¿Es su CEO un líder innovador de talla mundial?

Sin el apoyo de los líderes, la mayoría de los programas de innovación corporativos no tienen futuro. Iniciativas de base pueden tener cierto éxito inicial. Sin embargo, si se quedan en ese nivel, tienen pocas perspectivas a largo plazo. Los “anticuerpos” corporativos que atacan los programas de innovación son demasiado fuertes. 

En empresas asentadas, sin el apoyo de los líderes, el éxito a largo plazo de la innovación tiene poco futuro, de ahí la importancia del papel del CEO en este contexto, por su poder para influir en los cambios organizativos necesarios para impulsar con éxito los programas de innovación.

Sabemos ahora que la innovación es considerada como uno de los tres principales motores del crecimiento, y por eso muchos directores generales se comprometen activamente con ella, estando dispuestos a impulsarla en sus organizaciones, lo que representa una oportunidad única para que los innovadores se apalanquen en este apoyo y creen, a largo plazo, capacidades de innovación en sus organizaciones.

Ahora bien, no todo el apoyo del liderazgo a la innovación es bueno y, a veces, los CEOs involuntariamente se interponen en su propio camino, sobre todo cuando creen mitos sobre la innovación, como el de que la innovación puede gestionarse con las mismas herramientas y procesos que se utilizan para dirigir la actividad principal. Creer eso dificulta que los innovadores sean honestos, dada la incertidumbre subyacente en sus ideas, y, al centrarse en la ejecución, corren el riesgo de invertir recursos para lanzar y ampliar ideas no testadas. Por eso, las empresas necesitan de un liderazgo innovador de primer orden con CEOs que lo entiendan. 

¿Qué características debe tener ese liderazgo innovador de primer orden? ¿A qué se asemeja un CEO que las tiene? Un liderazgo innovador de este tipo ha de tener tres rasgos impulsores de una cultura de la innovación: orientación estratégica, asignación de recursos y gestión de carteras. 

ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

El CEO que lo entiende sabe que tiene dos tareas igual de importantes: la de explorar el futuro mientras explota el éxito actual. Sabe que no puede aplicar la misma estrategia para la exploración que para los procesos usados en la dirección del negocio principal. Por ello, además de definir una estrategia clara para su actividad principal, debe crear otra distinta para la innovación, y que esté alineada con los objetivos generales de la empresa.Un CEO innovador sabe que no puede aplicar la misma estrategia para la exploración que para los procesos usados en la dirección del negocio principal

Un obstáculo frecuente para los innovadores es que los proyectos de innovación y los objetivos estratégicos de la organización no estén alineados. Decir a los innovadores que trabajen en "ideas interesantes" no basta. Si bien, en un primer momento, esto puede percibirse como una liberación, si no se está alineado será una limitación. Cuando se busca ampliar, vía nuevos productos o servicios, se requieren importantes recursos y el apoyo de funciones clave dentro de la organización; por ello la alineación estratégica resulta fundamental.

En consonancia con una estrategia corporativa más amplia, los líderes de talla mundial son capaces de desarrollar una estrategia de innovación clara y que responda a las siguientes preguntas: 

• ¿En qué situación está la empresa ahora respecto de propuestas de valor y modelos de negocio? ¿Cuál es nuestra identidad corporativa?
• En términos de tendencias clave, ¿hacia dónde va el mundo y a qué riesgos de disrupción nos enfrentamos como organización? 
• ¿Cómo usar la innovación para responder? ¿En qué terrenos vamos a jugar y a qué se parecería el éxito? 

Tras desarrollar la estrategia de innovación, hay que comunicarla con claridad a toda la organización y no solo a pequeños grupos. Se debe de hablar de la orientación estratégica en las reuniones importantes; todos deben conocerla. Con ella en mente, los innovadores podrán comenzar a crear programas de innovación adecuados para que los líderes pueden invertir con audacia y a largo plazo.

