Las cuatro etapas de la validación, por David Rogers

Que los grandes negocios no empiezan con una gran idea resulta una obviedad en Silicon Valley; empiezan con una idea que se prueba y sobre la que se pivota hasta dar con lo que funciona en el mercado. En lugar del tradicional planteamiento corporativo de planificar, planificar, planificar y luego construir, las nuevas empresas digitales triunfan a través de un proceso constante de experimentación.

Tanto en el ámbito empresarial como en el científico, el objetivo de la experimentación es el mismo: validar (es decir, demostrar o refutar) hipótesis y supuestos clave.

En un experimento científico, se busca validar si la condición X conducirá al resultado Y. (Si los pacientes toman esta píldora, ¿mejorará su salud?). Para desarrollar un único medicamento, hay que validar muchas hipótesis. (¿Cuánto mejora la salud? ¿Con qué rapidez actúa la píldora? ¿Qué dosis se necesita? ¿Tiene efectos secundarios?).Tanto en el ámbito empresarial como en el científico, el objetivo de la experimentación es el mismo: validar (es decir, demostrar o refutar) hipótesis y supuestos clave

En la experimentación empresarial, el objetivo es validar los supuestos clave de un modelo de negocio para cualquier nuevo proyecto o innovación. Entre ellos se incluyen: ¿Quién es el cliente? ¿Cuál es su necesidad insatisfecha? ¿Está interesado en nuestra solución? ¿Cuánto pagaría? ¿Cuándo la utilizará? ¿Cómo la entregaríamos? ¿Qué margen de beneficio podríamos obtener? ¿Cuál es el tamaño total del mercado?

Si pasa tiempo con start-ups digitales o con titanes como Google y Amazon, aprenderá todo un vocabulario en torno a la experimentación: "fracasar rápido", "pivotar", "MVP", "design sprint", "agile squads", "product thinking", etc. Estos términos derivan de cuatro enfoques de la innovación que han surgido en la era digital: lean start-up, agile software development, design thinking y product management. Los cuatro son, a su manera, modelos para innovar a través de la experimentación iterativa.

Experimentación en empresas establecidas

El reto que exploro en mi último libro, The Digital Transformation Roadmap, es cómo hacer que la experimentación funcione dentro de una empresa establecida. Para conseguirlo, tenemos que sustraer la experimentación del mundo de los iconoclastas y los emprendedores y convertirla en un proceso repetible.Tenemos que sustraer la experimentación del mundo de los iconoclastas y los emprendedores y convertirla en un proceso repetible

Las empresas consolidadas necesitan un proceso de experimentación que les permita equilibrar necesidades contrapuestas:

• Deben invertir en el crecimiento a largo plazo, pero limitando el riesgo para la empresa.

• Deben invertir en una cartera de ideas, pero sin los horizontes temporales de una empresa de capital riesgo (la mayoría de los proyectos digitales no pueden esperar entre 7 y 10 años para dar sus frutos).

• Deben mantener bajos los costes iniciales, considerando la tremenda incertidumbre de los modelos de negocio digitales.

• Deben estar preparadas para escalar rápidamente si se demuestra que una idea funciona en el mercado, aprovechando sus socios, cadena de suministro, marca y base de clientes existentes.

Las cuatro etapas de la validación

Lo que he observado en decenas de empresas de todo el mundo es que los equipos corporativos necesitan desesperadamente un marco para la experimentación. Necesitan una guía para navegar desde sus primeras entrevistas con clientes hasta el impulso para el crecimiento a escala.

Basándome en mi propio trabajo asesorando equipos y estudiando empresas digitales de distintos sectores, he desarrollado este marco que denomino las “Cuatro etapas de la validación”, diseñadas para poner a prueba cuatro cuestiones: el problema (que cree que estás resolviendo), la solución (que cree que lo solventa), el producto (que cree que el cliente utilizará) y el negocio (que cree que puede construir a partir de esta innovación).

Preguntas a las que toda innovación debe responder

Cada una de estas etapas se centra en responder una única cuestión esencial. Cada prueba, MVP (producto mínimo viable) y entrevista con el cliente debe diseñarse para obtener datos que ayuden a contestar una de estas cuatro preguntas fundamentales.

1. Validación del problema: ¿Nos centramos en un auténtico problema para un cliente real?

2. Validación de la solución: ¿Ve el cliente valor en nuestra solución propuesta?

3. Validación del producto: ¿Podemos entregar una solución que los clientes utilicen?

4. Validación del negocio: ¿Podemos obtener suficiente valor de esa innovación? 

 Solo respondiendo a las cuatro preguntas se puede verificar si una nueva iniciativa creará valor en el mundo real.

Así es. La innovación requiere algo más que demostrar que los clientes quieren nuestra solución (lo que las start-ups llaman "adecuación producto-mercado"). Significa validar todo el modelo de negocio. 

