Management de ecosistemas

Como decía Andy Grove, ex presidente de Intel, “sólo los paranoicos sobreviven”. Y esta máxima parece haberse convertido en el manual de resistencia de las tecnológicas más exitosas. Conscientes de que en la era digital el éxito eterno no está garantizado, las compañías de todo el mundo deben reinventarse continuamente si no quieren perder el acelerado ritmo de desarrollo que impone el mercado actual.

Este cambio de paradigma representa un reto especialmente importante para aquellas empresas tradicionales que han tenido éxito en el pasado, pero que no han sabido adaptar su modelo de negocio a las nuevas circunstancias. La revolución tecnológica ha convertido en obsoletos los modelos empresariales hasta ahora conocidos, y cada vez es más obvio que el hecho de haber triunfado en la era analógica no garantiza seguir haciéndolo en el entorno digital.

Nacen nuevas empresas, capacidades y competencias que requieren de un liderazgo también renovado. Y aunque los fundamentos clásicos del management siguen estando vigentes, los líderes empresariales deben estar preparados para captar y entender los cambios que suceden fuera de su negocio principal, y ser capaces de anticipar los puntos de inflexión estratégicos que van a impactar en su ámbito de actuación. Sólo así conseguirán sobrevivir en un entorno donde la empresa pierde valor como activo individual en favor de un modelo colaborativo basado en los ecosistemas y marcado por la accountability.

Así lo confirmaron Julian Birkinshaw, profesor de London Business School, y Rita Gunther McGrath, docente en Columbia Business School, durante su participación en el 11th Global Peter Drucker Forum. Los afamados gurús insistieron en la importancia de la anticipación, y animaron a los líderes a afianzar el trabajo en la periferia de las organizaciones, porque es allí donde comienzan las disrupciones.

JOHAN ROOS: Como expertos en management, ¿podemos considerar que se está produciendo un cambio de paradigma en la forma de liderar?

JULIAN BIRKINSHAW: Llevo más de 20 años estudiando a los líderes de las grandes organizaciones y me he dado cuenta de que, al igual que ocurre en otros entornos, las modas van y vienen, pero los conceptos no cambian.

Por eso, me gustaría exponer, desde una perspectiva escéptica, tres breves observaciones sobre los cambios de paradigma en el ámbito del management: 

1.- Como dice el refrán: “No hay nada nuevo bajo el sol”. Esto puede parecer una herejía, pero si nos paramos a analizar las diferentes formas de liderar que se han impuesto a lo largo de la historia (competición, colaboración, centralización, descentralización, autoritarismo, control informal, etc.) nos damos cuenta de que los grandes gurús, como Peter Drucker o Mary Parker Follett, ya observaban estas tendencias hace más de 100 años.

Tenemos que sobreponernos a la decepción que supone tomar conciencia de que no va a aparecer ninguna increíble idea que revolucione el entorno del management. La buena noticia es que sí se están produciendo cambios en la práctica de la gestión, o dicho de otra forma, gracias a la explosión que están experimentando los ecosistemas basados en el entorno digital, estamos advirtiendo cambios en la forma de trabajar.

Las grandes tecnológicas, como Alibaba, Google o Amazon, van marcando el ritmo, pero las nuevas prácticas también están calando en las empresas tradicionales. No se trata de innovación digital exclusivamente, sino que hay que tener en cuenta los nuevos imperativos que se están implantando en el mundo de los negocios y que impulsan a las compañías a actuar de forma diferente.

2.- Debemos mirar más allá de la empresa. El valor de una organización no se basa exclusivamente en los activos ni en los recursos que tiene. A todas las compañías les gusta pensar que su ventaja competitiva radica en sus activos y en sus recursos, pero hoy constatamos que el valor no se encuentra sólo ahí, sino en las redes de relaciones. Además, y como dice Peter Williams, no se puede ejercer, ni siquiera gestionar un control sobre los ecosistemas. Es un salto tremendamente complicado que hay que dar, porque los académicos –esas personas que estudian el management– basan sus teorías en la asunción de que la unidad de análisis es la empresa. Al mismo tiempo, quienes gestionan las empresas tienen que acostumbrarse al hecho de que el valor que creamos a través de otros es tan importante como el que se genera dentro de nuestro régimen de propiedad intelectual y bajo nuestra propia estructura de gobernanza.

