ventures y compañías que tenía por el mundo, crear una empresa homogénea, que tuviera procesos globales y que se especializara totalmente en el mercado de empresas. La realidad es que era la mejor alternativa y hemos podido comprobar que este negocio lo es a largo plazo. Ganar un gran contrato en la Administración Pública en España o un cliente global o doméstico de envergadura no es algo que se haga en un año, sino que está basado en la confianza, en las referencias y en el bien hacer, de manera que hay que diseñar planes a 5-7 años. Nosotros incluso elaboramos planes a 4 años para entrar en un cliente.

F.F.S.: ¿En qué medida estas relaciones a largo plazo son una garantía de futuro?

J.C.: En nuestro caso, aunque es cierto que –más en estas épocas– hay negociaciones de contrato, la rotación de clientes es mínima y es muy difícil que, haciéndolo bien, la relación que se empieza creando y consolidando poco a poco se destruya fácilmente. Esto da una base muy consistente, en un negocio estable y recurrente sobre el que intentas edificar con tus clientes y con los que vas ganando. Para ello, tienes que contar con economías de escala tanto globales como por país. Las inversiones necesarias son muy fuertes; de hecho, éste es el primer año que vamos a tener beneficios, y ya llevamos 20 años aquí. Es cierto que los 10 primeros éramos más una oficina de representación, pero en esta última década en la que nos hemos enfocado a empresas y realizado inversiones muy importantes, cercanas a los 900 millones de euros, empezamos ahora a tener beneficios. Es muy probable que hayamos montado un negocio fabuloso en rentabilidad y cartera de clientes con enorme valor para BT a otros 5 o 6 años vista, pero los plazos son así de largos. El no haber tenido alternativa ha sido bueno, pues hemos conseguido uno de los mejores equipos especializados en contratos de tecnología para empresas que puede servir a las dos o tres mil compañías más importantes de nuestro país.

F.F.S.: Además de director general para España y Portugal, es vicepresidente para Latinoamérica. ¿Cómo se ha comportado el sector con el impacto de la crisis? ¿Se aprecian grandes diferencias?

J.C.: Hay enormes diferencias, incluso dentro de Latinoamérica, de la que se tiende a hablar como un todo, cuando los países son radicalmente distintos.

Hace unas semanas estuve en Venezuela, donde como muchas otras empresas nos hemos visto afectados por la devaluación del bolívar. Un reputado empresario local, dueño de una de las operadoras móviles, nos decía que Venezuela era un país con mala prensa internacional; sin embargo, con el esfuerzo que realizamos hemos conseguido ganar 600 millones de dólares en 2009. Para conseguir esos beneficios en un mercado competitivo, como es el brasileño o el norteamericano, necesitaríamos mucho más capital y esfuerzos. Hay que tener cuidado con cómo se estigmatizan los países. Por ejemplo Brasil, cuyo mercado representa para nosotros el 50% de los ingresos en la zona, y donde más multinacionales hay, como Petrobras o Bradesco. El mercado brasileño se parece cada vez más a los mercados europeos, y probablemente convergerán en unos años. Hay mucha rotación de personas, los márgenes son más reducidos y esto no nos permite grandes alharacas. Sin embargo, hay otros mercados en Latinoamérica con grandes balances como Colombia, donde BT tiene una de sus mejores operaciones, Centroamérica y las Islas del Caribe. En estos casos, al no haber muchas compañías que den un servicio homogéneo en todas las áreas tenemos poca competencia. Otro caso diferente es el de México: atractivo, pero también complejo. Telmex tiene una presencia dominante en telecomunicaciones y, por eso, hemos preferido colaborar con ellos en vez de montar una gran operación.

La suma de los países latinoamericanos convierte la región en un entorno muy atractivo para BT, además de ser una zona de gran crecimiento. Dentro del Grupo, se han designado determinados países como centro de servicios. De esta manera, España tiene un importante call center en Perú (con más de 200 personas) y estamos montando en Sao Paulo un gran centro de offshoring para servicios internos y otro financiero en Argentina. En un par de años, esperamos pasar de las 1.200 personas actuales a 2.500, dando servicios para el Grupo. En esta región la expectativa es crecer al 15% cada año y esto hoy sólo es posible en otras zonas como Asia. A nivel global, las dos áreas donde BT prevé importantes crecimientos son justamente Asia y Latinoamérica. En el resto, se mantendrá el nivel de ingresos actual o se alcanzará un limitado crecimiento.

F.F.S.: ¿Y cuál es la previsión para España?

J.C.: Este año será duro, sobre todo en España donde, en mi opinión, llevamos un retraso de 6 meses con respecto al resto de Europa. Las compañías han hecho presupuestos de carácter restrictivo y el enfoque al coste seguirá siendo la variable principal. No hay muchos nuevos proyectos, de manera que lo que se gane será quitándoselo a otros. El mercado de tecnología, en el área de servicios profesionales, está creciendo algo, fundamentalmente ligado a procesos de outsourcing, pero el resto de mercado está disminuyendo: los servicios mayoristas de telecomunicaciones, por ejemplo, entre un 6% y un 8%, y similar en consumo. A pesar de que en el principio del año se va a suavizar el ritmo de crecimiento, somos optimistas respecto de los próximos presupuestos de octubre-noviembre de 2010, pues esperamos que contemplen la evolución expansiva que la banca internacional está realizando en tecnología. BT tiene una presencia global importante con contratos con bancos, como Credit Suisse o Royal Bank of Scotland, y vemos que hay nuevos proyectos en el sector financiero, a pesar de ser uno de los más afectados por la crisis. En cambio en España, creo que nos quedan todavía 6 meses.

