La vida sigue igual… ¿y los RR.HH.?, por José Manuel Casado

A principios de los 70, se hizo célebre en nuestro país una canción de nuestro afamado Julio Iglesias, cuyo título se ha quedado grabado en la memoria colectiva de muchos de nosotros. Como recordarán, una de las estrofas terminaba diciendo: “Al final, las obras quedan las gentes se van. Otras que vienen las continuarán… La vida sigue igual”.

La canción se me ha venido a la mente, porque, tras décadas trabajando como consultor en la gestión de personas, creo que esto es justamente lo que sucede en las áreas de RR.HH.: siguen estando casi en la misma posición que han estado siempre, y la dirección tiene de ella la misma percepción de que “todo sigue igual”.

En los últimos tiempos, y en todo el mundo, hemos sido testigos de múltiples cambios y desafíos a los que se han tenido que enfrentar los departamentos de RR.HH.: digitalización, pandemia y gestión de urgencias –como los ERTE–, gran dimisión, despidos de las tecnológicas o gran traición con la consiguiente venganza silenciosa (actualmente hay muchas persona trabajando para más de una empresa en remoto y/o desde lugares que el empleador no sabe ni puede imaginar), cambio del modelo de trabajo hacia una solución híbrida (aunque a día de hoy, más del 90% de las empresas no tienen aún una estrategia clara de cómo organizar y distribuir el trabajo) y transición a una nueva realidad en la que el periodo de permanencia o vinculación de los empleados en la empresa se ha reducido drásticamente, dado que la lealtad horizontal o tradicional a la empresa se ha hecho vertical y la única lealtad que tenemos los trabajadores a día de hoy es solo y exclusivamente a nosotros mismos.La única lealtad que tenemos los trabajadores a día de hoy es solo y exclusivamente a nosotros mismos

Demandas de la alta dirección

En esta situación, la alta dirección de las empresas demanda principalmente que sus áreas de RR.HH.:

• Sean más proactivas y se impliquen en la estrategia de la compañía. La dirección considera que RR.HH. es demasiado reactivo y que está ocupado principalmente en tareas administrativas y transaccionales de poco valor añadido. La dirección cree que el talento y su compromiso son elementos clave del éxito del negocio, pero no percibe que RR.HH. esté alineado con lo que la empresa desea conseguir.La dirección no percibe que RR.HH. esté alineado con lo que la empresa desea conseguir

En este sentido, en 2023 un estudio de Personio, realizado entre más de 4.500 directivos de RR.HH. y 2.200 ejecutivos de línea en toda Europa, aseguraba que a casi dos tercios (el 63%) de los directivos les gustaría entender mejor qué hace realmente su equipo de RR.HH. y el 50% de los directivos de la muestra creía que sus equipos no están involucrados ni implicados con la estrategia de la compañía. De igual manera, el 53% de estos ejecutivos señalaba que no recibe suficiente información y asesoramiento por parte de RR.HH. En definitiva, la realidad contrastada en los análisis y las experiencias con clientes con los que trabajamos nos evidencia que existe una gran desconexión entre la visión que tiene la alta dirección sobre RR.HH. y la que tiene el propio departamento.

• Refuercen la visión común de cómo debe actuar Recursos Humanos en la facilitación de la gestión de personas en todas sus funciones y geografías, mejorando la coordinación interna y con el negocio. El área de RR.HH. debe procurar un entendimiento compartido en la forma de actuar en toda la organización, así como conocer las prioridades para atender las necesidades del negocio, disponiendo de interfaces y relaciones fluidas y ágiles con las áreas a las que da soporte. Nuestra recomendación, desde 2.C Consulting y Qaracter, es provocar actuaciones uniformes y homogéneas en la aplicación de los procesos de empresa que atienden las demandas y necesidades de la gestión de personas.El área de RR.HH ha de facilitar la gestión de personas en todas sus funciones y geografías, mejorando la coordinación interna y con el negocio
• Tengan conocimiento de negocio y de experto. Debe profundizar en la generación de un conocimiento experto en gestión de personas que aumente el valor aportado en el asesoramiento al negocio. Para ello, es esencial que los profesionales del departamento de RR.HH. hayan vivido, sentido... y conozcan perfectamente el negocio. La figura de Business Partners, propuesta en su día por David Ulrich, como eje central de intervención y conexión con el negocio parece no estar funcionando, entre otras cosas porque puede no estar bien concebida o desempeñada por perfiles de profesionales que no conocen perfectamente el negocio y no tienen un conocimiento experto en RR.HH. por el que sean reconocidos. En este caso, nuestra recomendación vuelve a ser sencilla: incorpore en esta figura personas respetadas y con éxito previo en el negocio. No asigne gente que le quede libre y que tal vez pueda hacerlo bien. Ponga a los mejores, reconozca el rol y compénselo adecuadamente.

