El futuro del headhunting

José Medina es socio director de Odgers Berndtson desde 1985. Actualmente es presidente de España y Portugal y miembro del Comité Ejecutivo Europeo. A lo largo de su dilatada carrera, Medina ha seleccionado altos directivos en prácticamente todos los sectores.

Su conocimiento y bagaje, le convierten en la persona idónea para explicarnos los cambios que se están produciendo en la búsqueda de directivos (y en la consultoría en general) y cómo Odgers Berndtson se ha adaptado a ellos, virando de una orientación al producto a una orientación al cliente. Como él mismo explica: “Es necesario llegar a ser una persona de confianza del cliente, percibido como profesional, y establecer una relación que garantice que le vas a dar el mejor servicio o recabar para él, de otra empresa, el mejor servicio que solicita”. 

Anteriormente, José Medina ocupó diversos cargos directivos en el Grupo CEPSA. Ha sido consultor de Dirección en varias empresas, director de Organización y Recursos Humanos en la Escuela de Organización Industrial de Madrid y ha dirigido programas de Cambio Organizativo y Desarrollo de Directivos en empresas y escuelas de negocio.

Es doctor en Psicología, licenciado en Químicas (UCM) y licenciado en ICADE, además de experto en Organization Development por National Training Laboratories Institute de Washington D.C.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Como presidente de una firma internacional de consultoría especializada en la búsqueda y selección de personal directivo, ¿qué transformaciones están detectando en el servicio de Executive Search y qué cambios se prevén en el futuro?

JOSÉ MEDINA: Tanto en el presente como en el futuro, el Executive Search va a seguir siendo un servicio reclamado por las organizaciones en términos de incorporación del talento, y cada vez más solicitado.

Con independencia de las vicisitudes actuales, ciclos de crisis o de recesión, reclutamiento por Internet, etc., la profesión ha cambiado, evolucionando hacia un enfoque más amplio que implica, entre otras cosas, la vuelta hacia sus raíces de consultoría de dirección, que incluyen asesoramiento sobre el liderazgo y consultoría de incorporación y gestión del talento. También ha cambiado en algunos aspectos de sus fundamentos básicos de búsqueda de directivos. 

Los grandes cambios que están teniendo lugar se podrían resumir en:

1-DEMANDA CRECIENTE DE TALENTO. La demanda de talento sigue creciendo continuamente. Las posibles “bolsas de talento” disponible que generan las crisis constituyen solamente pequeñas mesetas en que éste se reabsorbe, dentro de una tendencia creciente de demanda permanente.

2-INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS BÚSQUEDAS. La ubicación del puesto puede situarse en diferentes países, así como la procedencia de candidatos. A este efecto, la base de datos compartida entre oficinas y países es una herramienta importante, necesaria, pero no diferenciadora. 

3-RELACIÓN MÁS AMPLIA, SÓLIDA Y ESTABLE, DE CONFIANZA, CON EL CLIENTE, Y TAMBIÉN CON CANDIDATOS. Es crucial la cercanía con el cliente y la capacidad de asesorarle en todo el amplio espectro del management, y de la gestión y captación del talento. Igualmente se desarrolla una relación con el candidato mucho más intensa y frecuente. 

4-IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN EXTERNA E INTERNA DEL TALENTO. La relación de consultoría de management con el cliente se extiende no solamente a la identificación y evaluación del talento externo, sino también del interno. Todos los servicios de assessment, en progresivo desarrollo, son prueba de la extensión de nuestros servicios, con enfoque de consultoría de dirección. 

5-MAYOR ÉNFASIS EN EL ASESORAMIENTO DE CANDIDATOS QUE EN SU IDENTIFICACIÓN. La identificación evoluciona a commodity de relativamente fácil alcance, debido a la gran cantidad de información disponible. El auténtico valor añadido reside en la evaluación del candidato y en el asesoramiento sobre su adecuación a la empresa.

6-DE OFRECER SÓLO UN PRODUCTO A MUCHOS CLIENTES A OFRECER UN SERVICIO MÚLTIPLE A CADA CLIENTE. En términos organizacionales, pasar de organizaciones por productos a organizaciones por cliente.

