Ignacio Babé: "Queremos ser más ágiles y explorar nuevos territorios"

Ingeniero Agrónomo por la Politécnica de Madrid y Executive MBA por el Instituto de Empresa, Ignacio Babé ha trabajado durante más de 25 años en consultoría estratégica y operativa, ayudando a empresas y organizaciones a mejorar su estrategia, procesos y resultados.

En los últimos cinco años, desde su empresa de consultoría, Babé y Asociados, ha prestado servicios profesionales y trabajado para la alta dirección de organizaciones. Ha colaborado como director asociado con PricewaterhouseCoopers (PwC), Breakthrough Management Group International (BMGI), Arthur D. Little (ADL) y otras. Fue vicepresidente ejecutivo de Juran Institute durante 15 años y, previamente, formó parte de Roland Berger, donde alcanzó la posición de director.

Como emprendedor, ha puesto en marcha una empresa de distribución de productos del campo y dos centros de educación infantil, además de haber colaborado con diversas startups. Desde 2011 es coach ejecutivo, en 2008, fue evaluador del Premio Europeo de Excelencia Empresarial y en 2009 y 2013, evaluador del Premio Iberoamericano de la Calidad. Recientemente ha sido nombrado secretario general del Club Excelencia en Gestión.

EXECUTIVE EXCELLENCE: Como consultor estratégico, está usted acostumbrado a hacer un análisis de aproximación a empresas. ¿Qué valoración hace del Club Excelencia en Gestión actual?

IGNACIO BABÉ: El CEG sigue siendo una sólida asociación empresarial cuyos fines, mejorar la competitividad de las organizaciones españolas, están plenamente vigentes. Estos últimos años ha atravesado una dura etapa como tantas otras organizaciones en España y como sus propios socios, como no podía ser de otra manera, pero con esfuerzo y sacrificio ha salido adelante, como está haciendo el país en su conjunto.

E.E.: El concepto de excelencia ha evolucionado en las últimas dos décadas, dejando de ser visto como un modelo para convertirse en un conjunto de valores de la excelencia que –como bien nos explicaba su predecesor, Juan Liquete– se transforman en algo real y concreto. Por su experiencia tanto en grandes multinacionales como en pymes, ¿cuál es la consideración real de la excelencia en un entorno y otro? 

I.B.: Pues si consideramos los valores de la excelencia: valor para el cliente, agilidad, sostenibilidad, personas comprometidas, creatividad e innovación es fácil observar que son universales no solo a todos los sectores de actividad sino, también, a cualquier tamaño de organización. En unos casos, con políticas definidas y procesos establecidos y, en otros, haciendo lo justo y con mucho esfuerzo. Pero al final, captar y fidelizar clientes, cambiar con agilidad, e innovar lo hacen las pymes y lo hacen las grandes organizaciones. 

Para una pyme, los cambios son rápidos porque la cadena de transmisión es muy corta, mientras que para una gran organización suele haber una cadena más larga y compleja y los cambios son más lentos. Sin embargo, estas últimas tienen más recursos económicos y personales para hacer lo que tienen que hacer y una pyme dispone de los justos  y, a veces, ni eso.

E.E.: Desde su faceta como emprendedor, ¿en qué medida diría que los nuevos emprendedores están sensibilizados con los valores de la excelencia? ¿Qué representa esta figura para una asociación como el CEG?

I.B.: Los emprendedores son un mundo muy variado pero si hablamos del prototipo, un joven que empieza una empresa con base tecnológica a partir de una idea inicial entonces nos encontramos con personas que tienen clara su estrategia (a dónde quieren llegar) pero no tan claro cómo llegar hasta allí. A veces, porque no conocen instrumentos financieros, más allá de las ampliaciones de capital. Otras veces, porque no son capaces de gestionar el talento, que han contratado de forma rápida e improvisada. O porque no son capaces de escuchar lo que el cliente “realmente” quiere, en lugar de lo que ellos interpretan o creen. Sin embargo, hay pruebas claras de muchos de ellos que han salido adelante, con éxito en sus emprendimientos, porque han sido capaces de ver los ingredientes necesarios para la excelencia y combinarlos de forma equilibrada. Hay ejemplos muy interesantes, en España, en el sector de los videojuegos, o en el de las entregas de comida a domicilio.

