El talento adaptativo y la permanencia de los valores

GESTIÓN DEL TALENTO / LIDERAZGO

Así calificó Juan Antonio Zufiria el papel protagonista del talento en las organizaciones. La combinación de este elemento y la inteligencia caracteriza a empresas que, como CLH, el Ayuntamiento de Alcobendas o Eat Out Group, “han sabido entender las claves para enfrentarse con éxito a la crisis, y se han convertido en un ejemplo”, según afirmó el profesor de ESIC José María Cubillo, responsable de moderar el coloquio entre José Luis López de Silanes, presidente de CLH;Ignacio García de Vinuesa, alcalde-presidente de Alcobendas; e Ignasi Ferrer, director general de Eat Out Group.

López de Silanes explicó las principales medidas emprendidas por la compañía en los últimos 30 años, “período en el que CLH ha pasado a ser reconocida como una de las más eficientes y sostenibles del sector”. La compañía ha ejecutado entre 2007 y 2011 el plan de inversiones más importante de su historia, de cerca de 700 millones de euros, que le ha permitido poner en servicio más de 500 kilómetros de nuevos oleoductos e incorporar 1,2 millones de nueva capacidad de almacenamiento. Según explicó el presidente de CLH, este plan se ha completado con otras medidas,  enfocadas a la mejora de la sostenibilidad de las actividades de la compañía; a la apuesta por la innovación y la tecnología, y a la formación de su equipo humano.

Estas acciones han contribuido a que CLH haya obtenido importantes reconocimientos, como el sello EFQM de Excelencia Europea 500+, la máxima calificación mundial en sostenibilidad, dentro del sector de los oleoductos en la evaluación realizada por SAM (Sustainable Asset Management) o la valoración de la AIE (Agencia Internacional de la Energía) que en su último informe elogió el sistema logístico de la compañía calificándolo de “impresionante”.

Sobre el futuro, López de Silanes destacó que la compañía está trabajando en un nuevo Plan Estratégico para los próximos cinco años, que se centrará en el mantenimiento de las infraestructuras del Grupo, así como en el desarrollo de nuevos proyectos internacionales. Durante 2012 la compañía tiene previsto invertir cerca de 100 millones de euros para continuar ampliando y mejorando las infraestructuras de almacenamiento y transporte.

Además de explicar su gestión y estrategia, el presidente de CLH tuvo unas palabras de reconocimiento para su capital humano, “que ha conseguido transformar una empresa de 85 años en uno de los operadores logísticos más importantes del mundo” y que, como Juan Antonio Zufiria referiría más tarde, “sigue inmersa en un continuo proceso de modernización y búsqueda de la eficiencia, construyendo permanentemente su futuro”.

Talento e inteligencia no están reñidos en la gestión del sector público, y buena cuenta de ello dio Ignacio García de Vinuesa, quien ha conseguido reducir la deuda financiera del consistorio de Alcobendas en un 57%, en un momento especialmente complicado para las Administraciones Públicas.

García de Vinuesa llamó la atención sobre el 12% de desempleo que registra la ciudad, ya que tradicionalmente ha gozado de pleno empleo, y subrayó que “desde que el actual equipo de Gobierno accedió a la gestión de Alcobendas en el año 2007, fijamos como primer objetivo el conseguir un equilibrio en nuestras cuentas, en nuestro presupuesto”. Prueba de ello es que, además de haber rebajado la deuda financiera en un 57%, “hemos congelado los impuestos durante tres años y, por primera vez este año, los hemos actualizado con el IPC; pagamos a nuestros proveedores a una media de 44 días, fecha factura; en 2012 hemos subido un 15% las inversiones y mantenemos un nivel de servicios, a juicio de nuestros vecinos, impecable, además de haber aumentado algunos de ellos”.

Sin duda, estos resultados son fruto de una gestión responsable y de la anticipación: “Ya en 2007 redujimos los gastos no productivos: bajamos un 40% los gastos de los vehículos oficiales y un 79% los de protocolo, fundamentalmente en el área de Alcaldía”, entre otros ajustes. García de Vinuesa precisó las partidas en las han conseguido recortar y cómo han optimizado al máximo todos los recursos hasta conseguir amortizar la deuda con una reducción del 57%. “Todas las inversiones que se han hecho durante muchos años, también en Alcobendas, no solo tienen el problema de pago de las mismas, sino también el del coste de su mantenimiento”.

Por su parte Ignasi Ferrer, director general de Eat Out Group, una compañía que actualmente gestiona 600 restaurantes con diferentes marcas, explicó cómo han aprendido a trabajar en un entorno cambiante y en permanente incertidumbre.

En el período 2004-2008, Eat Out decidió “incorporar marcas nuevas y meterse dentro del canal concesional, alcanzando tasas de crecimiento con 60 nuevas unidades cada año e incorporando nuevos países al portafolio, con una organización orientada a ser cada día mayor y sacar el máximo provecho a sus ventajas competitivas..., hasta que en agosto de 2008 el mercado de la restauración sufrió una gran caída”.

El entorno cambió radicalmente, por eso “era muy importante para nosotros que toda la organización entendiese que la situación era distinta”. A partir de ese momento, se pusieron en marcha dos grandes líneas de trabajo: “Se activaron equipos transversales a toda la organización –tanto por departamentos como por niveles– para conseguir eficiencias en todos los frentes, y una parte muy significativa de la compañía se orientó a entender qué le estaba pasando al cliente”.