F.F.S.: ¿Hasta qué punto el desarrollo de las redes sociales por Internet ha promovido este cambio (pues permiten una comunicación directa entre candidato y empresa)?

J.M.: No se trata sólo de redes sociales sino de internacionalización de la economía. El acceso a la información es hoy en día mayor que nunca, de ahí que la localización de un candidato tiende más a commodity en comparación con el assessment y evaluación.

La globalización ha supuesto que la demanda de talento (procedente de cualquier lugar del mundo) se intensifique especialmente en los países de economías emergentes como China, India o Brasil.

Las redes sociales afectan fundamentalmente a la búsqueda de directivos medios. La parte de middle management acusará la crisis si no se enfoca adecuadamente hacia el desarrollo de capacidades de assessment, de identificación y captación de talento interno, de evaluación, etc., que es donde se puede aplicar la auténtica capacidad del servicio.

Es muy importante tratar de acercarse a un asesoramiento y evaluación lo más objetiva posible sobre la calidad de un candidato. Si antes la evaluación se consideraba un 80% de arte y un 20% de ciencia, ahora es un 80% de ciencia y un 20% de arte.

Con la debida experiencia, ciencia y arte, el Executive Search es un gran servicio que proporciona, con gran rigor y garantía, los candidatos (3-4) más adecuados para un determinado puesto.

F.F.S.: Dentro de esa facultad de assessment, ¿es posible evaluar la capacidad del nuevo candidato para alinearse con la cultura empresarial de la nueva organización, con su entorno más directo (jefes, compañeros…)?

J.M.: La respuesta es sí. Es lo que llamamos el AJUSTE CULTURAL: la capacidad de integrarse eficazmente en la operativa, objetivos, estrategia y cultura de la empresa. En rigor, se puede definir de una forma relativamente compleja, pero -como dicen los americanos- la cultura de una empresa es how we do things in this house: cómo hacemos las cosas, cuáles son las prácticas habituales en la casa.

Paradójicamente, la cultura se va ampliando a medida que el mundo se va haciendo más pequeño. Ya no se trata únicamente de trabajar en equipo, sino también en red, lo que nos permite relacionarnos eficazmente, no sólo con la gente que está cerca sino con otros compañeros que puedan estar en otros puntos del mundo…  Todo esto también tiene que ver con la cultura. 

La cultura no es algo etéreo y filosófico, sino que se puede definir y medir con parámetros muy concretos ligados a la eficacia del directivo: estilo de management, forma de comunicarse, mayor o menor grado de informalidad de la empresa, cómo se trabaja en equipo, si la compañía está orientada al estatus, las personas, logro de objetivos… Existen cuatro o cinco parámetros, en términos de cultura, con los que se puede horquillar y vaticinar muy bien el grado en que la persona candidata se va a integrar eficazmente en la cultura de la empresa y en su estrategia y objetivos.

El problema es que la experiencia y conocimientos, el perfil hard, es relativamente fácil de detectar. Es en el perfil soft (valores, actitudes, personalidad, compromiso, responsabilidad, mensajes implícitos del candidato, etc.) donde más nos equivocamos todos.

De este tema se podría hablar mucho, pues en el perfil soft de valores y actitudes es donde residen las teclas predictoras del éxito o fracaso de una búsqueda. Experiencia y capacidades sólo son condición necesaria, no suficiente. 

F.F.S.: Recientemente, Jim Collins hablaba en un artículo de la caída de los “muros” dentro de las empresas y la tendencia a nuevos sistemas de trabajo: sin fronteras espacio-temporales, donde cada empleado –haciendo su trabajo- puede participar de muchas áreas en una estructura horizontal… ¿En qué medida cree que el proceso de selección, y de Executive Search, puede ser un inductor de cambios?

J.M.: Más que inductor de cambios, el Executive Search se adapta a los mismos. Muchos de los cambios anteriormente descritos apuntan en esta dirección.

F.F.S.: ¿Qué otras áreas constituyen esta diversificación o extensión del Executive Search?

