Luchando contra los algoritmos, por Rita McGrath

¿Comunidad y redención del Taylorismo?

 A medida que los algoritmos han llegado a dominar las vidas de los trabajadores gig (trabajadores independientes, freelancers o por encargo), tratando a muchos de ellos como robots de bajo rendimiento, están surgiendo estructuras comunitarias que permiten a los trabajadores organizarse espontáneamente y crear una contrafuerza potencialmente poderosa.

El trabajo a destajo y la división entre trabajadores y empresarios

Frederick Winslow Taylor fue el primer gurú de management, de hecho, fue el primer consultor de gestión. Sus ideas, radicales en su época, postulaban que para cualquier tarea física existía una forma óptima de realizarla. Para llegar a esa conclusión, realizó estudios de tiempo y movimiento, comparó los resultados de diferentes trabajadores y experimentó con distintas técnicas. Una vez encontrada la mejor manera, se codificaba en manuales, se utilizaba para formar a los trabajadores y, en última instancia, para aumentar la productividad en general. En efecto, uno de sus primeros empleadores, Midvale Steel Company, consiguió duplicar la productividad.

Esto no se produjo sin tensiones entre los patrones y su mano de obra. Los trabajadores, retribuidos mediante un sistema de trabajo a destajo, recibían una cantidad específica de compensación por cada "pieza" producida o acción realizada. El inconveniente es que ambas lados de la ecuación de producción se ven tentados a jugar con el sistema. Los empresarios quieren precios lo más bajos posible. Los trabajadores quieren producir tanto como sea posible, lo que puede tener efectos terribles tanto en la calidad como en el aprendizaje.

La propia carrera de Taylor le situó justo en medio de estas tensiones. Como escribe en The Principles of Scientific Management, a la edad de 22 años en Midvale "le dieron trabajo como maquinista en uno de los tornos y, como hizo bastante más trabajo que otros maquinistas en tornos similares, después de varios meses le nombraron jefe de cuadrilla de los tornos" (p. 48). Observó que "el taller estaba realmente dirigido por los trabajadores y no por los jefes. Los obreros habían planificado cuidadosamente la velocidad a la que debía realizarse cada trabajo y habían establecido un ritmo para cada máquina en todo el taller, que se limitaba a un tercio de un buen día de trabajo. Cada nuevo trabajador que entraba en el taller era informado inmediatamente por los otros de la cantidad exacta de cada tipo de trabajo que debía hacer, y a menos que obedeciera estas instrucciones, podía estar seguro de que en poco tiempo sería expulsado del lugar por los hombres".

Los vínculos sociales pueden crear comunidades poderosas para defender los intereses de los trabajadores

Siguieron luchas amargas y encarnizadas. Los hombres se resistieron obstinadamente, incluso saboteando las máquinas (y culpándole a él de intentar hacerlas funcionar demasiado), ejerciendo presión social e incurriendo en amenazas físicas. Taylor consideró que hubo dos factores que le permitieron vencer finalmente esta resistencia. El primero era que pertenecía a la clase alta, algo que le confería credibilidad ante la dirección. Cuando los trabajadores se quejaron de que era su supervisión la causante de que las máquinas dejaran de funcionar, la dirección se puso de su parte (haciendo recaer finalmente sobre los hombres que operaban la máquina la carga de pagar su reparación). El segundo era que no vivía entre ellos y, por tanto, podía soportar la presión social de la comunidad. Como veremos, los vínculos sociales pueden crear comunidades poderosas para defender los intereses de los trabajadores.

Taylor, incomprendido

Irónicamente, el propio Taylor creía que tanto la gerencia como los trabajadores debían beneficiarse de la aplicación de los principios del management científico. En un sistema ideal, los trabajadores generarían un nivel óptimo de producción, y la dirección les recompensaría compartiendo las ganancias, pagándoles más que si operaran de la manera antigua y "no científica". Me parece fascinante que, cuando criticamos el taylorismo, hayamos olvidado en gran medida este punto.