• Automaticen, analicen los datos y “appifiquen” la gestión. Estamos obligados a evolucionar los sistemas de información actuales para facilitar la ejecución de los procesos y reducir manualidades. Es un imperativo para la supervivencia de esta área alejar la función de todo lo transaccional. Expertos de la talla del doctor Jac Fitz-Enz, reconocido como el padre del análisis y medición estratégica del capital humano y fundador del Saratoga Institute (centro dedicado a la medición y benchmarking de recursos humanos), aseguran que cerca del 80% de las tareas que se realizan en RR.HH. son transaccionales y no tácticas o estratégicas y, por tanto, no aportan valor al negocio.

Figura 1. La tecnología como generador de valor

Copyright © 2023. 2.C Consulting-Qaracter

La tecnología permite a RR.HH. generar valor y ganar en eficiencia al digitalizar proactivamente todo lo transaccional. Al respecto, nuestro consejo es que es mejor externalizar y poner en manos de terceros más cualificados todo aquello que no pueda hacerse automáticamente.Es un imperativo para la supervivencia de esta área alejar la función de todo lo transaccional

Además, es determinante que su empresa –y especialmente el departamento de gestión de persona– tenga conocimientos digitales y utilice el análisis de datos para mejorar la detección y predicción de comportamiento, así como para mejorar el reclutamiento, la incorporación, la capacitación, las evaluaciones de desempeño, la compensación, etc. Estamos en una era en la que el análisis de software basado en datos se ha convertido en una parte estándar de cualquier decisión relacionada con la gestión del talento y de su empresa.Es mejor que externalice y ponga en manos de terceros más cualificados todo aquello que no pueda hacer usted automáticamente

• Mejoren el rendimiento en la empresa. En línea con el punto anterior, debemos aprovechar toda la información que se genera sobre las personas de la empresa, y su actuación, como base de análisis, prescripción e intervención en la mejora de las capacidades profesionales y el desempeño. Pero además debemos pasar del output al outcome: por ejemplo, no se trata de cuántas horas de formación hago al año, sino de reflejar cómo estas acciones de formación impactan resultados; no se trata de cuántas personas reclutamos al año, sino de ver cuántos de los extraordinarios que reclutamos siguen con nosotros pasado un tiempo, de qué fuentes provienen los mejores, etc. Así que revise el sistema de reporting de RR.HH., considere la validez de sus métricas y simplifique las mismas. Debemos huir de tener métricas para la “justificación” de lo que hacemos relativas a gestión de personas y a los procesos de RR.HH. y articular la información de gestión requerida, incluyendo: productividad, inversión/costes, tiempos, calidad, satisfacción y otras métricas cualitativas que consideremos críticas para el negocio.

Debemos articular la información de gestión requerida, incluyendo: productividad, inversión/costes, tiempos, calidad, satisfacción y otras métricas cualitativas que consideremos críticas para el negocio

• Ayuden a mejorar los resultados de negocio. Si usted abandona la transacción y las tareas de escaso valor administrativo, dispondrá de más tiempo y podrá hacer más esfuerzos ayudando al negocio que, dicho sea de paso, cuando solicita su intervención solo busca solucionar un problema que tiene que ver con el rendimiento. Los jefes, en no pocas ocasiones, suelen darle la solución que ellos consideran para solventar el problema que tienen: “necesito un curso de formación para ‘menganito’, porque está desmotivado o no sabe hacer tal cosa”. En situaciones así, RR.HH. debe actuar como un consultor experto en rendimiento y ayudar a reflexionar al jefe sobre cuál es el problema real que tiene “cetanito”. El desempeño depende básicamente de que la gente sepa hacer, quiera hacer y pueda hacer lo que debe de hacer, y en ello influyen multitud de factores que sería prolijo señalar aquí. Mi consejo es que diseñe para las personas de su departamento un programa de capacitación en rendimiento humano y que todos, pero especialmente sus business partners, se especialicen en ello.

El desempeño depende básicamente de que la gente sepa hacer, quiera hacer y pueda hacer lo que debe de hacer

Resumiendo, la alta dirección sigue sin ver el papel estratégico de RR.HH., cree que es demasiado reactivo, no entiende qué hacen, consideran que no dan valor a negocio, no reportan datos vinculados a resultados, están centrados en la transacción, etc. Después de muchos años como consultor en el área de gestión de personas, tengo la sensación de que hablamos de “el mismo perro de siempre con distinto collar”. Los problemas de ayer son casi los mismos que los de hoy; porque, además, a la alta dirección se le llena la boca diciendo que las personas son el factor crítico del éxito de la empresa, pero sin embargo, no hacen el mismo esfuerzo que, por ejemplo, realizan en el área de tecnología, donde se invierte sin problemas. Por el contrario, se resisten a dotar de los presupuestos necesarios al departamento para transformar la función RR.HH.

Quizás, estas sean las razones de por qué, después de tantos años, “la vida sigue igual”.

José Manuel Casado González, socio de 2.C Consulting y Presidente de Qaracter. 

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Artículo publicado en mayo de 2024.