Hoy es Marketing 2011. Marcas que viven en el contenido

Un año más, y ya van ocho, ESIC Business & Marketing School congregó en Madrid a 3.000 personas en la nueva edición de Hoy es Marketing, el mayor encuentro para profesionales y directivos del mundo empresarial, el marketing y la comunicación. Un evento que se celebra en otras seis ciudades españolas y donde se dan cita más de 10.000 profesionales y directivos de las empresas más importantes de nuestro país.

“Ideas que están cambiando el mundo”, lema de Hoy es Marketing en 2011, refleja el objetivo de este encuentro: descubrir, a través de los expertos participantes, qué -y cómo- está transformando nuestro entorno, dando lugar a un mundo cada vez más cambiante donde la capacidad de adaptación y anticipación será clave para aquellas marcas que quieran sobrevivir y “marcar” la diferencia. 

Sobre oportunidades y retos de una marca que nos concierne a todos, España, habló Eduardo Serra, a quien tuvimos el placer de entrevistar recientemente (Executive Excellence, nº 76, diciembre de 2010) y que fue el encargado de la conferencia inaugural. Para el presidente de la Fundación everis, “la crisis debe ser un excelente acicate para abordar cambios profundos y múltiples con mayor consenso, corresponsabilidad, humildad y capacidad de sacrificio. Para ello, propuso un programa de transformación con ocho actuaciones estructurales: nueva sociedad y mercado del talento; nueva competitividad global; nuevo Estado del bienestar responsable; nuevo capital financiero inteligente; nuevas administraciones eficientes; nueva marca-país influyente, nueva estrategia-país y nuevos protagonistas sociales de la transformación”.

Acerca de esos cambios profundos que aludía Serra, Gregorio Panadero, director global de Marca y Comunicación del Grupo BBVA tiene mucho que contar.

- ¿En qué medida la crisis ha obligado a redefinir la relación con el cliente en un sector tan “castigado” como ha sido el de la banca? ¿Qué ha aprendido Grupo BBVA de esta crisis? 

- BBVA somos uno de los cuatro bancos ‘doble A’ del mundo. Eso quiere decir que, junto con Santander, HSBC y BNP, somos los cuatro bancos globales más fuertes, pero esto no sirve para nada en el consumidor. Tiene su importancia para los reguladores, los test de estrés..., pero no para la gente. Es decir, puedes ser un gran banco, dar créditos, e incluso ser uno de los ganadores de la crisis, pero no es suficiente. Nosotros nos dimos cuenta de que teníamos que cambiar nuestro posicionamiento para estar más cerca de la gente. Durante mucho tiempo, la banca ha mirado a todo el mundo desde muy arriba, y eso se ha acabado.

Si a esto le sumas el impacto de las redes sociales y de Internet, estamos ante un mundo nuevo. Hace años era imposible pensar que alguien pudiese pedir una hipoteca a través de Facebook. 

Hablamos de cambios tremendos que han supuesto un replanteamiento de marca para el Grupo BBVA. Somos un trasatlántico de 110.000 personas que han cambiado su filosofía para beneficiar al cliente y ser un banco mucho más humilde, sencillo y pegado a las personas. Ésa es la gran enseñanza que hemos aprendido en esta crisis. Estamos intentando cambiar, aunque reconozco que es muy difícil.

- ¿Cómo se consigue ser “más humilde” y simplificar en un gran Grupo como BBVA?

- Cada uno puede posicionarse como quiera. Si, por ejemplo, hablamos de patrocinios, nosotros queremos que, por 20 euros, cualquier niño de este planeta tenga la posibilidad de jugar en una de las dos mejores ligas del mundo de fútbol o baloncesto, los dos deportes más accesibles y universales. Por eso no patrocinamos vela, ni Fórmula 1, sino únicamente los dos deportes que todo el mundo, en cualquier lugar, puede jugar. 

Creo que el verdadero problema es que hemos hecho las cosas demasiado complicadas. Y no hablo de ser simples, sino de ser sencillos. Por ejemplo, BBVA teníamos 93 tarjetas, es decir, no había un solo empleado del banco que las conociese todas. Por eso tomamos la decisión de simplificar y pasar a las tarjetas de antes, de ahora, de después y a tu ritmo, que es como la gente las llama, y no la de débito, la de crédito y la de revolving. 