Como él mismo escribió, "para trabajar según las leyes científicas... casi cada acto del obrero debería ir precedido por uno o más actos preparatorios de la dirección que le permitan hacer su trabajo mejor y más rápido de lo que podría hacerlo de otro modo. Y cada hombre debe ser enseñado diariamente y recibir la ayuda más amistosa de aquellos que están por encima de él... esta cooperación estrecha, íntima y personal entre la dirección y los hombres es la esencia de la administración científica moderna".

En un sistema ideal, los trabajadores generarían un nivel óptimo de producción, y la dirección les recompensaría compartiendo las ganancias, pagándoles más que si operaran de la manera antigua y "no científica". Me parece fascinante que, cuando criticamos el taylorismo, hayamos olvidado en gran medida este punto

Poco antes de la muerte de Taylor en 1915, Henry Ford implantó la línea de montaje móvil, que condujo a la simplificación y rutina de las tareas. Bajo este sistema, el ritmo de trabajo dependía del diseño del sistema de producción. Los trabajadores lo odiaban y, tal y como habían hecho en el caso de Taylor, se resistieron recurriendo al absentismo y conteniendo sus mejores esfuerzos. La respuesta de Ford fue introducir su famoso salario de 5 dólares al día. Le damos mucho crédito por ello, pero es fascinante que los 5 $/día no fueran el salario real del trabajador. El salario se dividía en dos partes: el sueldo, que se pagaba a cada trabajador (aproximadamente la mitad de los 5 $); el resto, se pagaba en "beneficios" y solo a aquellos trabajadores considerados "dignos". Como señala un observador, "el plan de reparto de beneficios de Ford fue un experimento único en la ingeniería social de los trabajadores automovilísticos inmigrantes para inculcarles los hábitos personales y la disciplina laboral adecuados para la producción en cadena". En efecto, la estandarización de la producción requería la estandarización de la mano de obra".

El trabajo a destajo de hoy: Bienvenidos a la economía gig (bajo demanda)

Como comentamos Christopher Mims, columnista del Wall Street Journal, y yo mientras charlamos sobre su libro Arriving Today, puede que el taylorismo sea la idea de management con más éxito jamás aplicada.El trabajo intermediado por algoritmos somete a los trabajadores al control algorítmico

Sin embargo, tiene un lado oscuro. El trabajo intermediado por algoritmos –como deliveries (hacer entregas) o el ride-hailing (servicio de transporte)– somete a los trabajadores al control algorítmico. Está mucho más cerca del modelo de cadena de montaje que de la visión de Taylor de que los beneficios se compartan de forma mutuamente beneficiosa entre los trabajadores y la administración de la empresa.Este tipo de trabajo se sitúa mucho más cerca del modelo de cadena de montaje de Ford que de la visión taylorista

Las insatisfacciones son muchas. Las plataformas pueden gamificar el trabajo animando a los trabajadores a trabajar un poco más. Los algoritmos son implacables, llevándoles incluso a renunciar a las pausas para ir al baño. Las plataformas pueden cambiar arbitrariamente sus algoritmos de forma que perjudiquen a los trabajadores, incluso eliminando cuentas inesperadamente. La remuneración por determinadas cantidades de trabajo puede alcanzar niveles injustos. Las plataformas pueden recopilar información personal sobre los trabajadores y utilizarla en su perjuicio. Los trabajadores son objeto de seguimiento y vigilancia encubiertos. Los criterios utilizados por los algoritmos para evaluar el trabajo suelen ser opacos. Peor aún, cuando los trabajadores responden, pueden encontrarse en una "jaula de hierro", como descubrió Hatim Rahman, de Kellogg, cuando investigó sobre el asunto. Al igual que el "reparto de beneficios" de Ford pretendía controlar el comportamiento de los trabajadores, la plataforma que investigó Rahman permite "a los empleadores limitar el comportamiento y establecer los estándares del éxito".

Los criterios de valoración de los freelancers en la plataforma que estudió eran claros y transparentes. El problema era que la mayoría de los trabajadores obtenían cuatro y cinco estrellas, lo que, según los ejecutivos de la plataforma, la hacía menos útil para los compradores. ¿La decisión? Implementar un algoritmo deliberadamente opaco que dio como resultado que solo el 5% de los autónomos recibieran una calificación de 90 o superior. Los trabajadores, que se sentían paranoicos y frustrados, recurrieron a dos tácticas principales: experimentar para ver qué aumentaba sus puntuaciones o salir de la plataforma para algunas actividades, protegiéndolos del algoritmo.

