La fascinante visión de la "intimidad instantánea", Keith Ferrazzi con Rita McGrath

Para que los seres humanos creen equipos de alto rendimiento, los supuestos tradicionales dictan que se requiere mucho tiempo y el seguimiento de un proceso predecible (formación, tormenta, normalización y rendimiento). Sin embargo, en muchas de las actividades más vitales de hoy en día, el tiempo apremia, las normas deben crearse al instante y las personas que trabajan juntas pueden no pasar mucho tiempo así en la "vida real".

Conferencia sobre el futuro humano del trabajo

Junto con mi colega, Hitendra Wadhwa, y patrocinados por el equipo de Emeritus, tuvimos la oportunidad de compartir un día con más de cincuenta destacados profesionales de Recursos Humanos y otros expertos de todo el mundo, representantes de empresas enormemente influyentes e impresionantes. La reunión se celebró en el McKinsey Experience Center, en pleno centro de NY, y sirvió de telón de fondo para muchas conversaciones sobre lo que sabemos, y lo que no sabemos, sobre el futuro del trabajo. La conferencia llevó por título "El futuro humano del trabajo".

La agenda marcaba nada menos que crear un movimiento a favor de lugares de trabajo mejores y más humanos. Si movilizásemos todo el talento de la sala, eso sería muy posible. Y al lugar de trabajo le vendría muy bien un poco de reimaginación.

Según Gallup, un mínimo de empleados –el 23% en todo el mundo y el 33% en EE.UU.– entran en la categoría de "comprometidos". Me gusta esta cita que explica el compromiso: "Cuando los empleados están comprometidos, adoptan la visión, los valores y el propósito de la organización para la que trabajan. Se convierten en colaboradores apasionados, solucionadores innovadores de problemas y compañeros impresionantes". Y mientras que las personas activamente desvinculadas son bastante fáciles de detectar, las que simplemente pasan tiempo (no comprometidas, pero tampoco desvinculadas activamente) pueden ser insidiosas.Mientras que las personas activamente desvinculadas del trabajo son bastante fáciles de detectar, las que simplemente pasan tiempo (no comprometidas, pero tampoco desvinculadas activamente) pueden ser insidiosas

Curiosamente, los antídotos contra la falta de compromiso son bien conocidos, al menos según Gallup. La gente quiere un sentido de propósito en su trabajo. Quieren oportunidades de crecimiento y desarrollo. Quieren reconocimiento y receptividad por parte de sus jefes. Quieren mucho feedback de las conversaciones en curso. Y quieren poder mejorar sus puntos fuertes. Sin embargo, relativamente pocas empresas parecen capaces de crear las condiciones para el compromiso.

Keith Ferrazzi: cómo generar confianza a la velocidad del rayo

Keith, un viejo amigo y experto en networking, voló hasta la conferencia desde la costa oeste para compartir algunas de sus últimas ideas, reflejadas en su nuevo libro, sobre un concepto que él denomina "espíritu de equipo". Se trata de la idea de que, si bien el liderazgo es esencial, también lo es crear equipos que se cohesionen y trabajen juntos. No es una idea nueva.

No obstante, lo que me pareció revelador e interesante es que, en el contexto actual, no tenemos tiempo para las tradicionales actividades de creación de equipos. Pocos de nosotros trabajamos ya durante décadas codo con codo. El modelo de desarrollo de equipos de Tuckman, en el que los grupos pasan por los procesos predecibles de "formación, tormenta, normalización y rendimiento", requiere equipos que tengan cierta durabilidad. En el contexto actual, no tenemos tiempo para las tradicionales actividades de creación de equipos. Pocos de nosotros trabajamos ya durante décadas codo con codoHubo un tiempo en el que pensábamos que el organigrama contenía un mapa de quién era influyente (y quién no). Entonces, ¿qué hacemos con los equipos de hoy que pueden llegar a exitir solo temporalmente y cuya composición podría cambiar de manera radical a lo largo de su desarrollo?

Basándose en más de dos décadas de profundos estudios del Ferrazzi Greenlight Research Institute, Keith identifica en su libro diez cambios clave para liberar el potencial de cualquier equipo, acompañados de 20 Prácticas de Alto Rendimiento que convierten rápidamente cada cambio en un nuevo hábito del grupo.

Los mejores equipos del mundo no ganan solo por su liderazgo, sino gracias al trabajo en común. Sin embargo, cuando se habla de éxito, se alaba a los líderes; se presta muy poca atención a la transformación del propio equipo. Casi hemos ignorado cómo extraer billones de dólares de valor para los accionistas de la interdependencia del talento en los equipos, sostiene Keith Ferrazzi. La mejora de los mismos es una de las oportunidades de éxito menos curadas y desaprovechadas. Es hora de centrarse en el espíritu de equipo. 

Para ello, Keith plantea algunos puntos interesantes sobre cómo los líderes pueden ayudar a crear lo que él llama "intimidad instantánea". Como declaró durante la conferencia, "tenemos que entrar en una habitación, chasquear los dedos y desarrollar un nivel de confianza". Y esa es una competencia real que muchos de nosotros no tenemos ni idea de cómo crear.

