¿Intolerancia al fracaso?

El miedo a fracasar puede resultar paralizante, vergonzoso y estigmatizador, pero también altamente positivo. Quienes tratan de ocultar sus errores desperdician la oportunidad de aprender de ellos, siempre y cuando estos hayan sido fracasos inteligentes. Porque no todos son iguales ni todos van a ser útiles desde el punto de vista del aprendizaje. Los hay básicos, complejos e inteligentes, según explica Amy Edmondson en su libro Right Kind of Wrong. The Science of Failing Well.

Aprender a asumirlos y a identificarlos es el primer paso para discernir cuáles son dignos de celebración y de cuáles hay que huir.

Doloroso y edificante

Para alguien como Ed Catmull, fundador de Pixar y promotor de una cultura creativa sana, “el fracaso no es un mal necesario, sino una consecuencia necesaria cuando se aspira a hacer algo grande. El error y el fracaso son excelentes oportunidades para madurar”.El fracaso no es un mal necesario, sino una consecuencia necesaria cuando se aspira a hacer algo grande

Antonio Nieto-Rodríguez, experto mundial en gestión de proyectos, cuenta su relación personal con el fracaso cuando fue despedido de una de las cuatro grandes empresas de consultoría en la que trabajó durante una década. “A lo largo de los años, logré apreciar la importancia de la gestión de proyectos (…); sin embargo, los socios no creyeron en mi idea, así que me despidieron. Aquello fue extremadamente doloroso. Me llevó meses digerirlo y superarlo, pasé por constantes cuestionamientos sobre mí y mis opciones profesionales”. Aunque admite que la presión social te hace “sentir como un perdedor”, también reconoce que, visto en retrospectiva, “ser despedido fue una de las mejores cosas que me ocurrió en mi carrera. Aceleró mi decisión de especializarme en la gestión de proyectos”.

El temor a fallar puede resultar limitante; pero, bien gestionado, también es liberador. Todo depende del modo en que se gestione. Ni ganar y triunfar es tan bueno ni perder y fracasar es tan malo. En este sentido, se expresaba hace años la escritora Elizabeth Gilbert, en su famosa charla TED: “Success, failure and the drive to keep creating”. La autora reflexionaba sobre cómo el fracaso te podía hundir bruscamente en la cegadora oscuridad de la decepción; y cómo el éxito te podía catapultar hacia el también cegador resplandor de la fama, el reconocimiento y el elogio.

“Uno de esos destinos es visto objetivamente por la sociedad como malo, y el otro como bueno; pero en ambos casos existe el mismo peligro de perderse”. Según Gilbert, la solución está en “encontrar aquello a lo que puedes dedicar tus energías con una devoción tan singular que el resultado final se vuelve intrascendente". En definitiva, centrarse en el camino; no tanto en los resultados, sean positivos o negativos. En otras palabras: encontrar la recompensa en el hacer.

La profesora de Stanford Tina Seeling exige a sus alumnos escribir su currículum de fracasos. “Les pido que elaboren un currículum que resuma todos sus mayores errores: personales, profesionales y académicos. Por cada fracaso, cada estudiante debe describir lo que aprendió de esa experiencia. Imaginen las caras de sorpresa que esta tarea inspira en los estudiantes, tan acostumbrados a mostrar sus éxitos. Sin embargo, después de terminar el currículum, se dan cuenta de que ver sus experiencias a través de la lente del fracaso les obligan a aceptar los errores que han cometido en el camino y a extraer lecciones importantes de ellos. De hecho, con el paso de los años, muchos antiguos alumnos siguen manteniendo actualizado su currículum de fracasos, junto con el tradicional de éxitos”.Los fracasos aumentan la posibilidad de que no vuelvas a cometer el mismo error y también son una señal de que has asumido desafíos que amplían tus capacidades

Al respecto, el autor Dan Pink confiesa que él mismo sigue esta práctica y que su particular CV de fracasos ya tiene ¡seis páginas! Es más, establece un paralelismo entre esta acción y el proceso de tres pasos que recomienda en su bestseller The Power of Regret para superar el remordimiento: “De alguna manera, esta relación de fracasos nos permite seguir los tres pasos. Revelas o haces público tu error, sientes compasión por ti mismo y luego tratas de extraer lecciones de lo que te ha sucedido. Animaría a todo el mundo a redactar su currículum”.