Para el CEG este es ahora un colectivo que queremos integrar y apoyar porque son buena parte del futuro de nuestro país. Son las pymes del futuro que crearán empleo y exportarán productos y servicios competitivos. Por eso, queremos ofrecerles toda la ayuda necesaria para que tengan éxito, no solo en España sino, también, en el mundo, donde es necesario presentarse con una clara etiqueta de excelencia.

E.E.: Su gran bagaje internacional en varios países de Europa e Iberoamérica le confiere una ventaja diferencial para liderar con éxito al CEG en el reto de la internacionalización. ¿Es esta una de sus prioridades como nuevo secretario general del Club? ¿Qué otros proyectos estratégicos se plantea abordar?

I.B.: Sí, la internacionalización es hoy una prioridad de nuestros socios y, por tanto, una prioridad para el Club. Ayudar a salir fuera de nuestras fronteras no es tarea fácil, ni para las grandes empresas, y todos conocemos importantes batacazos en diferentes sectores, ni para las pymes. Lo que es algo común es que las puertas se abren más rápido fuera cuando uno presenta sus credenciales como una organización excelente, o bien porque tiene un reconocimiento por ello con un Sello o marca, o bien porque ha acreditado su excelencia a través de su cartera de clientes, o a través de empleados que actúan como auténticos embajadores, o por haber dado claras muestras de responsabilidad social. 

Los proyectos estratégicos del Club los deciden sus socios, y los lleva a cabo el equipo de la Secretaría General con la máxima eficacia y eficiencia, como corresponde a una organización que practica lo que predica, la excelencia en la gestión. Uno de los proyectos estratégicos que los socios del Club quieren que desarrollemos es favorecer la conectividad entre personas y organizaciones para compartir conocimientos y mejores prácticas de gestión. Y estamos en ello, con Jornadas de Intercambio en Madrid y Barcelona, que pronto intentaremos replicar en otros lugares de España. 

Otro proyecto estratégico que estamos desarrollando es contribuir a presentar nuestras organizaciones excelentes fuera de España, es decir, la internacionalización. Por nuestra parte, vamos a empezar a desarrollar contactos con las Cámaras de Comercio de diferentes países para presentar a las organizaciones excelentes que destacan en España y facilitarles su salida al exterior.

E.E.: Ha impartido usted numerosos cursos como formador, además de ser coach ejecutivo. ¿Hasta qué punto le ha ayudado la capacidad de comunicación en su vida profesional? ¿Qué otras competencias directivas considera esenciales para afrontar su nueva responsabilidad?

I.B.: Como formador, en cursos para directivos y en másters universitarios, he disfrutado mucho porque cuando uno imparte materias que le gustan y con las que disfruta pone pasión, y eso lo notan los alumnos. Se trata de transmitir y de compartir experiencias y no de “empujar” conocimientos, que pueden encontrarse en muchos sitios. 

Pero realmente cuando tienes que hablar ante un auditorio con 800 directivos en Atlanta (EE.UU.), como me pasó a mí hace muchos años, es cuando te das cuenta de que saber hablar en público y ser capaz de expresarse en inglés es en lo que deberían centrarse los planes educativos del futuro. No en si hay que enseñar Educación para la Ciudadanía o Religión. Yo tuve la gran suerte de recibir una estupenda educación en ese sentido, en mi familia y en el colegio, que me ayudó a superar con éxito aquel trance.

Creo, también, que haber viajado mucho y haber conocido otras culturas te hace entender mejor el mundo, a los diferentes y saber ponerte en el papel del otro. Y esto es muy útil para cualquier trabajo que requiere relacionarse con muchas organizaciones diferentes, como es el caso del Club Excelencia en Gestión.

Finalmente, haber trabajado como consultor para grandes empresas, pymes, asociaciones sin ánimo de lucro, agencias gubernamentales, etc. te da una perspectiva muy buena para entender lo que demandan nuestros socios y nuestros clientes.

E.E.: El Club Excelencia en Gestión reúne organizaciones de muy diferente tamaño y capacidad, ¿cuáles son las claves para representar a tal diversidad de una manera ecuánime? 

