Atreverse a actuar

Abordar los graves problemas del mundo requiere coraje para actuar. La profesora de Harvard Business School Amy Edmondson y la profesora de Columbia Business School Sheena Iyengar, convocadas por Thinkers50 en su última Awards Gala, retaron a los pensadores de management a dar un paso al frente.

“La mayoría de los problemas espinosos que enfrenta la humanidad son desafíos de gestión y liderazgo –afirmó Des Dearlove, cofundador de Thinkers50 y moderador de la charla–. Acometerlos exigirá la revisión de muchas de nuestras suposiciones y preconceptos sobre el propósito del trabajo, los negocios y el poder, y sobre el sistema capitalista en sí mismo. En Thinkers50 creemos que, ahora más que nunca, las ideas pueden cambiar el mundo. Un pensamiento fresco puede traer un futuro mejor para todos, pero para marcar la diferencia, sin embargo, necesitamos audacia en la intención y coraje para intentar cosas nuevas. Necesitamos pensar en grande y movernos más rápido. Necesitamos reconectarnos con un propósito superior, repensar nuestro modus operandi y reajustar nuestras aspiraciones”.Para marcar la diferencia, necesitamos audacia en la intención y coraje para intentar cosas nuevas

Sheena Iyengar es autora de The Art of Choosing y de Think Bigger, donde ofrece una nueva forma de desbloquear el poder de la innovación, basada en un proceso de seis pasos. Amy Edmondson es autora de The Fearless Organization y de Right Kind of Wrong, donde replantea y recalibra cómo entendemos el fracaso. Ambas expertas instaron a ser más audaces en la resolución de los problemas, más osados –que no imprudentes– en la toma de decisiones; en definitiva, instaron a tener el valor de actuar, porque “eso significa progresar de verdad”.

Sheena Iyengar, Amy Edmondson y Des Dearlove.

DES DEARLOVE: Sheena, cuéntanos más sobre el funcionamiento de ese proceso de seis pasos para una mejor innovación, por favor.

SHEENA IYENGAR: Think Bigger se basa en una metodología que creé hace una década. Con frecuencia, hablamos de innovación y solicitamos a las personas que piensen fuera de lo común, pero rara vez les explicamos cómo generar esas ideas revolucionarias. Podríamos decirles que quizá la inspiración les venga durante la siesta, o mientras corren o en una sesión de lluvia de ideas, o que, simplemente, pueden esperar a que “la magia” se materialice.En los últimos 50 años, hemos aprendido mucho sobre cómo procesamos información, cómo imaginamos, cómo creamos pensamientos, cómo resolvemos problemas, pero no hemos innovado en la innovación misma 

En los últimos 50 años, hemos aprendido mucho sobre cómo procesamos información, cómo imaginamos, cómo creamos pensamientos, cómo resolvemos problemas, pero no hemos tomado ese conocimiento y lo hemos aplicado para enseñar a las personas cómo usarlo en su vida cotidiana. No hemos innovado en la innovación misma desde 1938, y eso es realmente lo que comencé a hacer, basándome en los avances de la neurociencia y la ciencia cognitiva para crear una metodología de seis pasos.

Ha sido un viaje maravilloso del que no solo participan cada año alrededor de 200 estudiantes de MBA e ingeniería, sino también ejecutivos que, literalmente, vienen con un problema que quieren resolver: ¿Cómo fabricamos ropa sostenible? ¿Cómo hacemos más sostenibles los camiones que generan mucha contaminación y ruido? ¿Cómo creamos andamios que sean más atractivos visualmente? ¿Cómo reducimos la desinformación? ¿Cómo mejoramos la polarización política? Para algunos de estos problemas han surgido soluciones geniales. En otros, más complejos, todavía estamos trabajando para lograr respuestas que de verdad funcionen, pero mi objetivo es intentar que las personas usen el método para generar más y más soluciones.

Estos seis pasos se concretan en: primero, elegir un problema. Aproximadamente entre el 85% y el 95% de los nuevos productos o ideas fallan, y eso se debe a que a menudo intentan resolver el problema equivocado. Así que el primer paso que enseño es cómo enmarcar y replantear el problema que estás tratando de resolver para que optes por uno que sea solucionable. La mayoría de los nuevos productos o ideas fallan por tratar de resolver el problema equivocado

El segundo paso es desglosarlo. Se trata de analizar y descomponer el problema en las tres a cinco subpartes más importantes del mismo o en los desafíos que deben resolverse para realmente crear una solución.