El conocimiento recabado a partir de esa observación y comunicación con el cliente, sirvió a Eat Out Group para identificar a “un consumidor que busca marcas fuertes, que sale menos y está muy poco dispuesto a experimentar ningún riesgo cuando lo hace; a un consumidor que además se polariza, bien buscando productos de gran experiencia en la gama alta o productos muy reconocidos, de cero riesgo, en la gama más asequible (claramente la gama media se empieza a perder). Y, como tercer elemento, un consumidor para el que el precio pasa de ser un aspecto relevante a crítico, convirtiéndose casi en una ciencia: es fundamental afinar el precio de cada uno los productos en base a una microsegmentación de mercado para captar clientes”.

Esto les llevó a reforzar sus cuatro puntales fundamentales: Pans & Company, Fresc Co, Dehesa Santa María y Ribs; y a desarrollar una dinámica interna de trabajo para analizar minuciosamente cómo respondía el consumidor a cada uno de los cambios. La innovación y la adaptación constante les han permitido reposicionar sus marcas y crecer (300 unidades nuevas en 2011) en un entorno altamente competitivo en el que Ignasi Ferrer apuesta por “un liderazgo emprendedor, con una actuación también basada en la iniciativa propia y la intuición”.

Economía, valores y talento

Juan Carrión, profesor de ESIC, y Luis Fernández-Nieto, consejero delegado de Cetelem, fueron los encargados de la última ponencia del XX Foro Anual del Club Excelencia en Gestión. Ambas intervenciones pusieron el acento en la ética, en la importancia del comportamiento empresarial socialmente responsable y en los valores. Según el presidente del Club, Juan Antonio Zurifia: “No existe futuro sin presente, pero ningún presente tiene sentido si no ayuda a construir un futuro. Esa unión entre presente y futuro viene a través de los valores. Cuando uno analiza la historia de la humanidad, se da cuenta de que los valores han cambiado poco, han persistido. Al final estamos hablando de esfuerzo, compromiso, colaboración, curiosidad, afán de superación..., valores que han caracterizado al ser humano a lo largo de toda su existencia”.

Juan Carrión reflexionó sobre el desarrollo ético de la sociedad y la influencia de la educación en el mismo, para después adentrarse en “sus principales preocupaciones éticas”. Estas son: la ética en la gestión del ecosistema organizativo (canales, proveedores…), la ética en los objetivos empresariales (¿solo crear valor para el accionista? Objetivos a corto plazo vs. objetivos a largo plazo), la ética en el liderazgo y en la gestión interna de las organizaciones, la ética en la gestión del cliente, la corrupción del sistema, y la ética personal en el trabajo. Apoyado por el storytelling, fue desgranando cada una de las seis preocupaciones éticas.

Carrión criticó las organizaciones inadaptadas, regidas por unos viejos valores alejados de la flexibilidad, la diversidad, la co-creación, la colaboración, la participación, la horizontalidad, la transparencia y la autogestión, propios de las empresas adaptativas del siglo XXI. “Tenemos que aprender a simplificar, porque nos hemos pasado años complicándolo todo. La excelencia consiste en hacerlo fácil”.

Por su parte Luis Fernández-Nieto, explicó cómo Cetelem consiguió remontar una situación de decrecimiento, gracias a la implantación de programas de mejora continua y colaboración con el cliente, y al replanteamiento de la propia cultura corporativa, siendo uno de los nuevos objetivos “generar en el cliente una huella emocional, una experiencia única”.

Como banco experto en crédito al consumo y préstamos personales, perteneciente al grupo BNP Paribas, Fernández-Nieto defendió el crédito responsable, pues “el endeudamiento sano es un gran motor de las economías, pero no el sobre-endeudamiento”.

Para conseguirlo, la política de crédito responsable de Cetelem se basa en tres compromisos fundamentales: “Primero, informar al cliente de forma clara y transparente para que los consumidores puedan saber lo que es un crédito y cómo funciona. En esta línea, nos comprometemos a proporcionar toda la información de funcionamiento del mercado así como de las responsabilidades recíprocas que tienen tanto las entidades de crédito como los clientes. En segundo lugar, favorecer el acceso al crédito adaptando nuestra oferta a las necesidades de los clientes y contando con todos los canales disponibles. Dar acceso al crédito de forma responsable exige reorientar o rechazar una solicitud de crédito cuando sinceramente creamos que el importe solicitado no es adecuado para el cliente o no es conforme con sus criterios de riesgo. Y, por último, acompañar a cada cliente, ofreciendo y adaptando los nuevos productos y servicios que necesitará a lo largo de la vida de su crédito y, en momentos de dificultad, gestionando de forma amigable el recobro de la deuda y las soluciones financieras personalizadas”.

Para finalizar la jornada, Juan Antonio Zufiria apeló al emprendedurismo, donde se dan dos características destacadas: “la primera, que todos estamos abocados a competir a escala global en un mundo en el que hay más talento y ambición de progreso que nunca. Nosotros (España) tenemos nuestro talento, necesitamos un poco más de ambición de progreso”. Y la segunda, sin olvidar que estamos en una crisis, “es poner nuestra mirada –esa que condiciona lo que vamos a obtener, pues lo que escoges mirar te determina, allí donde pones tus ojos, tu inteligencia y tu pasión determina lo que vas a hacer y conseguir– en las oportunidades”.

“Tenemos el reto y la responsabilidad de elevar nuestra mirada al espacio de las posibilidades, y construir lo que queremos que pase, actuar sobre nuestro futuro. Eso es emprendedurismo, y eso es lo que el Club Excelencia en  Gestión pretende hacer. 

Publicado en Executive Excellence nº91 abr12