 ASIGNACIÓN DE RECURSOS

Un CEO que dedica tiempo a la innovación es que entiende lo anterior. El recurso más escaso y más importante es su tiempo, y cuando este invierte al menos el 30% de su tiempo en la innovación, envía un mensaje claro a la empresa: la innovación es una parte importante del negocio. Así, otros líderes de la empresa además seguirán su ejemplo.

Más allá de su tiempo, el CEO también ha de asegurarse de que los recursos para la innovación no solo estén protegidos, sino institucionalizados, evitando que otros detraigan recursos de la innovación para cubrir sus déficits presupuestarios. Desde arriba es como mejor se protegen los recursos para la innovación. Un ejemplo es la compañía de seguros china Ping An; compromete el 1% de la facturación, lo que equivale al 10% de los beneficios. El líder ha de asegurarse de que los recursos para la innovación no solo estén protegidos, sino institucionalizados, evitando que otros detraigan recursos de la innovación para cubrir sus dé cits presupuestarios

La innovación también necesita legitimidad y poder. Los vértices que lo entienden nombran a líderes de innovación para los niveles más altos, dándoles poder, y presupuestos, para que puedan hacer su trabajo. El mejor escenario es cuando el líder de innovación está en el consejo de dirección, formando parte de la junta ejecutiva con mandato y presupuesto definido para innovar. El CEO innovador apoya a sus líderes de innovación de manera que no tengan que justificar su derecho a existir.

Por último, un líder en innovación de talla mundial se asegurará de que las funciones clave de la empresa asignen recursos y tiempo para apoyar la innovación. Estas funciones clave son: finanzas, asuntos jurídicos, compliance, compras, marca, marketing, RR.HH. y ventas. Sin el apoyo de estos, es prácticamente imposible que los equipos de innovación lancen y amplíen nuevos productos y servicios. 

GESTIÓN DE LA CARTERA 

Un líder de nivel en innovación sabe que, cuando se trata de proyectos de innovación, no se puede elegir la idea ganadora el primer día. Esto significa que el CEO no puede tener sus proyectos de innovación favoritos. Ser el proyecto favorito del CEO puede crear problemas al equipo implicado. Están condenados al éxito. El fracaso no es una opción; nadie quiere decirle al CEO que su bebé es “feo”.

Respaldar con gran inversión, y desde el momento cero, a un equipo o una idea concreta es un error. En lugar de hacer pocas y grandes apuestas, los líderes de talla mundial gestionan una cartera de múltiples proyectos de innovación. Impulsan el éxito de la innovación a través de múltiples pequeñas apuestas e ideas, y con el tiempo podrán apoyar más a los proyectos que demuestren potencial.En lugar de hacer pocas y grandes apuestas, los líderes de talla mundial gestionan una cartera de múltiples proyectos de innovación

Los líderes que entienden el proceso dejan que surjan las ideas ganadoras, y apuestan tomando decisiones basadas en pruebas. Ningún equipo debería recibir, basándose únicamente en su plan de negocio, una gran inversión. Debe recibir una inversión pequeña, pero suficiente para poner a prueba su idea y solo tras encontrar pruebas que la sustente, recibir más inversión.

Sin pruebas que respalden la idea, un proyecto de innovación debe retirarse. Los líderes de nivel saben aceptar el fracaso como parte del proceso de innovación. No permiten proyectos “zombis”; o un modelo de negocio avanza y funciona, o se detiene y termina.

UN LÍDER EN INNOVACIÓN DE CATEGORÍA MUNDIAL 

Las empresas con líderes de categoría mundial en innovación tendrán una ventaja competitiva en el futuro. Hoy no basta con ser líder en gestión del negocio existente. Los CEO y sus equipos ejecutivos tienen que preparar a sus empresas para afrontar un futuro incierto. Así que la pregunta para cada empleado, accionista y miembro del consejo de administración es: ¿está siendo dirigida su empresa por líderes en innovación de talla mundial?

 Tendayi Viki, socio de Strategyzer  y experto en innovación empresarial. Autor de Pirates in the Navy.

Artículo publicado en Executive Excellence n184, enero 2023.