Amy Edmondson: riesgos inteligentes y diseño colaborativo para el futuro del trabajo

Amy Edmondson, profesora de Liderazgo y Management en Harvard Business School, durante la apertura del 16th Global Peter Drucker Forum

Me gustaría hablar de dos ideas potencialmente radicales y prácticas para el futuro del trabajo del conocimiento, y ambas están en particular relacionadas con la innovación. La primera es que debemos fracasar más a menudo. La segunda, que debemos involucrarnos juntos en un proceso de diseño colaborativo que sea integrador, iterativo y necesariamente imperfecto sobre cómo funcionará el trabajo en el futuro, sobre todo el trabajo del conocimiento.

Con respecto al fracaso, como saben escribí recientemente un libro, The Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well. La parte menos apreciada de esta “ciencia de fracasar bien” es que no significa simplemente “fracasar mucho”. No se trata de ese discurso feliz de Silicon Valley de “falla a menudo, falla pronto”. Significa estar dispuesto a asumir riesgos inteligentes y, absolutamente, hacer la parte que como directivos, como colegas, corresponda para prevenir fracasos estúpidos; lo que yo llamo fracasos evitables. Me parece que la gente tiene la misma dificultad con ambas cuestiones.

Y, por cierto, las dos están relacionadas con la seguridad psicológica, que tampoco se trata de sentirse cómodo, sino de estar dispuesto a asumir riesgos principalmente interpersonales, como los riesgos interpersonales de hablar sobre una idea quizás algo loca, comunicar la necesidad de ayuda o expresar una opinión discrepante. Esas son las cosas que la mayoría de nosotros, seres humanos comunes, tenemos dificultad de hacer en el trabajo, especialmente cuando hay una jerarquía presente, y ¿cuándo no la hay? La seguridad psicológica describe un entorno donde las personas creen que los riesgos no son fáciles de asumir, pero sí bienvenidos

La seguridad psicológica describe un entorno como el que representa este Peter Drucker Forum, donde la gente cree que los riesgos no son fáciles de asumir, pero sí bienvenidos. Y eso incluye asumir los tipos de riesgos inteligentes que, como en un laboratorio, podrían no salir como uno esperaba. Por supuesto, asumir riesgos inteligentes es el trabajo cotidiano de los laboratorios científicos, de los departamentos de I+D, pero debería empezar a convertirse en un trabajo ordinario para todos nosotros, convertirse cada vez más en la norma. Hay que extender esa voluntad de intentar algo que podría llevarnos un paso más hacia un objetivo importante para nuestro equipo, organización o, a veces, para nosotros mismos, pero que también podría resultar contraproducente.

Los ejemplos obvios son algunos proyectos de innovación, como un piloto que fracasa tecnológicamente o a la hora de captar el interés de los clientes. Lo intentaste, tenías buenas razones para creer que podría funcionar, y sin embargo, fue un fracaso. Pero debemos aprender a acoger y celebrar esas decepciones. Debemos aprender a acoger y celebrar las decepciones de los riesgos 

En una escala mucho menor, esa voluntad de hablar en una reunión con una idea audaz, asumir un riesgo que en realidad termina fallando o no es bien recibido, también tiene que estar bien. Hemos de mostrar disposición a poner de nuestra parte, incluso a alzar la voz cuando veamos algo incorrecto o a alguien a punto de cometer un error evitable, particularmente cuando hay mucho en juego, ya sea la seguridad humana, financiera o la reputación. También debemos estar dispuestos a asumir esos riesgos.

Celebrar los fracasos inteligentes

Veamos algunos ejemplos concretos de lo que denomino "fracasos inteligentes", que son el resultado aún no deseado de una incursión meditada en un territorio nuevo. Como tal, no podrías haber sabido de antemano que algo no funcionaría. Además, estos fracasos ocurren cuando posiblemente te encuentres en un territorio sin explorar. Esto es: no hay manera de buscar la respuesta, de encontrar la receta en Internet. Persigues un objetivo. Has hecho los deberes y tienes buenas razones para creer que lo que vas a intentar podría funcionar, y que en última instancia el fracaso será pequeño, no mayor de lo necesario para obtener el nuevo conocimiento. Básicamente, esos son los criterios. Los fracasos inteligentes son el resultado aún no deseado de una incursión meditada en un territorio nuevo

También –creo que no necesita decirse, pero lo diré de todos modos– es importante aprender de ellos. Tuviste un fracaso, esa es tu inversión; así que ahora aprovecha al máximo y haz el aprendizaje.

Volvamos a los ejemplos. Ya mencioné un proyecto piloto de una empresa de tecnología que no logra atraer a los clientes o no funciona como debería. De nuevo, un fallo inteligente, territorio nuevo. Pero, ¿y en nuestras vidas? ¿Qué hay de una cita a ciegas? Pensemos en encontrar un compañero de vida como objetivo. Puede que tengas una buena razón para creer que alguien podría ser una pareja viable para ti. Quizás sea un amigo de un amigo, quizás te lo haya sugerido una app, lo que sea; y habéis quedado para tomar un café. De nuevo, lo más pequeño posible; y no funciona. Un fracaso inteligente, ¿verdad? Pues tenemos que celebrarlos y no lamentarnos, porque no hicimos nada mal al decir que sí a ese café.