Pero tenemos otro problema: en el banco sancionamos a los clientes, porque el lenguaje jurídico de los contratos es incomprensible. No se puede hacer una publicidad y que luego, cuando el cliente recibe el contrato, tenga la sensación permanente de que le estás engañando. Por eso llevamos un año y medio trabajando toda la parte lingüística, porque estamos convencidos de que se puede expresar lo mismo y tener la misma responsabilidad jurídica, contándolo de otra forma. Ésa es otra gran enseñanza.

Para Juan Carrión, profesor de ESIC y socio director de BeUp, un aspecto relevante que incide en el posicionamiento de una marca es el tema del employer branding, es decir, “cómo los propios empleados hablan de tu marca, y lo curioso es que cada vez hablan más y lo hacen en las redes sociales. Es algo muy importante, y que además afecta a la captación de personas”.

Gregorio Panadero: “Es fundamental. Si tu gente está orgullosa, y es algo que tenemos súper medido, rinde mucho más. ¿Qué nos está pasando en el banco? Ahora los anuncios los hacen nuestros directores de oficina. Son ellos quienes han tenido las agallas de meterse en los grandes estadios de fútbol, delante de 50.000 personas, para ofrecer nóminas. En España, el orgullo de pertenencia de nuestros empleados ha crecido 15 puntos (sobre base 100). Se sienten orgullosos de que hayamos desechado actores profesionales y contado con ellos. Ése es el cambio que tenemos que hacer”.

Como cuenta Mónica Deza, vicepresidente de McCann World Group, “nosotros tenemos ya una unidad especializada en comunicación interna, porque cada vez más las grandes compañías se han dado cuenta de que necesitan a los expertos de comunicación, que hasta ahora sólo trabajábamos soportes hacia fuera. Estamos gestionando tres proyectos de comunicación interna para grandes compañías españolas, dos del Ibex 35, con más de 20.000 empleados. De la misma manera que estamos ‘evangelizando’ en la importancia del valor emocional, en la coherencia y la sostenibilidad de los mensajes y de las acciones que realiza una compañía con el exterior, debemos considerar que la marca nace dentro de una empresa y los primeros embajadores, o ‘apóstoles’ -siguiendo con el símil-, de una marca son nuestros empleados”. 

Por eso, el primer compromiso es con el cliente interno, con el trabajador. “En BBVA somos 110.000 empleados, de modo que nuestra primera responsabilidad es seguir dando de comer a esos miles de personas; la segunda, seguir dando dividendos a los accionistas para que no se vayan, y la tercera, seguir dando un buen servicio a los clientes”.

LA GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN

“Quizás, por primera vez en la historia, la humanidad ha sido capaz de crear más información de la que nadie pueda absorber, fomentar más interdependencia de la que nadie pueda gestionar y acelerar los cambios a un ritmo que difícilmente podemos seguir”. Juan Carrión alude a esta cita del libro La quinta disciplina, de Peter Senge, para referirse a lo que él denomina “desafíos adaptativos”, es decir, situaciones poca claras y difíciles de identificar, para cuya resolución no son suficientes nuestra experiencia, nuestro conocimiento, metodologías ni herramientas, sino que “el gran problema de estos ‘desafíos adaptativos’ es que están muy vinculados a nuestros hábitos, a nuestras costumbres y además nosotros, las propias personas que trabajamos dentro de las organizaciones, somos parte del problema, y también de la solución. En definitiva, nos enfrentamos a un futuro complejo, que no podemos explorar con los viejos mapas ni las ideas del pasado, y donde el sentido común deja de tener sentido”.

Y uno de los nuevos retos del marketing en este escenario de cambio es la gestión de la reputación de la marca. La vicepresidente de McCann World Group tiene claro que “el gran error es intentar controlarla. Venimos de una metodología donde la compañía tenía el control del mensaje que se lanzaba al exterior, pero ahora es imposible controlar lo que los demás dicen de ti. Debes intentar conocerlo y estar informado, pero no lo puedes controlar. Tenemos que considerar varias dimensiones del branding, de la imagen: la deseada, la percibida, la reconocida, la valorada y la de experiencia, es decir, la de los empleados que trabajan cada día dentro de tu marca. 

Debemos ser conscientes de que, aunque esas dimensiones son la misma y tiene que existir una coherencia en la gestión integral de la marca, todo ha cambiado. Ya no hablamos de above y below, sino de los medios propios, los que tú pagas y, sobre todo, los medios empáticos, es decir, lo que los demás dicen de ti”.