F.F.S.: ¿Cómo se estructuran las operaciones con los entornos de gestión dependientes de España, como es el caso de Latinoamérica? ¿Hay un front-line empowerment o un control desde la central? ¿El nivel de accountability es local?

J.C.: Hace unos años, la gestión de Latinoamérica se llevaba desde Estados Unidos. BT lo único que hacía era dar servicios de forma reactiva a compañías norteamericanas (y a algunas multinacionales europeas). Cuando, bajo la Dirección General de Luis Álvarez, se pasaron las operaciones de gestión a España y se les dio otro enfoque, en lugar de dar servicio reactivo a las multinacionales, se emprendió una óptica radicalmente distinta que cristalizó en la compra de Comsat Internacional, una empresa que prestaba servicios de comunicaciones en prácticamente todos los países de la región. Esta acertada compra nos permitió abordar la otra variable: no sólo vender a multinacionales sino también, como hacía Comsat, trabajar para los gobiernos de la región y para empresas domésticas latinoamericanas.

Con la suma de estos dos mundos, estamos comprobando en sólo dos años de fusión compleja (activos redes, métodos de gestión, gestión de RRHH…), que hemos pasado de una política de país a una gestión más global, con sede en Sao Paulo.

Los gestores que estamos en España dedicamos aproximadamente un 30% de nuestro tiempo a Latinoamérica. Buscamos acelerar la gestión global de los medios, así como racionalizar los recursos. En una zona tan vasta y con menor densidad de negocio no tiene lógica tener un responsable de comunicación por país, por ejemplo. Hemos conseguido esa ósmosis de un mercado maduro, donde tenemos a favor el lenguaje y donde estamos trasplantando cosas que a ellos, por sí mismos, les costaría más tiempo y esfuerzo lograr, para tener el nivel de las subsidiarias de BT en Europa, que llevan 5 años de ventaja a Latinoamérica. Por otro lado, mantenemos una oficina central sólida en Sao Paolo, donde hay una gran proporción de management local, así como el principal centro de offshoring, con 750 personas que dan servicio a toda la región. También tenemos directores generales de país, responsables de su negocio, de apoyarse en el resto de la compañía –ya que no pueden tener todos los servicios localmente– y de la venta local. Lo que es fundamental es que los clientes locales entiendan que BT es una compañía global y que las operaciones locales se apoyan en las globales.

F.F.S.: ¿Por qué se enfatiza tanto el offshoring? ¿Es España competitiva?

J.C.: España es uno de los países más baratos de Europa para la tecnología, pero esta realidad se enfatiza poco. Por ejemplo, desde España damos muchos servicios al Grupo. La capacidad de las personas y el precio o el coste de establecimientos son muy competitivos. Es difícil de entender que Chequia o Hungría den servicios a toda Europa y que no seamos capaces de posicionarnos en ese entorno. BT está en el parque tecnológico Málaga Valley y cuando de verdad se miran los números e infraestructuras, se comprueba que nuestro país es muy atractivo y que los extranjeros lo aprecian.

F.F.S.: La estrategia de muchas empresas de telecomunicaciones pasa por obtener una posición dominante en el mercado donde operan. ¿Sucede lo mismo en BT?

J.C.: La estrategia de una compañía posicionada en el mercado residencial suele ser así, ya que has de ser el primero o segundo, siendo pocos mercados los que admiten a un tercero. Incluso la consolidación del sector de los móviles en el Reino Unido, cuando ha llegado a la saturación, ha provocado la fusión de grandes compañías. Hace unos años hubiese sido impensable que alemanes y franceses se fusionasen en este mercado por problemas de masa crítica.

En el mercado de empresas, la situación es distinta porque necesita unas economías de escala mínimas. En nuestro caso, hay dos economías de escala que la compañía reconoce en su estrategia. Nosotros no podríamos trabajar con una entidad financiera de ámbito internacional si no tuviésemos una escala global en un número elevado de países que nos permitiese resolver problemas de internacionalización a cualquier organización de este tipo, aportando una gestión homogénea. En los mercados donde estamos sirviendo a las empresas que desean internacionalizarse, tienes que ser al menos el número dos. No podemos ser el tercero en ningún mercado. En España sin ir más lejos, la distribución del mercado de empresas es: primero, 58%; segundo, 21% y el tercero sólo tiene el 4%. Estando obligados a dar cobertura de servicio en todo el país, y ser el tercero con el 4% de cuota de mercado no nos lo permitiría.

F.F.S.: Con el número de titulados que se produce en España y el nivel de paro actual, ¿es excesivamente complicado encontrar personas valiosas?