La innovación requiere algo más que demostrar que los clientes quieren nuestra solución (lo que las start-ups llaman "adecuación producto-mercado"). Significa validar todo el modelo de negocioPor eso, las cuatro fases de validación no se detienen con el primer MVP funcional en manos de los primeros clientes, sino que abarcan el uso, la entrega, los costes, los ingresos y el camino hacia los beneficios.

Como me dijo Chris Reid, vicepresidente ejecutivo de Mastercard: "En mi opinión, ese es el trabajo del jefe de producto. Es responsable de la cadena de valor de su solución: una base de costes que sea competitiva, el desarrollo de una propuesta de valor, y su gestión y venta de forma competitiva".

Secuencia: dónde se equivocan las empresas

Incluso cuando las empresas consolidadas reconocen la importancia de la experimentación, casi siempre tropiezan en la secuencia correcta de validación. En concreto, se apresuran a empezar validando las últimas etapas.

Podemos observar este mismo patrón en las grandes organizaciones, dependiendo de la cultura dominante:

• En empresas orientadas a las finanzas, vemos premura por iniciar la validación del negocio (fase 4): "Muéstrame primero el caso de negocio, con el tamaño del mercado y el margen de beneficio previsto. Entonces podremos aprobar un presupuesto para invertir en pruebas de mercado o validación".

• En las orientadas a la ingeniería, percibimos la urgencia de empezar con la validación del producto (fase 3): "Conocemos la solución que necesitamos. Construyamos un prototipo que funcione como prueba de concepto para ver si es posible. Se lo podemos enseñar a los clientes para que nos den su opinión, en cuanto construyamos un producto completo para que lo prueben".

• En las orientadas al marketing, constatamos un mayor enfoque en el cliente y una inclinación a comenzar con la validación de la solución (etapa 2): "Tenemos una gran idea que surgió de nuestro trabajo de conocimiento del cliente y del brainstorming estratégico. Hagamos una maqueta para obtener rápidamente la opinión del cliente".

Todos estos enfoques son erróneos. Cada uno de ellos inicia el proceso de validación en el lugar equivocado. Por el contrario, todos los procesos de innovación eficaces que conozco comienzan con la fase 1, en la que se valida el problema que se espera resolver con el cliente al que se cree que le va a interesar, y luego se avanza secuencialmente por las fases. Todos los procesos de innovación eficaces que conozco comienzan con la fase 1, en la que se valida el problema que se espera resolver con el cliente al que se cree que le va a interesar, y luego se avanza secuencialmente por las fases

¿Qué pasa con mi caso de negocio?

Por supuesto, es absolutamente cierto que su empresa tendrá que responder a preguntas financieras (¿cuál es el margen de beneficios? ¿y el mercado total? ¿y el coste del servicio? ¿y el beneficio total?). Pero no puede empezar por ahí.

Constantemente observo grandes empresas esforzándose por redactar casos de negocio para una nueva innovación digital cuando aún no saben qué solución quiere el cliente, cómo podrían ofrecerla de forma legal y fiable, o incluso qué problema están resolviendo y para quién.

Estos casos de negocio equivocados son solo hojas de cálculo llenas de números ficticios que se suman en la fila inferior a una estimación, sin sentido, del futuro retorno de la inversión.

Etapas superpuestas, no en cascada

Otro punto fundamental que hay que entender sobre las cuatro fases de validación es que se solapan.

No se trata de un proceso en cascada donde el éxito significa que concluida una etapa se pasa a la siguiente. De hecho, cada etapa nunca termina. Incluso cuando pruebe las finanzas de su empresa (etapa 4) y pase al lanzamiento público de su producto, seguirá aprendiendo y revisando la comprensión del problema que está resolviendo (etapa 1), las características que necesita a continuación para su solución (etapa 2) y cómo puede ofrecerla para los casos de uso de los clientes adecuados (etapa 3).

Al final, validará las cuatro fases simultáneamente. 

Más allá de las cuatro etapas de validación

En mi libro profundizo detalladamente en las cuatro fases, incluyendo:

• Banderas rojas de la innovación: señales de advertencia en cada etapa que indican que su innovación tiene problemas y no funcionará a escala en el mundo real.

• Métricas por etapas: las métricas más importantes en las que centrarse en cada paso y por qué las métricas de innovación deben seguir cambiando a medida que valida sus hipótesis.

• MVP: cómo y por qué debe utilizar diferentes tipos de MVP (y a veces ninguno) para validar su innovación en diferentes etapas.

• El Rogers Growth Navigator: una visual herramienta "canvas" para guiar su próxima iniciativa a través de las cuatro etapas de validación, desde el primer boceto hasta la entrega global a escala.

  ---

David Rogers, profesor en Columbia Business School, autor y experto mundial en transformación digital.

Este artículo, aparecido originalmente en Substack, se publica en Executive Excellence con la autorización expresa de su autor. 

Octubre de 2023.