Cuando las habilidades de los trabajadores mejoran, sus empleadores se benefician. En un giro desafortunado, estos incentivos no se aplican a los trabajadores gig, que no gozan de las protecciones que se ofrecen a los empleados: salarios mínimos y horas extra, un número de horas determinado, prestaciones como el acceso a la asistencia sanitaria, protecciones contra la discriminación y el acoso, acceso a indemnización por accidente laboral, baja por enfermedad y seguro de desempleo. Los trabajadores gig se enfrentan a la exigencia de operar según lo exige el algoritmo... o de lo contrario. En parte, las plataformas se salen con la suya porque enfrentan a los trabajadores entre sí y los dispersan geográficamente, disminuyendo su poder.

La comunidad empoderando a los trabajadores (al menos un poco)

Teniendo en cuenta todo esto, me intrigó encontrar un artículo de MIT Technology Review que se dirigía a un lugar insólito, Indonesia, para descubrir varias formas en las que grupos de comunidades de trabajadores se estaban uniendo para recuperar parte del control de los algoritmos. Esto resulta especialmente intrigante dado el trabajo de Damon Centola, quien ha descubierto que un cambio de comportamiento –un cambio social– se vuelve mucho más probable cuando el 25% de los miembros de un grupo impulsan un cambio de normas.

Un cambio de comportamiento (un cambio social) se vuelve mucho más probable cuando el 25% de los miembros de un grupo impulsan un cambio de normasUna forma de unidad laboral son las comunidades online como Gojek en Twitt, en la que los conductores pueden encontrarse. Estas comunidades se complementan con otros círculos en plataformas como Whatsapp y Telegram. Los círculos ayudan a los conductores a encontrar recursos y conectarse entre sí. También pueden unirse contra sus señores algorítmicos en lo que los académicos que han estudiado este fenómeno denominan "resistencia cotidiana", miles de conductores participando en pequeños jaqueos (hacks) que mejoran su trabajo.

Una práctica llamada "terapia de cuenta" permite a quienes tienen más conocimientos sobre el funcionamiento del algoritmo modificarlo para otros: por ejemplo, si un conductor quiere menos pedidos de comida a domicilio, el "terapeuta" podría tomar el control de su teléfono y rechazarlos durante una semana hasta que la plataforma "lo entienda". Una forma más sofisticada de resistencia son las llamadas "aplicaciones del mercado gris", que hacen cosas como falsificar el sistema GPS del teléfono. Esto puede permitir a los conductores esperar en lugares más convenientes que los cercanos a un posible pedido, o convencer al algoritmo de que están trabajando cuando en realidad están descansando.Estamos lejos de alcanzar la visión de Taylor de un management científico que impulse ganancias de productividad equitativamente compartidas

Las reglas siempre van por detrás de la realidad

Aunque estos pequeños ajustes del sistema mejoran un poco el trabajo de los conductores, estamos lejos de alcanzar la visión de Taylor de un management científico que impulse ganancias de productividad equitativamente compartidas. Lo que probablemente se necesite es un nuevo estándar para los derechos tecnológicos de los trabajadores. Como propone este informe del UC Berkeley Labor Center, las normas políticas deben "otorgar a los trabajadores derechos con respecto a sus datos; responsabilizar a los empleadores de cualquier daño causado por sus sistemas; regular la forma en que los empleadores utilizan los algoritmos y la vigilancia electrónica; garantizar el derecho a organizarse en torno a la tecnología; proteger contra la discriminación, y establecer un régimen de aplicación sólido".

Parece claro que nos dirigimos una vez más hacia las mismas luchas que Taylor observó entre los trabajadores y quienes se benefician de su trabajo; esta vez, con una dimensión digital.

 Rita McGrath es profesora en Columbia Business School. Thinkers50 top 10 & #1 en estrategia. Autora de The End of Competitive Advantage y Seeing Around Corners.

Este artículo, aparecido originalmente en diversos medios digitales (Substack, ritamcgrath.com, LinkedIn...) se publica en español en Executive Excellence con la autorización expresa de su autora.

Febrero de 2024.