Pedro Navarro: la implicación de un líder

Ingeniero industrial, MBA por ESADE y Máster en Finanzas por Texas Tech University, Pedro Navarro es actualmente vicepresidente ejecutivo del Patronato de ESADE Business School y consejero de Renta 4 Banco y Jazztel PLC. Pertenece al Círculo de Empresarios y al Instituto de Consejeros-Administradores, además de ser patrono de la Fundación CEDE. 

En la edición Abertis del programa “Transformational Leadership” del International Center for Leadership Development, de la Fundación CEDE, fue protagonista de uno de los “Debates sobre liderazgo”. Estas fueron algunas de sus reflexiones compartidas:

Aprendiendo de la experiencia

“Aunque nunca he tomado clases de liderazgo, en el ejército aprendí la importancia de la cadena de mando (quien decide tu sueldo, quien te va a echar si es necesario o quien decide tu ascenso, ese es el jefe) y la necesidad de crear equipo (los marines nunca abandonan a nadie y ponen en peligro al equipo en su totalidad por salvar a un compañero).

En el año 92, el país entró en una recesión importantísima. En aquel momento, siendo socio director de Andersen Consulting en España, planteé diferentes formas de abordar la reducción del negocio que se nos venía encima, con el fin de evitar despedir a nadie. Todos nos comprometimos, aceptando incluso la reducción del income si fuese preciso. Efectivamente, la economía cayó y todas las firmas de consultoría disminuyeron su negocio, excepto nosotros, que crecimos al 4%. Cuando la gente está cómoda en su trabajo y no tiene que competir con el de al lado, todo el mundo se ayuda. El equipo es fundamental, pero hay que hacer algo para crearlo, porque no se genera solo.

Yo soy ingeniero industrial, pero empecé a estudiar el MBA de ESADE cuando estaba acabando la carrera. Os recomiendo estudiar Business Administration, porque aporta una cultura general sobre marketing, finanzas, operaciones, etc., que es muy necesaria. 

Mi primer trabajo fue en Dallas, en Texas Instruments Inc., una compañía que en aquel momento estaba en su cénit en el mundo de los semiconductores, aunque más tarde fue decayendo. Entré gracias al llamado rotation program, que os aconsejo poner en marcha en vuestras compañías. Recién salido de la universidad y tras hacer un MBA, me ofrecieron la oportunidad de conocer diferentes departamentos durante un año para aprender distintas funciones. En mi caso, primero estuve en compras, después en producción, y por último en information technology.

De todos estos programas, para mí el más interesante fue el de la factory. Me nombraron supervisor de noche de la fábrica de silicio monocristalino, sin duda el turno más complicado, y pensé que estaban locos. Además, mi jefe me pidió incrementar la producción con los medios existentes, algo que al final logramos. En esta experiencia aprendí lo que es verdaderamente delegar: “Ve y hazlo, y si te equivocas corrígelo hasta que te salga bien”. En el departamento de Compras, el primero en el que estuve, aprendí la lección de no despreciar nunca algo que no conoces en detalle. 

De Estados Unidos me fui a trabajar durante un año a Francia, donde me consideraban un expatriado americano y me costó que comenzaran a tratarme como uno más. Las relaciones de jefe-subordinado allí son siempre de usted, muy distintas a las de Estados Unidos, totalmente directas. Es importante conocer y entender el país. 

Volví a España para trabajar en la compañía informática Honeywell Bull, en la rama técnica. Pronto me di cuenta de cómo no hay que dirigir un equipo. Nuestro líder hablaba semanalmente con cada uno de los jefes de proyecto de manera individual, de modo que nadie se enteraba de la marcha de los proyectos de los compañeros, y como consecuencia la sinergia era nula. Cada trabajo era totalmente autónomo, nadie podía ayudar al otro porque no sabía lo que estaba haciendo, así que no podíamos aprender de los errores ni de la relación con los clientes. Me hice amigo de un par de vendedores y formamos equipo. Íbamos juntos a ver a los clientes, porque la combinación del lenguaje de un técnico y el de comercial aportaba mucho más valor.

