Materializando la estrategia

Durante los pasados 30 de abril y 1 de mayo, las instalaciones del MIT de Boston acogieron el Simposio “Characterizing the Gap between strategy and implementation”, organizado conjuntamente por BRIGHTLINE Initiative y MIT System Design & Management (SDM), con la presencia de las Universidades de Tokio y la Técnica de Dinamarca. Executive Excellence pudo conocer de primera mano las últimas investigaciones y estudios que tienen como objetivo solucionar el vacío que existe entre el diseño de la estrategia y su implementación. 

En próximos números, nuestros lectores tendrán acceso a las conferencias de Hal Gregersen, director ejecutivo del Centro de Liderazgo del MIT; de Dava Newman, profesora de Ingeniería de Sistemas y de Astronáutica (ex vicedirectora de la NASA), o de John Dyson, ex responsable global de Proyectos en GSK, y director del proyecto que lleva su nombre. 

En el acto de clausura, tuvimos oportunidad de escuchar las reflexiones sobre las investigaciones realizadas y presentadas en el congreso de los profesores Eric Rebentisch (MIT), Kenji Tanaka (Universidad de Tokio) y Josef Oehmen (DTU Technical University of Denmark). El responsable de Investigación de Estrategia de la iniciativa Brightline, Edivandro Conforto, moderó la conversación, tras ofrecer una breve valoración. 

“El simposio ha generado unas perspicaces percepciones sobre ese hueco que a menudo se encuentra entre el diseño de una buena estrategia y su implementación. La diversidad de los asistentes y trabajos aportados ha sido un factor muy positivo para ayudar a comprender el problema que representa esta distancia entre la concepción y planificación de unas acciones y su transformación en realidad.

Desde hace tiempo, la iniciativa Brightline viene trabajando en la generación de conocimiento sobre este tema, sumándose a esta tarea los entornos más brillantes de nuestro planeta. Los datos de la Unidad de Inteligencia de The Economist nos han permitido caracterizar la situación, aportando cifras a partir de los estudios realizados a un gran grupo de muy altos ejecutivos (+500). La documentación recogida da una idea general de la importancia que tiene ese espacio entre el diseño de la estrategia y su implementación. El 59% de los altos ejecutivos tienen dificultades en los procesos de implementación de sus estrategias, y más del 20% de ellas se quedan en el camino. El 90% de las organizaciones son incapaces de ejecutar la totalidad de sus iniciativas estratégicas. Todo ello en un entorno donde más del 60% de los máximos ejecutivos reconocen que sus organizaciones no consideran la implementación como una competencia crítica a desarrollar dentro de sus compañías. Esto es muy interesante, porque siempre que se tiene un plan estratégico o un plan maestro, la implementación es la única llave para transformar la realidad.

En Brightline creemos que la implementación debe ser considerada como una competencia central y esencial, y es desde aquí –como investigadores– que esperamos contribuir a las organizaciones no solo desde la teoría, sino también en la práctica.

Desde el punto de vista teórico, existe una gran cantidad de publicaciones relacionadas con la estrategia, desde sistemas y estructuras hasta prácticas y formas de desarrollar las ideas; sin embargo, no existe tan abundante bibliografía relativa a la implementación. Por ello, y considerando algo tan importante como caracterizar ese vacío entre una y otra, el poder tener a los profesores más cualificados del MIT, de la Universidad de Tokio y de la DTU representa para nosotros una gran oportunidad para avanzar en el camino que se recorre desde la estrategia a la implementación”. 

EDIVANDRO CONFORTO: ¿Cómo se debe abordar la implementación de la estrategia, para que alcance su objetivo?

JOSEF OEHMEN: La primera consideración que debemos tener en cuenta es que no podemos seguir un razonamiento con la pretensión de encontrar una “talla única” que sirva para todo; es decir, no existe una solución válida para todos los diferentes escenarios. Uno de los resultados del trabajo que realizamos con altos directivos es la confirmación de que no hay un solo tipo de estrategia ni un único tipo de implementación; sino que existen diferentes tareas en el trabajo de la estrategia que tienen formas distintas de implementarse, de incorporarse a la organización. Por eso, creo que hay que enfatizar el proceso por el cual realizamos las preguntas, ya que es relevante saber de qué estamos hablando. 

Otra consideración significativa deriva del entorno de pensamiento propio de la Ingeniería, donde hemos aprendido que lo relevante para esa disciplina no solo es el resultado, sino una buena exposición de los requisitos para después diseñar el sistema. Esa es la estructura mental que estamos aportando a la estrategia y, como ingenieros, tenemos una mejor perspectiva de cómo gestionar los procesos. Por este motivo, esperamos poder transmitir esa forma de pensar en la conversación sobre la estrategia. 

Hemos de ser conscientes de que es fundamental que exista una mayor capacidad de co-creación entre los requisitos y el ámbito de las soluciones. Quizás por ello el máximo común denominador de este simposio ha sido la importancia de la relación dinámica que existe entre la estrategia y la implementación. No son cosas diferentes, sino que ocurren con una dependencia mutua, y debemos ser muchísimo más inquisitivos con esta relación. 