J.C.: El problema quizás radique en que los salarios son poco competitivos para quienes empiezan, ya que son significativamente inferiores a los de otros países. Son muchos los que emigran por este motivo. El exceso de oferta actúa negativamente en este aspecto. ¿Por qué no somos capaces de aprovechar esta ventaja en costes? Personalmente, creo que nos vendemos mal. Sirva como ejemplo un proyecto nuestro en el que los costes en España eran la mitad que en Hungría. Vendemos mal el activo humano en general. Los alumnos que salen de la escuela de Telecomunicaciones se pasan varios años con sueldos de 20.000€ y, por el contrario, son centenares los directivos españoles en multinacionales por sus excelentes cualidades. O el caso de la necesidad de médicos, unos 9.000 en los próximos años, cuando tenemos 8.500 médicos trabajando en el extranjero. En el caso de BT, por ejemplo, son más los españoles directivos a nivel global que los que nos correspondería por tamaño.

F.F.S.: BT España ha registrado en 2009 unos resultados excelentes y este año consiguen entrar en beneficios por primera vez. ¿Cómo se consigue esta situación con la crisis como telón de fondo?

J.C.: Estamos a punto de terminar nuestro año fiscal 2008-09 y, si normalmente los primeros trimestres suelen ser malos, no ha sido este el caso. Hemos podido realizar grandes  reducciones de costes, sin EREs ni procesos de despido. Si bien es cierto que con nuestros clientes hemos tenido que facilitar el proceso de reducción de costes, hemos conseguido entrar en otras áreas de negocio de muchos de ellos, manteniendo o haciendo crecer el volumen que antes teníamos.

En cambio, las empresas pequeñas han salido muy perjudicadas en este proceso. La crisis ha favorecido la consolidación del sector, pero muchas empresas de servicios que florecieron en los últimos años se han visto muy afectadas, porque las grandes han jugado bien la baza de tener los contratos más completos y ofrecer propuestas que permitían al cliente ahorrar dinero pero prestando un servicio más integral. Entendemos que por esta razón, nuestra  cartera de pedidos se ha visto beneficiada y ha batido el récord que alcanzamos hace dos años. Además, hemos logrado crecer casi un 8% en el mercado corporativo, a pesar de que se ha producido un decrecimiento en el mercado de reventa entre teleoperadores, otro síntoma de la consolidación. Las llamadas internacionales son las que más han caído: un 50% en dos años. Tanto los turistas como los emigrantes han reducido las comunicaciones al extranjero. No es que se haya dejado de llamar, pero si antes se hablaba una hora, en la actualidad sólo se hablan 20 minutos. En los servicios mayoristas, donde los márgenes son estrechos, hemos perdido facturación.

Que este año hayamos entrado en beneficios se debe a que hemos compensado con servicios corporativos (nuestro core business) estas caídas. Aunque el facturado pueda parecer plano en los últimos años, está habiendo un importante cambio interno de reemplazo de negocios de bajo margen por otros de margen mayor y estratégicos, que son lo que realmente medimos en nuestro reporte principal. Tanto España como Latinoamérica somos operaciones de primera clase dentro de BT. Sólo Suiza y Asia crecen más que nosotros.

F.F.S.: BT forma parte del Club Excelencia en Gestión, que contribuye a la definición e implantación de modelos de máxima calidad y excelencia. ¿Qué importancia tienen ambos factores para la compañía?

J.C.: Si la calidad y la excelencia son fundamentales en cualquier negocio, más aún en el nuestro; de ahí la colaboración con el Club Excelencia en Gestión. Tenemos que tener cero fallos porque la calidad es crítica. Nuestro negocio se basa en planes a largo plazo para la entrada de nuevos clientes. El frustrar cualquier expectativa en estos procesos de venta y generación de confianza tan lentos representa una pérdida brutal y no nos lo podemos permitir. En mercados donde el número de clientes se cuenta por decenas, o pocas centenas, el que un porcentaje del mismo tenga una mala imagen de nosotros, o que el boca a boca nos sea negativo, puede afectar mucho.

Los fallos que afecten al negocio de nuestros clientes tienen consecuencias graves, porque pueden llegar a detener su actividad. Cuando comencé, el estándar de avería permitida era de cuatro horas. Hoy, averías de 15 minutos generan llamadas del consejero delegado de la empresa afectada. Por esto, hemos tenido que mejorar muchísimo en procesos internos, en evolucionar, en hacer modelos de cooperación con proveedores –creemos en la imbricación de los mismos en nuestras operaciones–, manteniendo los niveles sin permitir la degradación. Estos procesos son lentos y los instigadores de los mismos, como pudiera creerse, no son las reducciones de costes. El proceso se basa, por ejemplo, en la incorporación de personal más cualificado en determinadas tareas, como es el caso de nuestro call center en Perú en el que los agentes tienen un perfil universitario. El motivo se centra en la mejora del servicio ofrecido y debo decir que la experiencia ha sido fabulosa e intentaremos ampliar los servicios prestados por este call center, pues las personas que trabajan allí tienen una baja rotación, una alta motivación y están más orgullosos del servicio que prestan (y del puesto que ostentan) que, por ejemplo, los europeos.