1. Desmaterialización
El escritor de ciencia ficción Arthur C. Clarke dijo que “cualquier tecnología suficientemente avanzada es indistinguible de la magia”. Muchas de nuestras nuevas tecnologías son realmente mágicas: pensemos en el actual teléfono inteligente, que ha dejado obsoletas las linternas, los dispositivos de grabación, las cámaras, los monitores de salud, los mapas de papel, los calendarios y… ah, sí, los dispositivos de comunicación al incluir todas esas cosas en un diminuto paquete. O servicios como Spotify, que permiten acceder a grandes tesoros de contenido sin más esfuerzo que decir lo que se busca. Se puede pensar en estas tendencias como "desmaterialización", en la que los resultados que solían requerir un dispositivo físico de algún tipo ahora se pueden lograr a través de algún otro mecanismo.
Hace miles de años, las instrucciones sobre cómo tocar música se grababan en tablillas de arcilla. Si avanzamos en el tiempo hasta el fin de la Primera Guerra Mundial, vemos cómo los medios grabados se generalizaron y la radio despegó como otra forma de distribuir música. Más adelante llegaron las cintas de casete, los discos de vinilo de larga duración y, una vez digitalizada la música, los CD. El modelo de negocio del CD, desde la perspectiva de la industria musical, era increíble: los clientes no tenían más remedio que comprar 18 canciones enteras para conseguir quizá la que querían.
Y ahora, por supuesto, compramos (en realidad, alquilamos) canciones sueltas. Aunque es mucho más cómodo para los consumidores, una de las consecuencias no deseadas de esta gran desmaterialización ha sido la de exprimir la mayor parte de los beneficios del negocio de la música, con pingües recompensas para unos pocos grandes nombres y sobras para casi todos los demás. Todo ello, incluso cuando el capital riesgo hace caja reeditando música antigua y haciéndola circular por el ecosistema. En la actualidad, el streaming representa el 84% de los ingresos totales del sector.
Industrias enteras pueden desaparecer no a causa de competidores directos, sino porque la necesidad subyacente a la que sirven se satisface de una manera completamente diferenteAl igual que en el caso de la música, la desmaterialización puede poner patas arriba los supuestos en los que se basa toda una cadena de valor. Pensemos en la empresa de tecnología sanitaria Binah.ai. Su aplicación transforma el smartphone en un dispositivo de diagnóstico médico, evitando por completo la infraestructura tradicional de pruebas médicas. Industrias enteras pueden desaparecer no a causa de competidores directos, sino porque la necesidad subyacente a la que sirven se satisface de una manera completamente diferente.
2. Desglobalización y comercio más rígido en todo el mundo
Esta tendencia a la desmaterialización se entrecruza de manera fascinante con el movimiento de desglobalización en curso. Estamos asistiendo a un cambio profundo respecto del supuesto “el mundo es plano” que dominó el pensamiento estratégico durante décadas. Tal y como Ram Charan y yo hemos escrito, el comercio mundial se está reconfigurando, pasando del supuesto de cadenas de suministro seguras y optimizadas que se extendían por todo el mundo a la localización, el "friendshoring" y un comercio mucho más cercano.
Los conflictos mundiales no ayudan. Con la crisis del Canal de Suez obligando a los barcos a circunnavegar África (lo que añade 10 días a los tiempos de transporte), las empresas se ven obligadas a volver a consideraciones que nadie tenía ni que pensar antes de 1869. Pero aquí está la oportunidad contraintuitiva: a medida que los bienes físicos pierden relevancia debido a la desmaterialización, algunas empresas podrían encontrarse accidentalmente bien posicionadas en un mundo desglobalizado. A medida que los bienes físicos pierden relevancia debido a la desmaterialización, algunas empresas podrían encontrarse accidentalmente bien posicionadas en un mundo desglobalizado
3. Eliminación de la 'fricción de interfaz' en el software
Si creemos a Satya Nadella, CEO de Microsoft, la llegada de los agentes de IA marca el principio del fin de la forma en que interactuamos con el software. En un podcast reciente, sugiere que el futuro será una concatenación de bases de datos, con las funciones básicas de CRUD (crear, leer, actualizar, eliminar) y que los agentes debidamente capacitados interactuarán directamente con los datos de esas bases de datos, en lugar de pasar por algún tipo de software con una lógica de negocio programada de por medio. Como él mismo dijo: "Creo que la noción de que existen aplicaciones de negocio es probablemente donde todas ellas colapsarán, justo en la era de los agentes". En otras palabras, vamos a cambiar por completo nuestra forma de relacionarnos con la tecnología.
Los agentes inteligentes están preparados para eliminar lo que yo llamo “fricción de interfaz”. Piense en cuántas aplicaciones de software existen simplemente como intermediarios entre los humanos y los resultados que desean. A medida que madura la inteligencia artificial, avanzamos hacia un "futuro Star Trek" en el que simplemente pedimos lo que necesitamos y los sistemas inteligentes se encargan del resto.
Esto tiene profundas implicaciones para los modelos de negocio del software, en particular el precio per-seat que ha dominado el SaaS. Cuando el usuario principal es un agente de IA en lugar de un ser humano, ¿cómo se fija el precio de ese puesto?