Practicamos esto mismo en una cena patrocinada por Moses Berkowitz y Frank Congiu, celebrada la noche anterior al evento principal. Mediante un ejercicio llamado "agridulce", cada persona de la mesa de unos 15 comensales debía hablar de algo que no era estupendo en su vida y de algo que sí lo era (lo agrio y lo dulce). Nos enteramos de problemas familiares, problemas de salud, preocupaciones por la vejez de los padres y mucho más. También conocimos experiencias sorprendentemente edificantes procedentes de lugares inesperados. Y fue extraordinario: ese grupo de personas, la mayoría de las cuales no se conocían bien, fue capaz de crear un espíritu de profunda confianza, muy rápidamente.Uno de los factores altamente correlacionados con el alto rendimiento de un equipo es la franqueza

Como señala Keith, uno de los factores altamente correlacionados con el alto rendimiento de un equipo es la franqueza. Y gran parte de la capacidad de aceptar comentarios sinceros, como la retroalimentación, es sentir que te dicen la verdad porque te valoran, porque la persona que te da las noticias se preocupa por ti y haría cualquier cosa para no verte fracasar. Como señala, ese es el tipo de contrato social que impulsa el alto rendimiento en muchas empresas líderes como Amazon, Oracle o Microsoft. Lo decisivo, además, no es si un líder sabe cómo dar ese tipo de feedback y crear ese tipo de contrato social, sino si los miembros del equipo pueden hacerlo unos por otros.Lo decisivo no es si un líder sabe cómo dar ese tipo de feedback y crear ese tipo de contrato social, sino si los miembros del equipo pueden hacerlo unos por otros

La vuelta a la oficina es un mal sustituto para invertir en la elevación del equipo

Keith también compartió con nosotros algunos datos que su empresa, Ferrazzi Greenlight, ha estado recopilando sobre un concepto que denomina "vínculo relacional". En una escala del 1 al 5, antes de la pandemia, la puntuación media del vínculo relacional de los equipos que estudiaron era de 2,8. El cálculo se hizo pidiendo a los participantes que valorasen hasta qué punto "mi equipo me cubre las espaldas". No es un dato absolutamente devastador, pero desde luego tampoco es estupendo. Durante la pandemia, sin embargo, la puntuación bajó a 2,3. Los líderes, muchos de los cuales sienten la brecha, están instando, incluso ordenando, a los empleados a regresar a la oficina, para disfrutar de lo que Keith llama "lazos por serendipia". Es decir, se trata de crear conexiones de equipo sin invertir de forma proactiva en lo que sabemos que creará lazos más estrechos entre los miembros del equipo.

Durante el experimento natural que supuso la pandemia COVID-19 y la disrupción que representó el trabajo híbrido, el grupo de Keith estudió a más de 2.000 equipos. Como él dice, cuando los equipos decidieron participar en actividades de vinculación con un propósito, "pudimos ver cómo, en un periodo de seis meses, subían a 3,9 y, en un año, a 4,4". Los equipos que lograron establecer vínculos intencionados practicaron lo que el equipo de Keith denomina prácticas de alto rendimiento

Los equipos que lograron establecer vínculos intencionados practicaron lo que el equipo de Keith denomina "prácticas de alto rendimiento" o HRPs (high return practices). Una de ellas es el control de la energía: el equipo hace una pausa en su trabajo una vez al mes aproximadamente y comparte "cuál es mi energía en una escala del uno al cinco y por qué". La razón por la que esto funciona es que, sobre todo, cuando las personas no están juntas a menudo o no se conocen bien, es posible que no sepan las razones por las que alguien no se comporta como sería deseable. Si tu madre está en el hospital, es comprensible que estés distraído en el trabajo. A menos que se cree proactivamente el espacio para estas conversaciones, puede que los demás no lo sepan.Incluso los grupos remotos deberían pasar juntos alrededor de una semana al trimestre, un tiempo que debería utilizarse para reforzar los equipos y la cultura

Su investigación ha descubierto un sentido importante de las reuniones presenciales. Incluso los grupos remotos deberían pasar juntos alrededor de una semana al trimestre, un tiempo que debería utilizarse para reforzar los equipos y la cultura. No arrastres a tu gente a la oficina para una reunión física y hacer lo mismo que podrías haber hecho en Zoom. Como señala Keith (y estoy de acuerdo), por desgracia, así es como se ven muchos de los mandatos de "regreso a la oficina".

Puedes consultar mi charla Fireside Chat con Keith aquí.

Evalúa la eficacia de tu equipo

En Valize también disponemos de una evaluación de la eficacia del equipo que puedes utilizar para hacerte una idea de dónde puede estar fallando el trabajo en equipo. ¿Se trata de las personas equivocadas en las funciones equivocadas? ¿Falta de compromiso? ¿Se comparte mal la información? ¿Falta de confianza? ¿Falta de seguridad psicológica? Con solo responder a 20 preguntas se puede aprender muchísimo. Más información sobre este diagnóstico aquí.

Rita McGrath es profesora en Columbia Business School. Thinkers50 top 10 & #1 en estrategia. Autora de The End of Competitive Advantage y Seeing Around Corners.

Este artículo, aparecido originalmente en diversos medios digitales (Substack, ritamcgrath.com...) se publica en español en Executive Excellence con la autorización expresa de su autora.

Fotos Rita: © druckerforum.org / Imágenes recurso: © Freepik.

Mayo de 2024.