Goyo Panadero se cuestiona si la reputación es una cuestión de contar o de hacer: “Yo siempre pongo el mismo ejemplo: tú puedes ser un médico de cabecera o un cirujano. Hasta hace poco, la reputación era una cuestión de cirugía, es decir, en un momento dado surgía un problema e intentabas ‘trabajarte a los medios’ para resolverlo. Pero ahora los ciudadanos opinan, tienen voz y se rebelan en la Red. Puedes tener todos los cirujanos que quieras, pero da igual, la Red es imparable. Para que te hagas una idea, cada nuevo producto del BBVA depende del área de riesgos, no del área de marketing. ¿Por qué? Porque tenemos que evaluar no sólo el riesgo económico, sino también el riesgo reputacional; es decir, hay que prevenir antes de lanzarlo”.

LA TRASCENDENCIA DEL CAMBIO DIGITAL 

El desarrollo tecnológico, Internet y las posibilidades de la web 2.0 han cambiado las reglas del juego, “algo que no sólo afecta a lo que consumimos, aprendemos o hacemos, sino a cómo pensamos y percibimos el mundo”. Aunque todavía queda mucho por hacer, y eso lo dice Ignacio Pérez Dolset, co presidente del Grupo Zed, la multinacional española dedicada al entretenimiento digital multiplataforma, líder mundial en el desarrollo de contenido para móviles. “Este año operamos por encima de los 60 países, tenemos 4 centros de desarrollo por el mundo, más de 2.000 empleados y en 2011 facturaremos cerca de 550 millones de euros”.

A pesar de las buenas cifras, Pérez Dolset llama la atención sobre las carencias de España en cultura digital: “España está fuera de la revolución digital. Hemos llegado con retraso al comercio electrónico, al marketing en Internet..., somos muy ágiles en el uso pero no hay una auténtica cultura digital. Falta una industria nacional real de creación digital. Y eso sí que es fundamental de cara al futuro. Por eso estamos creando un centro de formación de tecnología y arte digital, un centro de excelencia pionero en el mundo, que sea un líder europeo. En España hay muchos másters de marketing digital, pero muy poco desarrollo digital. Al final te das cuenta de que puedes tener una idea brillante, pero que no se puede ejecutar”. 

Para el co presiente del Grupo Zed, “los sectores tradicionales de la economía no son los que nos van a sacar adelante. Lo digital es transversal a cualquier sector de la actividad económica y España tiene que ponerse al día. Para eso hace falta ser capaces no sólo de vender, consumir o disfrutar los productos creados por terceros, sino ser capaces de crearlos. Y ésa es una cruzada personal en la que vivo embarcado desde hace tiempo”.

Ignacio Pérez Dolset describe un entorno marcado por la reinvención constante de modelos de negocio y la dificultad para hacer predicciones: “Vivimos en un momento de diversificación de plataformas móviles y lenguajes. Desde el punto de vista de desarrollo y distribución de contenido, no estamos en el mejor de los modelos. El mundo entero puede equivocarse”. Si hace apenas cinco años, la predicción hablaba de una evolución hacia la convergencia de plataformas y contenidos, la realidad ha desmostrado lo contrario. Hoy existen más plataformas que nunca, “de hecho, tenemos una para cada cosa, porque las utilidades de cada uno de los aparatos son muy específicas. El factor de usabilidad de cada dispositivo es fundamental. La gente va a una tienda de electrónica porque está deseando consumir y comprarse el nuevo ‘cacharro’”. 

Si las reglas y los modelos de negocio varían, es necesario contar con estructuras ágiles y fácilmente adaptables: “Estamos viviendo en un mercado que cambia en términos anuales, es decir, los tablets llevan un año en el mercado; los smartphones, tres, y ya veremos… Que nadie haga un plan de negocio ni algo inamovible a tres años vista, porque seguro que va a cambiar. Creo que, ahora mismo, no hay nada que no haya que revisar con carácter semestral”. Cuando esto lo dice el creador de contenidos de éxito mundial como el videojuego “Commandos”, uno de los más vendidos de la historia; o la película de animación “Planet 51”, parece razonable tomárselo en serio.

LA REVOLUCIÓN DEL CONTENIDO

Para Ignacio Pérez Dolset, “la gran revolución es la capacidad de generar contenido y compartirlo”. Algo que también confirma Gregorio Panadero, director global de Marca y Comunicación del Grupo BBVA, y su ponencia: “El GRP ha muerto, larga vida al contenido”.