4. Estructuras organizativas delegadas y sin permisos
Esta evolución tecnológica también está obligando a repensar las estructuras organizativas. Como ya he escrito antes, otra consecuencia de la evolución de la tecnología es que muchas de las tareas que realizaban las estructuras burocráticas tradicionales ya no serán necesarias. Con la actual mano de obra altamente cualificada y la información que viaja a la velocidad de la luz, la burocracia es un impuesto que ralentiza a las empresas. Ya estamos viendo cómo surgen alternativas a gran escala.Con la actual mano de obra altamente cualificada y la información viajando a la velocidad de la luz, la burocracia es un impuesto que ralentiza a las empresas
También estamos viendo (en parte como consecuencia de las tendencias ya mencionadas) que cosas que antes tenían que estar centralizadas pueden descentralizarse. Pensemos en algo tan sencillo como ir a la consulta de un médico. Antes, la consulta era el único lugar en el que se disponía de los conocimientos y equipos más caros, cuyo coste había que amortizar entre muchos pacientes. Hoy, muchos procedimientos que en el pasado tenían que hacerse allí pueden hacerse en casa o en entornos distribuidos. El paciente puede realizarse su propio electrocardiograma, tomarse la tensión y el pulso, ponerse inyecciones que antes había que ponerle por vía intravenosa... Esto va a introducir cambios sin precedentes en los supuestos sobre dónde se prestan asuntos como la atención sanitaria.
5. La demografía es el destino
Mientras que las tecnologías y su evolución son imprevisibles, la demografía no lo es. Entre las cosas que son totalmente predecibles se encuentran algunos cambios demográficos clave que configurarán nuestro panorama a partir de este año. Uno de ellos es una transferencia de riqueza sin precedentes a las mujeres de la generación del baby boom. La transferencia de riqueza sin precedentes a las mujeres de la generación del baby boom no es solo un cambio en los patrones de inversión sino un cambio fundamental en el poder económico que podría remodelar las prioridades corporativas y el capitalismo de stakeholders No se trata solo de un cambio en los patrones de inversión, aunque la preferencia por las inversiones orientadas a la comunidad y a la familia frente a las estrategias puramente basadas en índices es significativa. Representa un cambio fundamental en el poder económico que podría remodelar las prioridades corporativas y el capitalismo de stakeholders de una forma que apenas estamos empezando a comprender.
También nos enfrentamos al problema de que, como dice Avivah Wittenberg-Cox, las mujeres no están teniendo hijos. Están “votando con sus úteros”, con el resultado de que muchos países se enfrentan a una bomba demográfica de relojería. A pesar de los frenéticos esfuerzos de gobiernos y políticas, pocos países están viendo una reversión de esta tendencia. Como señalaba un observador: “Lo que sí sabemos es que, casi sin excepción, cuando las mujeres viven en lugares que les permiten el acceso al control de la natalidad, el acceso a la educación y el acceso al empleo, tienen abrumadoramente menos hijos”. Muchos países se enfrentan a una bomba demográfica de relojería. A pesar de los frenéticos esfuerzos de gobiernos y políticas, pocos países están viendo una reversión de esta tendenciaYo diría que se trata de un problema clásico: aunque un mayor número de bebés es estupendo a nivel social, los costes siguen recayendo sobre las mujeres y las familias a título individual. Al hacer un cálculo racional de lo que es mejor para sus vidas, muchas llegan a la conclusión de que tener hijos, o tener muchos hijos, no tiene ningún sentido objetivo.
El imperativo estratégico
La clave para prosperar en 2025 no consistirá en elegir las tendencias correctas ni hacer predicciones precisas, sino en desarrollar capacidades ante la incertidumbre. Esto significa:
1. Construir organizaciones que puedan reconfigurarse rápidamente a medida que cambian los supuestos.
2. Desarrollar sistemas de alerta temprana para amenazas y oportunidades no obvias.
3. Crear carteras de opciones estratégicas en lugar de planes rígidos.
4. Fomentar culturas que vean la incertidumbre como una fuente de oportunidades en lugar de una amenaza, mediante la adopción de una mentalidad emprendedora.
Las empresas que triunfarán en este entorno no serán aquellas que predigan correctamente el futuro, sino las que desarrollen la capacidad de adaptarse a cualquier futuro que surja.
Tus próximos pasos
Comience por identificar los supuestos básicos de su organización. ¿Qué da por sentado sobre su modelo de negocio, sus clientes, la estructura de su sector? Luego, pregúntese: ¿Qué pasaría si esos supuestos ya no fueran ciertos? Las respuestas pueden resultar incómodas, pero también le indicarán el camino hacia sus próximos movimientos estratégicos.
Recuerde: en tiempos de gran incertidumbre, la peor estrategia es esperar a que se aclare la situación. Para cuando el camino a seguir se haga evidente, las mayores oportunidades ya habrán desaparecido.
Rita McGrath es profesora en Columbia Business School. Thinkers50 top 10 & #1 en estrategia. Autora de The End of Competitive Advantage y Seeing Around Corners. CEO y fundadora de Valize.
Este artículo, aparecido originalmente en diversos medios digitales (Substack, ritamcgrath.com, LinkedIn...) se publica en español en Executive Excellence con la autorización expresa de su autora.
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