3.- Empresas como Tencent o Haier han introducido en sus estructuras una alternativa a la burocracia creando una especie de mercado interno que las libera de las complejidades del sistema, utilizando mecanismos propios que dan a los individuos una mayor accountability, una mayor responsabilidad sobre sus acciones y, al mismo tiempo, permiten compartir los resultados.

Escuchando a Rick Goings, de Tupperware, y a Ed Catmull, de Pixar, me he dado cuenta del crecimiento que está experimentando el concepto de comunidad, de colectividad. Se trata de una noción donde la confianza y las relaciones personales tienen un corazón propio, y ofrecen una  alternativa a nuestro clásico modelo de gestión.

La burocracia aparece como el malo de la película en multitud de situaciones, y la solución es diferente en función del caso. Ahora, la pieza que falta para completar el rompecabezas es: ¿es posible tener sistemas basados en el mercado coexistiendo con sistemas basados en la comunidad?

RITA GUNTHER McGRATH: Me gustaría exponer parte de la investigación que he realizado sobre los puntos de inflexión estratégicos. Un punto de inflexión estratégico es un hecho que genera un cambio en un entorno que damos por asumido. Evidentemente, no es una idea nueva, pero cada día cobra mayor importancia.

Ya hay algunos ejemplos de compañías que se encontraban en el lado equivocado de un ecosistema y han conseguido posicionarse en el lugar adecuado gracias a los puntos de inflexión, como es el caso de Best Buy.

Hace 10 años, esta compañía americana estaba a punto de desaparecer. La llegada de Amazon, que permitía comprar online a precios muy económicos y además recibir la mercancía en casa, fue terrible para esta compañía, centrada en la distribución de productos electrónicos.

Entonces, Hubert Joly entró en el equipo directivo y decidió utilizar el conocimiento y la experiencia sobre los clientes que tenía la compañía para trasladarse al lado adecuado del ecosistema. Lo primero que hizo fue comenzar a trabajar como empleado en las tiendas, algo que resultó toda una revelación, porque le permitió conocer de primera mano todo lo que la plantilla necesitaba en términos de formación, trato al cliente y otros detalles.

En segundo lugar, se focalizó en los proveedores, que eran grandes empresas como Apple, Microsoft o Samsung, y les explicó que gracias a Best Buy ellos podían disponer de puntos de exhibición donde mostrar sus productos de forma física, algo imposible digitalmente. Así que, como recibían un “beneficio” les “propuso” compartir los gastos que generaban los inmuebles y juntos dieron forma al concepto de showroom dentro de una tienda multimarca.

Por último, acordó con los fabricantes igualar los precios, de forma que los clientes podían comparar diariamente por Internet el coste de un producto en Best Buy y en otras tiendas online, fortaleciendo así el vínculo con ellos.

Esta forma de actuar tuvo un gran impacto en los resultados de la compañía. Consiguió trasladarse al “lado adecuado” del ecosistema.

Cuando comencé a trabajar en este sector, el departamento de estrategia estaba totalmente separado del de innovación. Los estrategas se dedicaban a realizar análisis industrial y predicciones de rentabilidad dentro de entornos con fronteras definidas y grupos controlados, mientras los que estudiábamos innovación estábamos solos en una esquina haciendo casos de estudio y analizando historias empresariales, para ver si tenían futuro.

En un mundo donde las ventajas competitivas son cada vez más escasas, la innovación y la estrategia se han aproximado, algo que es novedoso. Nunca antes ha existido una relación tan estrecha entre estrategia e innovación, y a día de hoy no podemos hablar de innovación sin hacer referencia al entorno digital, algo que está abriendo grandes horizontes para nosotros.