I.B.: Confío en que las capacidades y competencias que acabo de describir me resultarán muy valiosas en mi desempeño como secretario general del Club. Tengo claro que todos los socios son importantes, aunque cada uno requiera servicios diferentes. Y, francamente, disfruto igual trabajando para grandes empresas con ganas de cambiar que para pequeñas asociaciones que tienen ilusión y capacidad de esfuerzo. Y lo digo honestamente, porque así lo he hecho en mi trabajo durante muchos años como consultor.

E.E.: Nos contaba Pedro Navarro que, a lo largo de su carrera de ascensos y promociones en Andersen Consulting, siempre contaba con 100 días (los famosos 100 primeros días de un ejecutivo) para “escuchar lo que sucede en la organización” y hacer los cambios organizativos necesarios. En su caso, conoce bien la asociación que hoy dirige, pero ¿cabe esperar cambios en el Club?

I.B.: Naturalmente. Es una de las condiciones que me impusieron cuando me contrataron. Tener capacidad para innovar, para cambiar cosas. Esto no significa que lo que se ha hecho hasta ahora no sea bueno, pero a mí me gusta cuestionar el valor de todo lo que se hace en una organización y convertir los problemas que pueda haber en oportunidades para mejorar o para innovar. 

Queremos entender mejor lo que nuestros socios esperan de nosotros, queremos ser más ágiles y desarrollar, aún más, nuestras capacidades. Queremos explorar nuevos territorios y formas de trabajar. Queremos hacer cosas nuevas y si nos equivocamos, ser capaces de rectificar, corregir y pivotar rápidamente.

E.E.: Por último, en trayectorias dilatadas como la suya, siempre hay espacio para el acierto, pero también para el error. ¿Cuál diría que ha sido su mayor error profesional, cómo lo resolvió y qué aprendió de él?

I.B.: Pues he cometido unos cuantos en mi vida profesional, así que tengo que hacer un esfuerzo para seleccionar uno, del que saqué varias lecciones. Me iré a uno de los primeros. Estaba empezando mi carrera como consultor y tenía que poner un sistema de incentivos a la producción en un matadero frigorífico importante en Galicia. Para ello tenía que medir la productividad normal y definir un sistema por el cual a mayor productividad se pagaba mayor incentivo. Entré muy temprano a trabajar, serían las 6 de la mañana, recorrí la línea de vacuno y de porcino, que empieza atontando y matando al animal y acaba con el despiece. Había ido sin desayunar, porque en el hotel aún no estaba abierta la cafetería. Primer error. Las arcadas con el estómago vacío cuando estás observando el eviscerado son más dolorosas. Ir bien desayunado por la mañana, con suficiente azúcar en sangre para afrontar una jornada dura, fue uno de los aprendizajes.

Cuando entré en la sala de despiece, donde se preparan los jamones para ser curados, me encontré con 15-20 recias mujeres con cuchillos descomunales, que manejaban como si fueran navajitas, mirándome de manera desafiante. Entonces me di cuenta de que iba con traje y corbata, bajo una bata transparente que no me daba precisamente una imagen cercana a esas personas. Otra lección, viste adecuadamente para cada ocasión. 

Finalmente, me dispuse a medir la productividad de algunas de aquellas trabajadoras pero como me sentía intimidado por sus miradas y los cuchillos que empuñaban, no solo no las hablaba, sino que apenas levantaba los ojos de mi pequeño ordenador para medir los tiempos. Nuevo error. Todo el mundo agradece una mínima explicación de por qué estás allí, qué vas a hacer y qué consecuencias va a tener tu trabajo. Después de una dificilísima primera semana, descubrí que si les daba los buenos días, una pequeña explicación de lo que hacía y para qué y de los beneficios que ellas tendrían con el nuevo sistema de remuneración variable, además de establecer un pequeño diálogo sobre los problemas que tenían para hacer su trabajo, la vida se hacía mucho más fácil y agradable. Desde entonces, siempre trato de explicar no solo lo que pretendo conseguir, sino sobre todo los beneficios para los otros. Y, además, busco que me cuenten sus problemas y preocupaciones para hacer su trabajo bien.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº118 dic14