“¿Y quién ha matado al GRP? El primero el anunciante, por contratar espacios infumables en la televisión con bloques de 30 anuncios; segundo, las agencias, porque ya no seducen; tercero, el consumidor, porque es un infiel y deja de ver la tele”. Cuando las estadísticas reflejan que un español recibe diariamente entre 3.500 y 5.000 impactos publicitarios y, lo que es peor, que sólo recuerda un 20% de los anuncios que ve y “aún más duro, de ese 20% sólo el 56% lo asocia a la marca”, como explica Panadero, hay que cuestionarse la eficacia de la inversión publicitaria y buscar otras alternativas mejores.

Y la solución pasa por darle un papel proganista al contenido, definido como “una obra de arte o creativa, escrita o audiovisual, de la que se poseen los derechos de producción, uso y distribución, que el consumidor demanda y no le es impuesta en el bloque publicitario, y que ofrece la posibilidad de integrar tu marca de manera natural en el contenido”.

Tras el exitoso debut con el contenido “Adelante” de BBVA en el programa OT, dirigido a un segmento Blue, Gregorio Panadero explica cómo el banco tuvo que valorar nuevos temas, y empezar a preguntarse “¿cuáles son los contenidos masivos que la gente sigue en las redes? Cuatro: deporte, música (Lady Gaga y Justin Bieber), películas y series, y sexo”. 

Así que apostaron por los tres primeros: “En BBVA tenemos muchísimos más impactos por el fútbol que por nuestro servicio de predicción del área económica. El 45% del ruido en España de la marca BBVA lo hace Liga BBVA”. Así que en 2010 convirtieron a sus directores de oficina en los protagonistas de la campaña y (¡sorpresa!) consiguieron que “de todos los anuncios de banca del pasado año, el que más recuerdo tuvo, con un 56%, fue el del BBVA. ¿Por qué? Porque hablaba de fútbol, porque estaba en formato épico y porque la gente se preguntaba si eran actores o realmente los directores de las oficinas; y, lo mejor, 98% de asociación a la marca, porque el fútbol es del BBVA”. Eso sin contar con el aumento del orgullo de pertenencia de los empleados en España y la duplicación de las nóminas en el mes de noviembre.

Además de la Liga BBVA, patrocinaron la de baloncesto, experimentan nuevos proyectos en música, “que anunciaremos dentro de nada” y están de estreno en ficción: “Vamos a hacer la primera webserie, ‘El fútbol nos vuelve locos’, de cinco minutos; y en septiembre estrenamos una película, coproducción hispano-mexicana (ambos países representan el 70% de la cuenta de resultados del banco)”.

A modo de conclusión, el director global de Marca y Comunicación del Grupo BBVA esbozó tres ideas finales antes de despedirse: “La publicidad tradicional se debe complementar con el contenido, el contenido tiene más audiencia potencial en Internet que en televisión, y el contenido dispara la notoriedad de marca. Ahora bien, el gran reto es cómo todo ese dinero que metemos para que nuestra marca viva en el contenido nos retorna en negocio. La mala noticia es que todavía no está claro”.

NEUROMARKETING PARA ENTENDER UN CAMBIO DE ÉPOCA

Mónica Deza muestra su satisfacción por trabajar en un grupo, McCann World Group, que hace cinco años decidió invertir en el tema del neuromarketing, es decir, en “la aplicación de las técnicas que pertenecen al mundo de la neurociencia cognitiva para estudiar los efectos que tienen los estímulos comunicacionales en el cerebro humano y ver cómo somos capaces de asentar en nuestra memoria dichos estímulos, con el objetivo de predecir la conducta del consumidor”. 

En un momento de constantes revoluciones, donde “en términos de equivalencia, el siglo XXI va a ser más potente y más veloz que 20.000 años de desarrollo lineal previos”, podemos afirmar que “no estamos en una época de cambios, sino en un cambio de época”, que exige diseñar estrategias de marketing cada vez más sofisticadas y basadas en métodos científicos para tener éxito.

La neurociencia cognitiva, aclara Mónica, interpreta los resultados que aportan las bases neuronales cerebrales para explicar un comportamiento, “intenta comprender cómo funciona el cerebro humano a la hora de los procesos de toma de decisiones”, de manera que, una vez averiguado, existirán más posibilidades de poder conocer e influir en los procesos de decisión de compra del consumidor. 

“Aunque es cierto que las neurociencias se iniciaron en el ámbito médico, pronto empezaron a cobrar interés entre los medios de comunicación más masivos (por ejemplo, The Economist o The Time) -y no únicamente entre los especializados-, porque comenzaron a estudiar no sólo cómo se comportaba el individuo en base a lo que verbalizaba, sino a lo que pensaba; y este descubrimiento tenía grandes beneficios para muchos sectores”. 