El tercero es lo que llamo "comparar deseos", lo cual implica preguntar a las personas y explicarles que podría haber muchas soluciones a ese problema, y todas podrían potencialmente satisfacer las necesidades declaradas, pero ¿cómo quieres que resulte esa solución? No podemos ignorar los sentimientos y preferencias, porque eso es lo que motivará la búsqueda e implementación de la solución.

El cuarto paso es buscar dentro y fuera de la caja. Es el momento de salir al mundo y ver más allá de lo que ya ha hecho nuestra industria, más allá de las mejores prácticas, e indagar en las formas de otras industrias en otros momentos que han resuelto problemas análogos, y tratar de tomar esas soluciones, esas ‘otras cajas’, para adaptarlas, revisarlas, copiarlas estratégicamente e importarlas a tu mundo para crear una solución significativa.

El quinto paso se basa en el cuarto: el mapeo de opciones. Consiste en hacer una combinación creativa, coger las alternativas y soluciones generadas por otras industrias, y combinarlas de otra manera. Casi la totalidad de las innovaciones importantes de cualquier tiempo fueron una nueva combinación de elementos existentes, y usualmente tenían una o dos piezas que provenían de lugares inesperados.Casi la totalidad de las innovaciones importantes de cualquier tiempo fueron una nueva combinación de elementos existentes, y usualmente tenían una o dos piezas que provenían de lugares inesperados

Finalmente, el último paso es lo que denomino el "tercer ojo". Antes de entrar en la fase de creación de prototipos o de probar si la idea podría funcionar o no con los clientes, has de determinar si esa idea que tú ves y tienes clara, ¿la ven también los demás?, ¿ven lo mismo que tú? Solo cuando se da esa alineación vale la pena llevar al mundo esa solución y ver cómo resulta.

D.D.: Amy, ¿qué opinas del modelo de Sheena y hasta qué punto se complementa con la tesis de tu libro Right Kind of Wrong?

AMY EDMONDSON: Soy una gran fan de los seis pasos y creo que se implementan mejor cuando se tiene la aproximación adecuada hacia el tipo correcto de error, que se refiere a los fracasos inteligentes de los que luego hablaré. Pero antes me gustaría remarcar que, en el fondo de lo que estamos conversando, emerge la creencia de que, tanto en la vida como en las organizaciones, el riesgo es inevitable. Debemos asumir riesgos y, nos guste o no, algunos de ellos no terminarán bien.

La aspiración de Right Kind of Wrong es ayudarnos a aumentar el porcentaje de fracasos inteligentes frente a los que no lo son tanto. Identifico tres tipos de fracasos: básicos, complejos e inteligentes. El básico es un fracaso de causa única, generalmente impulsado por un error humano en un contexto donde tenemos buen conocimiento. No necesitamos los seis pasos, porque ya sabemos cómo obtener el resultado que queremos, ya sea un viaje seguro a otro destino o la aplicación cuidadosa de algún procedimiento médico.Los fracasos inteligentes son resultados no deseados de incursiones reflexivas en nuevos territorios

Los fracasos complejos son multicausales. Puedes pensar en ellos como fruto de una tormenta perfecta. Se producen cuando un puñado de factores se unen de la manera equivocada y conducen a un resultado que nadie quería. La clave para los fracasos complejos es que ninguno de los factores por sí solo habría producido un fracaso. De modo aislado, cada uno de ellos es, tal vez, una pequeña desviación de la mejor práctica o un pequeño factor inesperado; pero cuando se juntan, producen un mal resultado. Buena parte del libro se dedica a asegurar que podamos prevenir fracasos básicos y complejos, y otra a entender cómo podemos crear más fracasos inteligentes.

Los fracasos inteligentes son resultados no deseados de incursiones reflexivas en nuevos territorios. Este tipo de fracasos se caracterizan por: estar en un territorio nuevo, impulsado por un objetivo, habiendo hecho tus deberes y ser tan pequeño como sea posible. Es decir, te mueves por un objetivo, por algo que vislumbramos que podría ser mejor o que podría mejorar en nuestras vidas, en nuestras empresas o en la vida de nuestros clientes. Sin embargo, es un territorio genuinamente nuevo; no hay una manera de simplemente buscar en internet y encontrar lo que funciona y lo que no, sino que tendremos que pasar por algunas actividades muy reflexivas para progresar. Además, tienes una hipótesis o, mejor dicho, buenas razones para creer que tu experimento funcionará; pero, lamentablemente, estabas equivocado. Por último, y este es el elemento que más a menudo veo ausente o no bien seguido, es que el fracaso es tan pequeño como sea posible; no es más grande de lo que se necesita para obtener la nueva información de la que de otro modo carecíamos. Esa es la diferencia entre lo que llamo buenos fracasos –fracasos inteligentes– y el resto.