J.M.: El perfil tradicional del Executive Search, casi centrado exclusivamente en conseguir al mejor directivo, sigue siendo el mismo, pero, como hemos dicho, con un espectro más amplio dentro de un enfoque consultor. El presente y futuro del Executive Search residen cada vez más en un abordaje de management de dirección en donde, además de la búsqueda de directivos propiamente dicha, juega un papel clave el asesoramiento en otras áreas -como ya ocurre en Odgers Berndtson-, como pueden ser: identificación y evaluación del talento interno, assessment… Todo apunta a conocer el negocio, así como la actividad y sector del cliente, para convertirse en un profesional de su confianza. Así pues, desarrollamos proyectos y procesos como el Leadership and Management Consultancy, Evaluación y Búsqueda de Consejeros, Asesoramiento y trabajo con los equipos de los consejos de administración; o todo lo referido al Executive Coaching de Alta Dirección, muy orientado a resultados, en el que colabora con nosotros Emilio Moraleda, ex presidente de Pfizer, recientemente entrevistado en Executive Excellence. 

Es necesario llegar a ser una persona de confianza del cliente, percibido como profesional, y establecer una relación que garantice que le vas a dar el mejor servicio o recabar para él, de otra empresa, el mejor servicio que solicita. 

F.F.S.: En el caso de Odgers Berndtson, vuestra perspectiva internacional permite implementar en España estas demandas de nuevos servicios de consultoría que, de manera más acuciante, ya se están dando en otros países, con mayor garantía, ¿verdad?

J.M.: Sí, y eso permite establecer una relación profesional más sólida y amplia con tus mejores clientes. Todo apunta a un abordaje que implique el conocimiento del negocio y del management, marcado por una fuerte sensibilidad hacia lo humano. Una ligazón de la estrategia con los objetivos y con las personas; con sólidos conocimientos del negocio pero también de los recursos humanos. 

Es un enfoque de management donde se insertan, entre otros, los servicios de búsqueda de directivos. Aparte, como servicio separado, una vez que la persona entra en la empresa, se ofrece un programa intenso de coaching y de integración. Todo ello dentro de un enfoque de servicio global de management donde lo importante es llegar a establecer esa relación de confianza, desde la mayor profesionalidad. 

F.F.S.: El hecho de tener un interlocutor desde la perspectiva del coaching con el más alto directivo permite un análisis en profundidad de la situación y de las posibles soluciones, no sólo las más técnicas para un problema, sino considerando los caracteres de las personas implicadas.

J.M.: Sin duda, todo problema tiene dimensiones técnicas, económicas, estructurales y, sobre todo, humanas. Hay que integrar al equipo de dirección con el estilo de liderazgo del máximo ejecutivo. Entre las personas que dirimen inmediatamente con el líder a veces hay una fuerte competitividad por hacer méritos para ocupar su puesto en el futuro. Algo que frecuentemente tiene efectos colaterales. La evaluación del equipo verifica que todos son excelentes profesionales, pero en proyectos de assessment es además crítico ver en qué sentido esta persona trabaja y “pedalea” a favor de la empresa, cuál es su grado de compromiso y lealtad. Esto es más importante que las competencias. 

Hay que distinguir las capacidades de los valores: personas de gran capacidad que no tienen unos valores alineados con los de la casa, seguramente no formen parte del futuro de la empresa; mientras que otras personas con capacidades más normales son las que “reman” a favor del proyecto de futuro.

La parte de assessment es muy importante, pero no sólo assessment de capacidades, sino un poco más sutil, ligado a valores. De hecho, nosotros tenemos unas evaluaciones on line, que pasamos después de la entrevista en profundidad, para medir competencias y valores, basados en actitudes personales. Estas evaluaciones son un instrumento magnífico como complemento de la entrevista en profundidad. 

F.F.S.: La evaluación interna de las necesidades reales, a la hora de afrontar mejoras, cambios y procesos de selección en una organización, sigue siendo deficitaria. En el número anterior, Emilio Moraleda –en referencia a la gestión de equipos- comentaba que “los caballos han de galopar, pero nunca has de reventarlos”. ¿Cómo debe ser una evaluación interna correcta? 