J.R.: Los expertos reunidos en el Peter Drucker Forum han mencionado interesantes términos como redes de valor, constelaciones de valor, sistemas colaborativos o sistemas de valor digital, pero mi favorito es súper ecosistema mundial. Sin embargo, echo de menos que se hable de clúster, algo que fue muy popular hace 20 años. ¿Existe un valor adicional en los términos que se utilizan en la actualidad? ¿Está el término ecosistema adquiriendo una nueva dimensión?

J.B.: Me preocupa que este tipo de neologismos se utilicen con ligereza, porque acaban perdiendo su sentido original. Creo que es nuestra responsabilidad definir lo que queremos decir exactamente cuando utilizamos determinados términos.

A lo largo de este congreso he escuchado a muchos profesionales definir qué es un ecosistema y qué no lo es, algo que es casi tan importante como la definición en sí misma.

Un ecosistema es un entorno en el cual las partes interesadas trabajan entre ellas para hacer cosas que no podrían hacer individualmente. Podemos argumentar que esta definición siempre ha existido, pero lo cierto es que la tecnología aporta exactitud a esta definición. Para mí, este tipo de diferencias son importantes.

Por otro lado, debemos evitar abusar de este tipo de términos en conversaciones habituales, porque esto lo único que hace es llevarnos al caos.

R.G.M.: Personalmente creo que la palabra ecosistema es tremendamente útil en el contexto empresarial. Generalmente observo que cuando aparece algo nuevo, un punto de inflexión, la capacidad para sentirse cómodo a la hora de comprometerse con la empresa o realizar una inversión refleja la madurez alcanzada por el mismo, así como la capacidad de aportar algo útil a un cliente.

Por ejemplo, en el año 1995 un periodista de la revista Fortune se dedicó a observar y analizar Amazon para escribir un artículo que reflejara el impacto que la tecnológica iba a tener en el ámbito del retail. Hasta entonces, ese sector estaba definido por espacios físicos. Este periodista aseguraba que el e-commerce iba a destruir ese modelo. Como lo que decía tenía sentido, los retailers invirtieron cientos de millones de dólares en websites e iniciativas de e-commerce. Sin embargo, era el año 1997. El sistema para acceder a Internet era muy primitivo. La mayoría de los hogares no tenían un ordenador y realizar pagos online era complejo… esa idea de ecosistema incompleto para mí es de tremenda utilidad.

Un ejemplo actual lo podríamos encontrar en los vehículos autónomos. Se trata de un ecosistema que aún no está preparado. Tenemos trozos del puzle, pero faltan los elementos necesarios para hacerlo realidad. La cadena no está adaptada o todavía no es capaz de dar un servicio a los consumidores.

Esa noción de ecosistemas incompletos y la consiguiente necesidad de rellenar los espacios existentes es un concepto que hoy tiene más utilidad que nunca, siempre y cuando se analice desde un punto de vista pragmático y con los pies en el suelo.

J.R.: Tenemos tendencia a adorar las historias de éxito, como la de General Electric o la de Abenaki Associates. Hoy las trayectorias heroicas se asocian a nombres de grandes tecnológicas. ¿Creen que su liderazgo perdurará en el tiempo?

R.G.M.: Si mi teoría sobre la ventaja competitiva es correcta, estas empresas no durarán demasiado. Debemos ser conscientes de que las ventajas competitivas son temporales, y cuando una empresa a la que habíamos admirado en un momento dado comete un error y se cae de los altares nos quedamos verdaderamente sorprendidos. A mí, por ejemplo, me pasó esto con Nokia.

Hace algún tiempo analizamos las compañías que integraban la lista de Fortune 500, y también aquellas que cotizan en la FTSE100, la bolsa británica. Concluimos que los orígenes de la mayoría de ellas se remontan décadas atrás. En ocasiones se han equivocado y han tenido problemas, pero siempre han aprendido algo.

Nokia o General Electric se encuentran hoy en una etapa de reinvención. Creo que es poco realista pensar que una empresa no va a fracasar nunca a lo largo de su historia simplemente porque ha hecho algo correcto en un momento dado. Deberíamos ser y actuar de forma un poco más madura, en cuanto a esta adoración de los líderes y el liderazgo.