Después busqué trabajo en Arthur Andersen, que estaba empezando en el mundo de la consultoría, con unas 15 personas en España. Cuando me fui de allí éramos 10.000. Inicié el departamento de consultoría de la compañía en Barcelona. De esta gran responsabilidad, aprendí que crecer en un negocio es indispensable, porque debes tener puestos para ofrecer al equipo el crecimiento profesional que necesita para ser feliz. Todos queremos avanzar y la única forma de hacerlo es consiguiendo una empresa rentable. 

Arthur Andersen separó sus divisiones en dos; por un lado, auditoría Arthur Andersen y por otro, consultoría Andersen Consulting. Me ofrecieron dirigir esta última y me trasladé a Madrid. Cuando te proponen un puesto así, tienes que hacer un cambio organizativo, de lo contrario vas a heredar lo que otro hacía. Mi cambio fue eliminar el concepto oficina. Cuando estaba en Barcelona, abrí oficinas en Zaragoza, Valencia y Palma de Mallorca, pero cuando me fui a Madrid pensé que había que eliminar la oficina y organizarnos por sectores: finanzas, telecomunicaciones, turismo, industria… En mi opinión, cuando haces la organización, tienes la obligación, como ejecutivo, de buscar un puesto para cada persona, un puesto adecuado a sus habilidades, a sus competencias, a su background… Y hacerlo rápido, en no más de 100 días, el tiempo necesario para que todo el mundo entienda y asuma las transformaciones. Luego puedes corregir algunas imperfecciones, incluso los errores se perdonan cuando se cambia tan rápido, pero si esperas más y te equivocas, será peor.

En seguida entré a formar parte del board mundial de la compañía, formado por 20 socios. Una experiencia muy interesante, que me permitió comprobar desde la perspectiva mundial cómo funcionaba la empresa. En 1993, Andersen Consulting decide romper el concepto país como tal y crear regiones. Me hicieron responsable de la región de Europa del Sur: Portugal, España, Italia y Grecia. Nuevamente, reorganicé en menos de 100 días. Apliqué en la región el mismo modelo que seguíamos en España y fui nombrando responsable de cada sector para toda la región. Aprendí que, cuando lideras en varios países, debes tenerlos a todos sentados en el comité ejecutivo, de lo contrario, alguno te dará la espalda y la región fracasará. Hay que buscar un puesto para todos y asegurarte de que están representados y tienen responsabilidades a nivel región. Gracias a esto, todos los países consiguieron igualar su nivel por arriba, porque cuando creas equipo con responsables de los distintos lugares, todo el mundo se vuelca con los objetivos comunes, y la sinergia es tremenda.

Tres años más tarde, se decidió a nivel mundial que había que romper con la estructura de las regiones y organizar la compañía por sector industrial. Me nombraron entonces responsable de entidades financieras para Europa, Latinoamérica y África. Tenía el grupo más grande de todo Andersen Consulting, facturábamos 1.500 millones de euros. Nuevamente, 100 días para hacer algunos cambios. Pero en esta etapa, me di cuenta de que ya no conocía a los clientes, porque mi función era dirigir a las personas de la organización y, en cuanto me descuidaba, tenía una capa que me aislaba y solo me permitía relacionarme con unas 50 personas, y no con las miles que tenía el Grupo. 

A pesar de que desde el punto de vista de los resultados este período resultó muy positivo, personalmente me siento más orgulloso de mi trabajo y era más feliz mientras estuve implicado con los clientes, y no cuando me convertí estrictamente en un gestor de personas.

En el año 99, viendo cómo evolucionaba el negocio, decidimos que no tenía sentido ser una sociedad de partnership y nos convertirnos en una sociedad anónima cotizada en Bolsa. Un equipo de seis socios invertimos un año en diseñar la nueva compañía. En aquel momento, mi trabajo era ser consultor y al mismo tiempo convencer a la gente, porque todo debía votarse: la transformación de la sociedad, la adopción de las normas de funcionamiento, etc. Finalmente, la compañía salió a Bolsa con éxito, y aquí concluyó mi etapa en Andersen Consulting.

