Cómo se hace y se deshace el ajuste cultural: la distancia óptima

La cultura de una empresa es, en términos muy simples, algo así como su personalidad en acción. Cada humano tiene su propia personalidad y cada empresa también.

Para los amantes de las matemáticas diríamos que la “Ecuación de Ajuste Ideal” de un candidato a una empresa es la que, “al dividir la personalidad del candidato por la de la empresa, el cociente es igual a 1”.

Recientemente, el presidente de una importante entidad española se quejaba amargamente sobre el resultado que en su empresa había producido la incorporación de un alto directivo, un tanto improvisada e impulsada por las prisas. Se había llegado a varios resultados no deseables. Un “peso pesado”, con salario muy alto, excelente experiencia y curriculum sobre el papel... y un auténtico desastre en cuanto a su integración, funcionamiento y desempeño en la empresa. Todas estas disfuncionalidades, inadaptación al equipo y a la empresa constituyen lo que denominamos el “desajuste cultural”.

Cuando se habla del “ajuste cultural” de un candidato en una empresa, se toca algo muy serio y profundo en demasiadas pocas palabras. No era difícil predecir la mala integración del citado directivo en la cultura de la organización. Llegar a una nueva empresa e integrarse inmediatamente en su cultura, objetivos y estrategia no es tarea fácil para el profesional que comienza. Exige de él, además de sus cualidades profesionales y técnicas y experiencia de éxito contrastada, unas características de flexibilidad, madurez, aplomo, estructura de personalidad, tenacidad y adaptación al cambio que en conjunto no abundan mucho entre los seres humanos. Si la persona no está muy dotada de estas capacidades, el fracaso puede estar garantizado y diseñado en el tablero.

Las organizaciones no sólo son estrategia, objetivos, números, resultados y personas, sino también cultura.

Enfoque operativo del ajuste cultural

Descrita de la forma más elemental en términos de conductas observables, la cultura es “la forma en que hacemos las cosas en esta organización”. Con independencia del nivel en el que un directivo entre en una empresa, el prestar atención y aprender estas reglas explícitas e implícitas va a determinar que su paso por la organización constituya un éxito o un fracaso, con el consiguiente impacto en los resultados de la empresa y en el historial del directivo.

El diagnóstico de la cultura del cliente y de la que procede el candidato constituye una herramienta clave en el proceso, que permite establecer y analizar tanto los ajustes como los agujeros negros entre los estilos culturales de empresa cliente y de candidato. El ajuste cultural no sólo da lugar a una organización más eficaz sino al éxito de un directivo.

Desde el comienzo del proceso de búsqueda, además de reunir la información relevante del puesto que se va a cubrir, hay que analizar y conocer la cultura del cliente mediante entrevistas con varios ejecutivos.

A lo largo del proceso, en las entrevistas con candidatos hay que explorar su “experiencia cultural” y adecuación, para que la compatibilidad cultural forme parte de los criterios de selección.

La cultura de una empresa no es casi nunca estática; al contrario, es dinámica y evoluciona, pero no se puede modificar de hoy para mañana. Aunque un ejecutivo se empeñe en cambiarla drásticamente, no lo podrá conseguir sin hacer rodar las nuevas ideas y valores por los carriles del sistema actual, de forma progresiva.

¿Cuáles son, pues, los aspectos o dimensiones culturales que hay que tratar, en términos concretos? Las dimensiones clave de la cultura del cliente y que exploramos con él incluyen, al menos, cinco:

1.Patrones de conducta asociados al éxito en la organización.

2.Ejemplos de directivos que tuvieron o no tuvieron éxito en la cultura y por qué.

3.Estructura de la compañía y cómo influye en la comunicación y en la toma de decisiones.

4.Estilo de dirección y nivel de adopción de riesgos.

5.Sistemas de compensación y reconocimiento.

Y las equivalentes a identificar en el candidato a lo largo de la entrevista son:

1.Sus valores y conductas: culturas corporativas en las que él haya tenido mayor éxito en el pasado o en el presente y cómo han contribuido sus valores personales a este éxito.