La simple meción de algunos datos que la vicepresidente de McCann desarrolló con detalle en su intervención en Hoy es Marketing, refleja las implicaciones de este cambio de época y alcance de técnicas, como el neuromarketing, para comprenderla. Por ejemplo: un 95% de las decisiones que tomamos están en nuestro subconsciente; la decisión de compra dura 2,5 segundos; en su actividad consciente, el cerebro humano sólo es capaz de manejar entre siete y nueve unidades informativas de manera simultánea; los seres humanos recordamos historias -las historias venden-, pero para que sean recordadas deben tener un componente emocional. Ésta es la clave.

Uno de los factores fundamentales del neuromarketing son las emociones. El neurólogo y premio Príncipe de Asturias Antonio Damasio “fue capaz de definir el papel de las emociones en el proceso de decisión cerebral humano” frente al de la razón; “el problema es que la mayor parte de este proceso no está en el consciente, por lo tanto somos incapaces de verbalizarlo. Precisamente, el neuromarketing pone el foco en esa premisa: los seres humanos somos el resultado de razón y emoción, dos elementos inseparables. Sin emoción, no hay atención; sin atención, no hay memoria; y sin memoria, las marcas no existirían”. 

Por eso, uno de los retos del neuromarketing es averiguar “cómo llegar a la memoria a través de la emoción y qué efecto tiene aquello que se graba en el subconsciente de un individuo”.

Si consideramos la diversidad de individuos, y especialmente la forma de ser, hacer y percibir el mundo de la nueva generación; como dice Mónica Deza, podemos afirmar que “viene ‘de serie’ con un cerebro distinto al nuestro. Está desarrollando capacidades que la generación anterior no tenía. Su modelo de pensamiento es cada vez más iconográfico; está acostumbrada a un nuevo medio, Internet, desde el que consume canciones, píldoras informativas...”. Es la llamada “generación del instante”. Por eso demanda un medio de comunicación como Twitter, que permite la transmisión de pensamiento en tiempo real, y su manera de socializar también ha cambiado. La nueva generación juega con sus amigos –de diferentes edades y distintas partes del mundo- a través de la Red.

Incluso, según Ignacio Pérez Dolset, “ya hay estudios que demuestran que, en EE.UU., los niños que juegan con videojuegos son capaces de atender a 11 estímulos”. No hay duda de que “los chavales interactúan hoy de una manera distinta”. La cara amarga de esta historia es el “índice de fracaso escolar, casi un 50% a nivel mundial (cifra que superamos en España). Mantener la atención de un niño es cada vez más difícil; por eso se aburre en la escuela”.

Ante este escenario, la gestión de las emociones es fundamental para llegar al nuevo consumidor. Como explica Deza: “El medio de comunicación capaz de generar más emoción sigue siendo la televisión, aunque adolece de otra serie de características como la interactividad, que sólo la tiene Internet, pero emocionalmente no funciona tan bien; la posibilidad de experimentar, nadie mejor que los videojuegos para esto, es más, hay una realidad virtual que se llega a confundir con la presencial; y el sentido táctil del papel. Curiosamente, ésas son las cuatro características (emoción, interactividad, experiencia y tacto) que Steve Jobs ha integrado en su nueva plataforma de publicidad: iAd”.

Actualmente, en McCann World Group, están desarrollando novedosas acciones para optimizar la experiencia del usuario en el momento de su interacción con la marca en el punto de venta, consiguiendo una optimización espectacular de más de dos dígitos, “algo que después se refleja en las ventas”. De forma complementaria, utilizan otro tipo de metodologías, como el análisis psicolingüístico. “La neurociencia busca el significado del lenguaje y su relación en la comunicación entre humanos. No es sustitutivo de la metodología anterior, pero sí complementario. Con ello, realizamos un mapeo de las principales emociones relacionadas con códigos o conceptos del lenguaje y estímulos audiovisuales. Así hemos descubierto que hay palabras que dan confianza, y otras que ya no. Eso es una llave de oro a la hora de diseñar una estrategia de marketing”.

La tecnología evoluciona y es imparable. Por eso, aunque pueda sonar un poco futurista, como la propia Mónica Deza lo calificó, no quiso cerrar su intervención sin mencionar “la inteligencia artificial y las posiblidades de futuro de la fusión de la inteligencia humana con los ordenadores e Internet”. 

Publicado en Executive Excellence nº80 abr11