Creo que luego cometí un error de enfoque de carrera profesional. Tenía 58 años, y estaba muy influido por la tendencia americana de jubilarse a los 56. Desde entonces, soy consejero, aunque confieso que me divertía más siendo ejecutivo.

Desde mi punto de vista, la función de un consejero independiente –cuyas obligaciones están perfectamente reguladas en nuestro país– es ayudar a definir la estrategia, evaluar al ejecutivo y proteger a los accionistas minoritarios, asegurándose de que sus intereses se defiendan”.

Consejos para el liderazgo

“Tenemos la obligación de bucear en la organización, de conocer a los subordinados, de intuir lo que necesitan y saber qué esperan de ti. Si no logras esto, no conseguirás que el equipo dé lo máximo de sí.

Sed sinceros con los subordinados. Si alguien no vale para el puesto en el que está, hay que decírselo, porque sencillamente está en el lugar equivocado. Despedir a alguien no es necesariamente malo para esa persona.

Todos tenemos derecho a equivocarnos. Hay que dar una segunda oportunidad, pero yo no creo en las terceras.

Cuando un departamento va muy bien, es el momento de reorganizarlo. 

El estilo de liderazgo depende de la situación en la que se encuentre la compañía. No creo que exista un único modelo a admirar. 

En mi opinión, los amigos personales no deben ser los del trabajo. Abre tu mente a otras cosas.

No se gestiona ni lidera igual a los hombres que a las mujeres. Hay que aprovechar las virtudes de todos y al mismo tiempo compensar las debilidades.

Las mejores estrategias son aquellas fáciles de idear pero difíciles de implantar, y por lo tanto difíciles de copiar.

Aplicad a vuestra propia gestión la teoría de los escenarios. Pintad todos los posibles escenarios, incluso los no probables, y asignad recursos y acciones a cada uno de ellos para aseguraros de ser capaces de responder ante cualquiera.

Tened siempre un plan B. No hay nada peor que contar con un solo plan que se ha hundido.

Si los españoles consiguiéramos mejorar nuestro inglés y nuestras capacidades de presentación, seríamos uno de los mejores países en materia de consultoría. 

En el momento de convencer al cliente, hay que dedicarle el esfuerzo y la calidad necesarios. Si no eres capaz de hacer una buena presentación, es que tampoco has sabido conceptualizar y analizar el problema adecuadamente.

El contacto personal es fundamental para generar sinergias, más aún entre departamentos con intereses distintos. Os sugiero crear un comité conjunto e intentar buscar, a nivel compañía, un objetivo cuantificable que podáis conseguir unidos.

Hay que dejar paso a los más jóvenes, porque imprimen una energía superior a la de cualquier persona en edad de jubilación. En Estados Unidos, es muy normal tener una segunda carrera a partir de los 55 años, pero no tanto en Europa continental.

Un buen líder no es egoísta, no utiliza a su equipo únicamente cuando lo necesita ni lo abandona cuando se traslada a otro puesto. Si te vas, debes dejar todo arreglado, bien pactado con el nuevo líder o llevándote a tu gente.

El líder no debe tener un plan cerrado, a veces ni siquiera sabe cuáles son sus alternativas. Es esencial diseñar colaborativamente con el equipo cuál es la estructura de la organización. Si el diseño es bueno, el líder podrá olvidarse del funcionamiento diario y delegar en quienes confía, porque sabe que van a resolver los problemas. Si el equipo ha sido bien escogido y entrenado, y las reglas de juego están bien definidas y explicadas, ese equipo podrá funcionar con autonomía y el líder dedicarse a otros asuntos.

El tema de incentivos es enormemente complicado, pero si solo están ligados a un resultado medible, a veces distorsionan la realidad. Soy más partidario de un sistema basado en la valoración personal que en pura matemática”.

Publicado en Executive Excellence nº113 junio2014