En opinión de Seeling, “hacerlo es una forma rápida de demostrar que el fracaso es una parte importante de nuestro proceso de aprendizaje, especialmente cuando se está ampliando las habilidades, haciendo cosas por primera vez o asumiendo riesgos. Los fracasos aumentan la posibilidad de que no vuelvas a cometer el mismo error y también son una señal de que has asumido desafíos que amplían tus capacidades. A decir verdad, muchas personas exitosas creen que si no has errado nunca, entonces es que no has arriesgado suficiente. De modo que, si deseas más éxito, tendrás que tolerar más fracasos en el camino”.

Redefinir el fracaso 

En su nuevo libro, la profesora de Harvard Amy Edmondson busca desmitificar y replantear la relación actual con el fracaso. “La creencia de que el fracaso no es una opción y que todo debe salir bien, y la idea de fallar rápido y con frecuencia son los dos campos de pensamiento. Yo sostengo que ambos encierran verdades parciales y que el contexto importa”. 

En una charla con el pensador y fundador del think tank “Hack Future Lab” Terence Mauri, Amy afirma que: “A medida que avanzamos en la educación y en el mundo laboral, a menudo nos volvemos reacios al riesgo y tememos el fracaso. Esta mentalidad obstaculiza nuestra capacidad de aceptar el fracaso como medio de aprendizaje y crecimiento. Para replantear esta situación, debemos estar dispuestos a asumir riesgos inteligentes que impliquen fracasos, ya que los fracasos inteligentes proporcionan conocimientos valiosos. Es crucial cambiar nuestro enfoque de evitar el fracaso a perseguir objetivos y oportunidades importantes mientras nos guiamos por hipótesis y asumimos riesgos calculados”.Es crucial cambiar nuestro enfoque de evitar el fracaso a perseguir objetivos y oportunidades importantes mientras nos guiamos por hipótesis y asumimos riesgos calculados

Mauri exhorta a los líderes para que aprendan a fallar bien y se atrevan a inculcar en sus organizaciones una cultura donde el aprendizaje a través del fracaso tenga cabida: “Recuerden que siempre sobrestimamos el riesgo de intentar algo nuevo y subestimamos el riesgo de quedarnos quietos”, advierte.

De acuerdo con la investigación de Hack Future Lab, un punto de partida útil para aprender a fallar bien es formularse preguntas centradas en el ser humano y vinculadas con la creación de sentido común y confianza como estas: “¿Minimizamos o maximizamos el riesgo y la recompensa en la organización? ¿Celebramos los fracasos inteligentes? ¿Nos obsesiona la seguridad psicológica? ¿Tenemos una cultura de curiosidad (adoptando ideas que desafían el statu quo) o de conformidad (rechazándolas?)”.

Para Rita McGrath, autora y profesora de Columbia Business School, “en condiciones de auténtica incertidumbre, la única forma de aprender es probando cosas. Eso significa tener una hipótesis sobre lo que podría ocurrir, someterse a una experiencia que ponga a prueba esa hipótesis y luego averiguar si la hipótesis se ha confirmado o no. Como he dicho durante mucho tiempo, fracasar (es decir, probar algo que no ha funcionado como uno esperaba) es la única manera de aprender en entornos realmente inciertos. Es lo que mi estimado colega Sim Sitkin, de Duke, llamó ‘fracasos inteligentes’ y es, de hecho, una clase de fracaso de la que Amy habla en su libro”.Probar significa tener una hipótesis sobre lo que podría ocurrir, someterse a una experiencia que ponga a prueba esa hipótesis y luego averiguar si la hipótesis se ha confirmado o no. Fracasar, es decir, probar algo que no ha funcionado como uno esperaba, es la única manera de aprender en entornos realmente inciertos

En su artículo “Are you squandering your intelligent failures?”, McGrath comparte varios rasgos característicos de los fracasos inteligentes detectados por la investigación de Sitkin:

“Son realmente inciertos, por lo que el resultado no puede conocerse de antemano.

Son de escala modesta, para que no se produzca una catástrofe.

Se gestionan con rapidez, para que no transcurra demasiado tiempo entre el resultado y la interpretación.

Algo de lo aprendido es lo suficientemente relevante como para informar a otras partes de la empresa”.

A esa lista, la autora añade dos más:

“Los supuestos subyacentes se declaran explícitamente.

Pueden comprobarse en puntos de control específicos, identificados de antemano, ya que los resultados previstos pueden no ser equivalentes a los obtenidos”.

En un contexto de incertidumbre y cambio permanente, no hay excusa para que las empresas promuevan sin ambages su tolerancia al fracaso (inteligente, tanto como sea posible).

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 Artículo publicado en agosto de 2023.