En tiempos turbulentos es tentador redoblar nuestra exigencia de excelencia; también es más probable que las cosas salgan mal. Necesitamos más oportunidades, no menos, para cometer fallos inteligentes. Y también es más necesario que nunca dedicarse a la innovación. Para hacerlo, tenemos que ayudar a las personas a superar su aversión instintiva al fracaso.Necesitamos más oportunidades, no menos, para cometer fallos inteligentes

A nivel individual y emocional, tenemos miedo a equivocarnos, y a nivel organizacional, se dan todo tipo de prácticas culturales y técnicas que pueden dificultar que fallemos bien. Por supuesto, una parte muy importante de eso depende de que exista un clima de seguridad psicológica donde el aprendizaje sea bienvenido. El aprendizaje es, de hecho, entendido como parte del juego. Y los pasos en falso en territorio nuevo se entienden como parte del juego, se reportan rápidamente y se comparten de manera amplia para que nadie tenga que cometer el mismo fracaso dos veces. No hace falta decirlo pero un fracaso inteligente por segunda vez en tu organización ya no es inteligente.Los pasos en falso en territorio nuevo se entienden como parte del juego, se reportan rápidamente y se comparten de manera amplia para que nadie tenga que cometer el mismo fracaso dos veces

D.D.: En ausencia de controversia entre ambos modelos, me gustaría pediros que os preguntaseis respectivamente algo que os gustaría saber.

A.E.: Sheena, estoy interesada en conocer qué sucede cuando el sexto paso no resulta, es decir, cuando otros no lo ven como tú lo ves. ¿Qué haces entonces?

S.I.: Si después de darte mi idea, tú no la recuerdas o no ves nada en ella, te enfrento al problema y te pregunto: “Si fueras tú, ¿cómo presentarías mi idea? ¿O tu versión de ella?”. No se trata de pensar que todo el trabajo realizado ha caído en saco roto, sino que estoy aprendiendo y averiguando si algo de lo que describí quedó grabado.

Cuando otro reimagina la idea, puedo ver con qué rellenó los espacios en blanco, qué construyó; porque eso es lo que hace constantemente nuestra imaginación. En lugar de verlo como algo negativo, necesito verlo como algo positivo que me permite aprender.Cuanto más diversa sea la red de personas a las que les pido reimaginar la idea, más formas diferentes de completarla aprenderé

Cuanto más diversa sea la red de personas a las que les pido reimaginar la idea, más formas diferentes de completarla aprenderé. La cuestión que viene después es: "¿Qué podría crear con estos materiales?", para luego coger la idea, desarrollarla y nuevamente salir al mundo y presentársela a más personas. Una vez que llego a este punto y ellas me la presentan de una manera consistente, estoy lista para el siguiente paso, que es hacer alguna versión del prototipo.

D.D.: Fantástico, Sheena. ¿Y cuál sería tu pregunta para Amy?

S.I.: Muchos creen que el fracaso debería llevarse como una insignia de honor, y se supone que eso es lo que hace alguien orientado al riesgo; pero no te he escuchado decir eso.

A.M.: No exactamente; diría que es un “sí con reservas” a llevar el fracaso como insignia de honor. Como decía, hay fracasos que necesitan estar en territorio nuevo, impulsados por un objetivo, habiendo hecho tus deberes y ser tan pequeños como sea posible. Ahora bien, no hay problema si se viola alguno de esos cuatro criterios, no es vergonzoso ni censurable. Simplemente quiere decir que todavía queda mucho por aprender y, por cierto, también soy partidaria de compartirlo. Es más, si eres un científico, en un sentido puramente técnico, es mejor que experimentes fracasos inteligentes o no estarás avanzando en un nuevo territorio. Se trata de ser reflexivo sobre los riesgos que corremos y tratar de no correr aquellos innecesarios, pues fácilmente podrían terminar mal.

Cuando pienso en los riesgos, lo hago en términos de seguridad humana ante todo; en segundo lugar, en riesgos económicos y financieros que no conviene asumir, ya sea como individuo o como empresa; y, en tercer lugar, en riesgos reputacionales, especialmente en esta era de las redes sociales. Por tanto, no es un “sí” uniforme para todos los fracasos. Si eres un científico, en un sentido puramente técnico, es mejor que experimentes fracasos inteligentes o no estarás avanzando en un nuevo territorio

S.I.: Me viene a la mente un estudio con niños a los que dividieron en dos grupos, para prepararlos para una prueba que consistía en recoger un saco de frijoles y lanzarlo a un balde situado a un metro de distancia. Cada grupo fue entrenado de una manera distinta. El primer grupo recogía cada día el saco de frijoles y lo lanzaba al balde que estaba exactamente situado a un metro de distancia. El segundo, recogía el saco de frijoles y lo lanzaba al balde, pero este se iba moviendo. A veces estaba a 30 centímetros, otras a 3 metros, otras a 6 metros…, pero nunca a un metro de distancia.