2.Ejemplos relacionados con lo anterior.

3.Estructura: en qué tipo(s) de estructura(s) ha tenido más éxito.

4.Estilo de dirección: identificación del estilo de dirección que prefiere en su jefe y el estilo que muestra personalmente.

Orientación al Riesgo: nivel de riesgos que maneja satisfactoriamente.

5.Factores de compensación y reconocimiento que desea en un cambio de carrera.

El abordar estas áreas en la empresa cliente y en el candidato de una forma sistemática contribuye, en nuestra experiencia, a un ajuste cultural mucho más eficaz y a una mayor integración y rendimiento del candidato en su nueva cultura.

Enfoque más sofisticado del ajuste cultural

La cultura de una empresa (algo de lo que se habla mucho y no se sabe muy bien qué es) consiste, en un caso más sofisticado, en una tarta de, por lo menos, tres capas que conviven y que han sido elaboradas consciente e inconscientemente por los líderes que han pasado y dejado su huella en la empresa. La primera capa (la más profunda) está formada por una serie de valores y supuestos inconscientes sobre el ser humano, la vida y el trabajo. Por ejemplo: “los seres humanos tienden a hacer lo que quieren, necesitan control, etc.”, o lo contrario: “el ser humano tiende espontáneamente al bien, se autogestiona...”, o también: “la persona está abierta al bien o al mal, según sus necesidades y circunstancias…”

La segunda capa está formada por una serie de signos y rituales en mayor o menor consonancia con los supuestos básicos (por ejemplo, jerarquía, títulos o puestos, despachos, etc.). Y la tercera consiste en la conducta de cada día y en la práctica habitual (por ejemplo, estilo de liderazgo, clima, forma de tomar decisiones, orientación a resultados, al estatus y poder, o a “relaciones humanas”, etc.). Estas tres capas pueden estar en mayor o menor consonancia entre sí y siempre en una interacción dinámica y en mayor o menor proceso de cambio.

¿Efecto florero o forúnculo?

Además de los objetivos expresados en su descripción de puesto de trabajo, muy frecuentemente, un candidato tiene que impulsar y llevar a cabo un importante proceso de cambio cultural en la empresa a la que va. El ajuste cultural no significa entonces que el candidato se identifique totalmente con la cultura de la empresa y que, incluso, se convierta en parte del paisaje (“efecto florero”) de la misma. No se le busca para eso. Y, por otra parte, tampoco debe ser una persona ajena a esa cultura, que la ignore y que a la larga se convierta en un ser aislado, extraño e inoperante, que va siendo poco a poco expulsado por la cultura de la empresa, como un quiste al que se acaba extirpando.

La “distancia óptima”

Es, por tanto, crítico prestar atención a lo que llamamos “distancia óptima” entre el perfil de un candidato y su capacidad de entender, asumir e integrarse eficazmente en la cultura de la empresa, al mismo tiempo que contribuir a modificarla en la dirección adecuada (estilo más participativo, mejor clima, etc.). Es algo muy fácil de decir y complicado de poner en práctica. Nunca hay que olvidar que la cultura de una empresa está conformada por los líderes y que estos mismos, al tiempo de “hacer cultura”, son influidos por la misma.

En definitiva, la atención más exquisita hay que prestarla no sólo a las características, capacidades y experiencias del candidato en relación con el desempeño del puesto, sino al mismo tiempo esforzarse en que, además del mejor, ha de ser el más adecuado a la cultura, objetivos y estrategia de la empresa.

Por eso, siempre será insuficiente la esmerada atención que prestemos a la integración eficaz del candidato en la empresa tras su contratación. Se le va a exigir un esfuerzo de adaptación, flexibilidad y rendimiento a corto plazo en el que hay que ayudar y tratar preventivamente todos los escollos que surgen por el camino. Así se evitará el desajuste cultural. 

 José Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia 
Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº83 jul/ago11