J.M.: Muchos equipos trabajan con un grado de desgaste y de rozamiento insoportable, aunque los resultados de la empresa sean buenos. Mediante una entrevista en profundidad con cada miembro del equipo (preguntando sobre trabajo en equipo, cooperación, comunicación horizontal, sinergias…) se puede medir el gap o diferencia entre la situación presente y la situación deseada. Y, a partir de ahí, trabajar con el equipo para mejorar. Como consultor, trabajas con los datos e información que cada miembro del equipo te da. Los elaboras, haces el análisis y presentas las conclusiones y diagnóstico al equipo. Es asimismo necesario explorar qué personas son las adecuadas en el equipo y a veces traer alguna de fuera.

F.F.S.: Pero, ¿cómo se garantiza una promoción del talento interno adecuada? Porque hay mucha gente con capacidad, pero muy low profile, en el sentido de que no busca el reconocimiento público ni notoriedad dentro de la organización. Al contrario, prefiere pasar desapercibida. ¿Hasta qué punto un proceso de Executive Search garantiza una búsqueda desde una postura aséptica? 

J.M.:  La identificación del talento interno no sólo implica evaluar competencias objetivas e identificables, sino también actitudes de solidaridad, de ver con qué gente cuentas. Lo que más valoro de un directivo es su actitud y dedicación. Eso es lo primero. Compromiso, dedicación y esfuerzo, dando por supuesto que tiene las competencias necesarias (o el potencial para conseguirlas). 

F.F.S.: En esta ecuación donde talento es igual a capacidades por compromiso y por acción, ¿qué lugar ocupan las formas y la ética? 

J.M.: La ética y las formas son parte esencial del resultado. Puedes conseguir resultados motivando y desarrollando a las personas, o “abrasándolas” y haciendo sufrir a tu entorno. El talento de verdad genera lealtades, no sicarios ni esclavos atemorizados.

Una característica de los directivos con talento es que, además de crecer ellos, hacen crecer tanto a su equipo como a sus colegas y jefes.

F.F.S.: Otro tema es el trasvase de directivos de un sector a otro. Con más frecuencia vemos cómo altos directivos de una empresa se incorporan a otra de un sector totalmente diferente. Por ejemplo, un directivo del sector bancario -donde cualquier ajuste viene condicionado por una serie de variables externas (coste del dinero, los intereses, etc.) y donde los cambios son lentos, graduales y condicionados por el nivel de aceptación que se produce en otros sectores- se incorpora al sector IT –que requiere una capacidad ejecutiva y de decisión ágil, prácticamente inmediata (pues los cambios son constantes y a gran velocidad), que debe ser capaz de probar y reorientar a la vez que se anda-. ¿Qué posibilidades de éxito puede garantizar un directivo que pasa de un sector “no dinámico” a uno que sí lo es? 

J.M.: Los puestos más altos y de mayor responsabilidad en entidades financieras están presididos por directivos con una profunda experiencia en este campo y con gran conocimiento del mercado. La gente que se ha incorporado a este sector para áreas de marketing procede, generalmente, del gran consumo. En este caso, podemos hablar de una “inseminación positiva”. Con un buen ajuste cultural, es positivo cuando alguien de un sector dinámico llega a otro más estático. El salto al revés sería muy peligroso. 

Gente que pasa de un sector más tradicional o previsible (como gran consumo) a otro turbulento (como IT) ofrece menos garantía de éxito. No quiero decir que esté condenada al fracaso, pero es gente acostumbrada a los números y a una mayor estabilidad que, de repente, pasa a un mundo turbulento donde la vida de un producto es efímera. 

Una persona que provenga de un entorno más dinámico intenta ver qué cosas de su antigua casa son aplicables, a la vez que aprende de la empresa actual. Ofrecen, por tanto, mayor garantía.

F.F.S.: De manera que, dentro del Executive Search, es esencial ver el medio ambiente donde se ha desarrollado con anterioridad el candidato, porque podemos tener delante un “elefante” (que camina seguro, que vive más…) pero lo que necesitamos es un león (en constante movimiento, más rápido, aunque viva menos y se “queme” antes). 

J.M.: Efectivamente. También tenemos que considerar grandes cambios en el medio ambiente en que vivimos, donde se va a pasar de una sucesión de ciclos -más o menos previsibles-, a una sucesión de crisis. 

Será fundamental tratar de organizar el caos, contar con directivos que lo gestionen, sin generar ellos aún más.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº75 nov10.