Gestión “POR” talento: recomendaciones para los CEOs

¿Cómo hacer que la gestión “por” talento (GPT) –que no “del” talento– alcance un efecto multiplicador en los resultados al poner a la personas en primer lugar de la estrategia y en la toma de sus decisiones empresariales?

Me gustaría compartir algunas recomendaciones, dirigidas especialmente a los CEOs, pues son quienes toman las decisiones principales y fijan las prioridades, advirtiéndoles de que si, como todos los estudios señalan, consideran que el talento es el factor determinante para el éxito futuro de su compañía, sean consecuentes entre “lo que dicen y lo que hacen”.

Ha llovido mucho desde que en 1997 Steven Hankin de McKinsey acuñara la profética expresión de “Guerra por el Talento”, que subrayaba la importancia de este capital para el éxito de las organizaciones. De esa famosa guerra ya hay un ganador: los profesionales y no las empresas, porque ellos son los primeros que eligen dónde, cómo y cuándo quieren colaborar.

Se ha hablado y escrito mucho sobre este asunto, pero realmente hemos avanzado muy poco. Los CEOs siempre decimos que los asuntos relacionados con el talento de nuestras compañías están entre nuestras prioridades, pero la realidad demuestra lo contrario. Los resultados de los estudios de los diez últimos años de The Conference Board, en su análisis “CEO Challenge”, lo confirman; aunque, si soy sincero, los CFOs, tampoco conocen el impacto real que tienen las inversiones que se realizan en talento. Así lo demuestra otro estudio realizado por CFO Research Services entre 1.800 altos ejecutivos financieros.

Un 14% de los encuestados desvela no tener ningún conocimiento sobre la rentabilidad de sus inversiones en capital humano

Un 14% de los encuestados desvela no tener ningún conocimiento sobre la rentabilidad de sus inversiones en capital humano, el 40% lo tiene mínimamente, un 30% modesto, un 14% bastante… y solo un 2% afirma tener un gran conocimiento o entendimiento. Esto podría justificar el hecho de que, aunque resaltando siempre su relevancia, no elaboremos una propuesta decidida para poner al talento en el primer lugar de la gestión de nuestras organizaciones.

Sea como fuere, con los avances tecnológicos y los cambios socioeconómicos que se han producido en los últimos años, y sobre todo después de esta terrible pandemia que está trastocando nuestros paradigmas, hemos llegado a la conclusión de que solo hay dos drivers verdaderamente importantes para las compañías: los resultados financieros y las personas. Ahora bien, ¿estamos dedicando al menos el mismo tiempo, esfuerzo y atención a la gestión de personas que al capital financiero?

Si solo hay dos drivers verdaderamente importantes para las compañías: los resultados financieros y las personas, ¿estamos dedicando al menos el mismo tiempo, esfuerzo y atención a la gestión de personas que al capital financiero?

El talento debe dirigir la estrategia

A medida que las organizaciones se han hecho más liquidas, la estrategia empresarial debe centrarse en detectar y aprovechar nuevas oportunidades en un entorno en constante cambio; y el talento debe liderar la estrategia. La gestión por talento significa reducir lo transaccional de la función y centrarla en la estrategia y en la mejora del desempeño y resultados organizativos.

De transaccional a estratégico.

Para conseguirlo, debemos elevar al mismo nivel organizativo del director de financiero al de RR.HH., formando un comité estratégico, o como Charan, Barton y Carey sugieren un G3 (integrado por el CEO, RR.HH. y Finanzas).

Un grupo estratégico con pleno conocimiento del negocio, con agenda propia, reuniones y conversaciones periódicas; pero además, donde el tema del capital humano sea un punto importante y recurrente en la agenda del comité de dirección.

También hay que esforzarse por detectar en la plantilla quiénes son las “estrellas” de nuestra compañía, aquellos profesionales que solo quieren trabajar con personas como ellos, es decir, extraordinarias. Y debemos prestarles atención en nuestro día a día y retribuirles adecuadamente, pues son ellos quienes marcan la diferencia de nuestra empresa.

La tecnología permite a RR.HH. generar valor y ganar en eficiencia al digitalizar proactivamente todo lo transaccional

Si además convenimos que la tecnología permite a RR.HH. generar valor y ganar en eficiencia al digitalizar proactivamente todo lo transaccional –y lo que no pueda hacerse automáticamente es mejor externalizarlo–, procure que su empresa tenga conocimientos digitales y utilice el análisis de datos de recursos humanos para mejorar la detección y predicción de ese grupo de extraordinarios, así como el reclutamiento, la incorporación, la capacitación, las evaluaciones de desempeño, la compensación, etc.

Conclusiones para una transformación real de esta denostada función

Para ser una organización GPT, debe situar a las personas en el lugar más importante de sus decisiones y:

1. Basar su estrategia en las capacidades de sus talentos.
2. Identificar y entender quiénes son los verdaderos creadores de valor superior en su empresa.
3. Elevar la función al máximo rango directivo.
4. Incorporar en su compañía aquella tecnología de RR.HH. que dé soporte y acabe con todas las tareas transaccionales y facilite la auténtica transformación del área.

En esta era de renacimiento de la gestión tras la pandemia, aproveche la oportunidad para reinventar su GPT y sitúe, de verdad, a las personas en primer lugar de su toma de decisiones, en su propia agenda y en la de su comité de dirección.

José Manuel Casado González, socio de 2.C Consulting

Publicado en abril de 2021