Ahora bien, qué sucede con los fracasos no tan inteligentes que yo divido en dos categorías: básicos y complejos. Básico significa que tiene una sola causa. Podría ser un error humano o algo fuera de nuestro control, pero una única causa simple condujo a un resultado no deseado en un territorio conocido. En un fracaso básico, una única causa simple condujo a un resultado no deseado en un territorio conocido

Por ejemplo, en agosto de 2021, un empleado de Citibank marcó la casilla equivocada, sin prestar toda su atención, en un formulario online, y transfirió accidentalmente 900 millones de dólares a un grupo de prestamistas. Y la historia se pone peor: un controvertido fallo en los tribunales impidió a Citibank recuperar los fondos.

Una de las formas para prevenir fracasos básicos es a través de la “prueba de fallos”, diseñando sistemas donde no resulte tan sencillo equivocarse. Este es el tipo de fracasos en cuya prevención debemos trabajar duro.

Por su parte, los fracasos complejos son multicausales. Ocurren cuando no uno, sino un puñado de factores, quizás de pequeñas desviaciones de las mejores prácticas, se combinan en el momento justo para producir un fallo. Nuevamente, en territorio familiar, aunque a veces desconocido.

Estos son los fracasos que he estudiado más a menudo, y también los más fácilmente evitables cuando se habla. Casi todos los fracasos complejos, ya sean las tragedias del transbordador de la NASA o cosas mucho más pequeñas que pueden suceder en un hospital de atención terciaria, podrían haberse evitado si alguien hubiera estado dispuesto a hablar a tiempo. De modo que soy una gran defensora de la prevención, y los buenos directivos del trabajo del conocimiento son especialmente capaces de ayudar a sus equipos a prevenirlos.Los buenos directivos del trabajo del conocimiento son especialmente capaces de ayudar a sus equipos a prevenir los fracasos complejos

Y, lo que es importante, ayudar a las personas a asumir riesgos inteligentes para la creación de nuevo valor para la innovación. ¿Cómo? Fomentando la curiosidad, celebrando el conocimiento, el aprendizaje disponible cuando nos equivocamos en un territorio nuevo, etc.

Atención y conexión, dos recursos escasos

Los comentarios de Gianpiero me inspiran a pensar en dos recursos escasos para el trabajador del conocimiento. Uno es la atención. Basta con entrar en materia, con concentrarse en la sustancia, para que casi todo lo demás quede en segundo plano por un momento. Esa es una experiencia muy gratificante, y creo que cada vez carecemos más de ella. Basta con entrar en materia, con concentrarse en la sustancia, para que casi todo lo demás quede en segundo plano por un momento. Esa es una experiencia muy gratificante

El otro recurso escaso es la conexión con los demás. El trabajador del conocimiento está en su punto óptimo cuando se siente profundamente conectado con sus colegas. Ahí es donde existe la vida, cuando nos centramos y conectamos. Eso es vivir.

Para finalizar, me gustaría abordar un tema en el que Mark Mortensen, colega de Gianpiero en INSEAD, y yo hemos estado investigando muy a fondo: el regreso a la oficina y otros aspectos del futuro del trabajo. Se trata de una cuestión empírica, por lo que no les daré todas las respuestas, pero sí en qué punto estamos. Hay una conclusión muy simple que es tan radical como práctica: debemos dejar de enmarcar esta conversación como una batalla. Con demasiada frecuencia se plantea como nosotros contra ellos, las empresas contra los empleados, los directivos contra los trabajadores; como si fuera una guerra donde cada bando quiere una cosa; pero esto no funciona así.

Tenemos una tendencia natural a privilegiar el "yo" y el "ahora" sobre el "nosotros" y el "después". Una buena gestión se caracteriza por superar eso para preocuparse profundamente por el "después" y el "nosotros", con el fin de construir comunidades sostenibles de personas que viven, crecen y aprenden juntas.

Mark y yo proponemos que este es un viaje que tendrá que ser colaborativo, con un diseño basado en lo que necesitan nuestros clientes, en lo que necesita el mundo, en lo que necesitan las sociedades, y cómo lo produciremos juntos. Se trata de un problema muy complejo, pero manejable. ¿Cuánto podemos hacer a distancia? ¿Qué no podemos hacer a distancia? ¿Podemos diseñarlo en consecuencia?

Estoy impaciente por profundizar más, pero ahora solo quería aprovechar la oportunidad para decirles que se trata de cuestiones empíricas y de oportunidades para resolver problemas en equipo, y estoy encantada de formar parte de ello.

Amy Edmondson, profesora de Liderazgo y Management en Harvard Business School, en la apertura del 16th Global Peter Drucker Forum, durante la apertura del 16th Global Peter Drucker Forum, 2024.

Imagen de apertura y primera: © druckerforum.org. Artículo publicado en noviembre de 2024.