J.B.: Estoy totalmente de acuerdo con Rita. Es muy probable que muchas de estas compañías que ahora están de moda acaben teniendo problemas o den un paso atrás para acercarse a un modelo de management y liderazgo tradicional. Al menos, ese sería el orden natural de las cosas.

El truco consiste en conocer cuál es el secreto de su éxito, y también de su fracaso. Lo que ocurrió en Enron, por ejemplo, fue un caso extremo, en el que los conceptos de descentralización y libertad para actuar se llevaron demasiado lejos, y acabaron tornándose en fraude y corrupción. Es cierto que la empresa tomó decisiones muy inteligentes, pero desgraciadamente se excedió en algunas otras y los resultados fueron desastrosos.

En resumen: es obvio que las compañías exitosas tienen buenas ideas, pero es necesario buscar el equilibrio entre los modelos de negocio innovadores y los tradicionales.

J.R.: En origen, el ser humano fue creado para vivir dentro de un entorno en el que las cosas eran razonablemente sencillas; un contexto donde había mucho peligro y el hombre estaba obligado a tomar decisiones de forma inmediata si quería salvar su vida. Hoy los problemas son mucho más complejos, aunque no tan peligrosos desde el punto de vista vital, y tenemos más tiempo para reflexionar. La teoría de los sistemas complejos adaptativos describe la dificultad que entraña desarrollar una actividad en un sistema interconectado, como puede ser un ecosistema. ¿Qué otras herramientas intelectuales o analíticas son útiles hoy en día para analizar el entorno empresarial?

R.G.M.: Creo que la Ley de las Consecuencias no Previstas es brillante y de gran utilidad en determinados entornos. Por ejemplo, hace unos años Microsoft hizo una de las apuestas investigadoras en Inteligencia Artificial más avanzadas en el campo de la interacción entre hombres y máquinas. Creó un bot llamado Tay que respondía a los usuarios a través de Twitter. Fue diseñado con la mentalidad de una sencilla joven de 19 años, para evitar meter a la compañía en debates escabrosos. Este bot era muy avanzado. Tenía capacidad de aprendizaje y estaba programado para almacenar y procesar datos procedentes de sus conversaciones con tuiteros humanos, con el objetivo de perfeccionar su lenguaje y acabar hablando como una joven real. En pocas horas, el virginal robot adolescente se convirtió en un grosero personaje machista, racista y xenófobo, capaz de lanzar los insultos más agresivos. Dos días después, la compañía se vio obligada a desconectar el chatbot, porque era un verdadero desastre.

Me parece una historia muy interesante, porque se basa en un experimento que inicialmente tenía mucho sentido, aunque finalmente obtuvo unos resultados muy negativos. Avergonzó a Microsoft, pero no pasó nada más. No se destruyó la compañía y nadie falleció, simplemente hizo pasar vergüenza a los empleados. 

Con esto quiero decir que tenemos que ser más inteligentes a la hora de juzgar las interacciones y las consecuencias que estas puedan tener, porque sólo así podremos aprender y descubrir cosas que deberíamos haber sido capaces de anticipar.

Una de las principales claves de los sistemas adaptativos complejos es que no se puede predecir la evolución que van a tener. Pero como dice el refrán, la nieve comienza a derretirse por los bordes y, en este caso, la nieve sería la evidencia de que algo está cambiando. Es importante estar en contacto con los límites de la organización para poder percibir con prontitud las señales que alertan de los cambios.

El escritor de ciencia ficción William Gibson decía que el futuro ya está aquí, pero que no se encuentra distribuido de igual forma en todos los sitios. Esto quiere decir que si quisiéramos conocer qué pensarán los veinteañeros dentro de 10 años, deberíamos empezar hablando con niños que ahora tienen 10 años. Debemos ser capaces de descubrir cómo llegar a esos bordes externos que empiezan a derretirse, porque allí es donde empieza a fraguarse el futuro, aunque no sea algo obvio para todos. 

Julian Birkinshaw, profesor de London Business School, y Rita Gunther McGrath, profesora de Columbia Business School, entrevistados por Johan Roos, director académico de Hult International Business School, en el 11th Global Peter Drucker Forum

Texto publicado en Executive Excellence nº164, feb.2020