Llegó el día de la prueba y ¿quién creéis que lo hizo mejor? Efectivamente, el segundo grupo, porque mientras practicaba, esos niños experimentaron más fracasos que los del grupo uno, y en cada fracaso aprendieron patrones. Se vieron obligados a pensar estratégicamente y el día del examen, a pesar de que nunca se prepararon para lanzar el saco a un metro exacto de distancia, pudieron hacerlo porque aprendieron patrones. Como dijo una vez el Nobel Danny Kahneman: “La intuición no es nada más ni nada menos que el reconocimiento de patrones”.

D.D.: Hablando de niños y de aprender a desarrollar esos “músculos del fracaso”. ¿Estamos enseñando bien a nuestros hijos a fracasar? ¿Qué podemos hacer?

A.E.: Es algo sobre lo que profundizo en el libro por primera vez, en la crianza de los hijos y todos nosotros en nuestras vidas, no solo los gerentes de nuestras empresas. Una conclusión clave es que, como en el ejemplo del balde, todos necesitamos más oportunidades, no menos; y corremos el riesgo de hacer lo contrario. Necesitamos más oportunidades para que nuestros hijos fracasen, por supuesto de forma segura; que fallen experimentando cosas que fueron más difíciles de lo esperado, que no lo consiguieran y se dieran cuenta de que no pasa nada. Esto es extremadamente consistente con el increíble trabajo de Carol Dweck sobre la mentalidad de crecimiento. Consiste en desarrollar en tus hijos, en tus estudiantes, la idea de que si no me esfuerzo, no aprendo y no mejoro mis músculos del fracaso.

D.D.: ¿Existen datos sobre la toma de riesgos en hombres y mujeres? ¿Hay diferencias?

S.I.: Hay algunos datos que muestran que las mujeres toman menos riesgos cuando se trata de decisiones financieras. En particular, en lugares como Asia y África, los datos revelan que el dinero rinde más en manos de las mujeres y se destina a la educación y la salud de los niños. Tal vez esto no sea una sorpresa. En promedio, no se puede decir que exista una gran diferencia de género que abarque todo el espectro.

A.E.: Jim Detert y yo investigamos hace unos años sobre cómo piensa la gente acerca del riesgo interpersonal (como el riesgo de hablar) e identificamos un puñado de teorías implícitas que se dan por sentadas, y solo una de ellas nos intrigó al descubrir que tenía una diferencia de género estadísticamente significativa. Fue la relacionada con cuánta confianza necesitas tener en tu idea antes de estar dispuesto a hablar en un entorno potencialmente arriesgado desde el punto de vista interpersonal o no psicológicamente seguro. Esa fue la única que tuvo una divergencia de género reveladora, lo que nos llevó a la conclusión de que, en general –y ciertamente así lo veo en mis clases–, las mujeres necesitan un mayor nivel de confianza para asumir ese riesgo interpersonal. Necesitan tener una mayor confianza en que sus ideas serán bien recibidas, lo que a menudo se traduce en que, generalmente, sus comentarios en el aula serán de mayor calidad, pero también significa que pueden estar tomando menos riesgos y posiblemente aprendiendo menos.En general, las mujeres necesitan un mayor nivel de confianza para asumir un riesgo interpersonal. Necesitan tener una mayor confianza en que sus ideas serán bien recibidas

S.I.: Sin embargo, los datos que manejamos acerca de los consejos directivos a los que han ido sumándose mujeres revelan que esas empresas terminan alcanzando un mejor rendimiento y lanzando más productos, así que supongo que es una forma de riesgo reflexivo.

A.E.: Así es, y esto se relaciona con tu modelo, porque si no estás buscando dentro y fuera perspectivas distintas y recabando voces diversas, no acabarás tomando las decisiones de mayor calidad.

D.D.: Amy, para terminar, ¿cómo podrías desafiar a la comunidad de Thinkers50 para que seamos mejores pensadores, mejores líderes de pensamiento, amplificando este tipo de mensajes en el entorno empresarial?

A.E.: Mi propuesta inicial fue: “Haz una cosa que te asuste cada semana”, pero me gustaría ampliar el desafío a: “Haz cada semana una cosa que te asuste y que construya un mundo mejor”.

Amy Edmondson, profesora de Harvard Business School, y Sheena Iyengar, profesora de Columbia Business School, en la Thinkers50 Awards Gala.

Publicado en 2025.