ERIC REBENTISCH: Tengo la percepción de habernos focalizado en ese hueco que existe entre la estrategia y la implementación, cuando lo realmente interesante sería que hiciésemos de ambas una sola cosa. Queremos que la estrategia incluya la formulación y la implementación, pero como esto actualmente no ocurre, formular las preguntas se transforma en un ejercicio de consecución de soluciones. Si miramos al futuro, podemos focalizarnos en ese gap o intentar prestar atención a una visión más global. Si tomamos este último camino, observándolo como un todo, empezaremos a descubrir dónde están los déficits, las dimensiones fallidas, la falta de la capacidad necesaria…, y si existen suficientes alternativas para buscar soluciones. Hay muchas preguntas alineadas con el objetivo de explicarnos por qué algo no alcanza el objetivo que deseamos.

KENJI TANAKA: He tenido la oportunidad de trabajar con muchas compañías japonesas sólidamente establecidas, pero que han tenido grandes problemas para implementar sus estrategias. Desde mi experiencia, existen diversas razones que afectan a una adecuada implementación; y la motivación es una de ellas. 

Siempre me ha parecido que la estrategia conlleva un efecto sobre la motivación. Si se percibe que esta puede implicar la pérdida de trabajo, será muy frecuente que aparezcan dificultades para implementarla. La Universidad de Tokio tiene una cooperación muy directa con el sector de la energía, para el que realizamos varios trabajos; y algo de lo que todos somos conscientes es de que las nuevas tecnologías van a cambiar el modelo de negocio energético de abajo arriba. Los ingenieros convencionales, relacionados con tecnologías convencionales, observarán que se reducen sus posibilidades de trabajo. Como consecuencia, estarán poco motivados. Por eso, en los procesos de transformación tenemos que proveer o conseguir los recursos necesarios para estos grupos dentro de las empresas. 

La formación y las habilidades son otro factor igualmente crítico. En un entorno de negocios en continuo proceso de cambio, donde las estrategias han de adaptarse con rapidez, las grandes compañías suelen carecer de este tipo de recursos. Curiosamente, las más necesitadas del cambio son las más convencionales y carentes de capacidades organizacionales en términos de tecnología, y de habilidad y agilidad en la toma de decisiones. En Japón, esta es una situación muy frecuente, porque cuando una empresa está en una situación de dificultad, el proceso de toma de decisiones es muy lento.

E.C.: Las transiciones, sobre todo las del liderazgo, son otro aspecto que afecta tanto a la estrategia como a la implementación. ¿Hasta qué punto es determinante que el líder comparta los objetivos dentro de una organización?

E.R.: Una de las cosas que debemos considerar es que, si el éxito de una estrategia depende de una sola persona, la estrategia será muy frágil. Las relaciones surgidas a raíz de la formulación de estrategias han de conseguir un espectro de compromiso muy amplio. Los más altos ejecutivos, o quienes reciban el encargo de la implementación de la estrategia, han de comprometerse con las unidades de implementación que están a su cargo, desarrollando los necesarios puentes en la estructura. Si no se da esa función de transición o, más aún, si la estrategia depende de una sola persona, es poco posible que experimenten el éxito.

J.O.: Estoy totalmente de acuerdo con el profesor Rebentisch. El ejemplo más evidente es cuando existe un líder carismático, alguien al que los demás siguen y que se proyecta como tan excepcionalmente inteligente que nunca se equivoca. Ante una situación así, todo es estupendo; pero la realidad es que no hay líderes de este tipo, o son muy escasos. La otra alternativa, cuando no existen estos líderes carismáticos, es que la gente ordinaria haga cosas extraordinarias dentro de la organización. 

Eric y yo hemos podido comprobar de primera mano cómo se gestionó la transformación en BMW. Fue una estrategia de cambio que implicó a mucha gente, y cuyo liderazgo fue bueno pues planteó objetivos claros. Además, el responsable de Gestión de Proyectos actuó profesionalmente como parachoques entre los profesionales de la estrategia y los máximos dirigentes, con sus vaivenes. Lo más importante es saber a dónde se quiere llegar, para lo cual se necesita un liderazgo con visión, capaz también de crear estructuras que le rodeen y faciliten que las cosas avancen, aunque él no sea quien las empuje.

K.T.: Para que una estrategia pueda ser completada, no debe depender de una sola persona. Los planes tienen que ser sistémicamente seguidos en los procesos de implementación de la estrategia. Este es, obviamente, el mejor escenario, dentro del cual se dan ciertos elementos de gran importancia, como la pasión. Se necesitan seguidores apasionados, y si solo hay una persona apasionada por la estrategia y su implementación, esta fracasará.

E.C.: Profesor Tanaka, habla de las dificultades de implementar una estrategia disruptiva cuando esta afecta a los trabajadores. ¿Cómo se gestiona esta situación en Japón?

K.T.: Únicamente conozco una compañía que ha tenido éxito para cambiar su modelo de negocio: Fujifilm. Hace dos décadas, perdieron el 30% de ingresos de forma anual y estuvieron ante un claro riesgo de desaparición, como otras compañías del sector. Al igual que ellas, Fujifilm había comenzado a trabajar con tecnología digital en su negocio fotográfico. 

Si analizamos su situación hoy y la comparamos con la de sus competidores de entonces, podemos observar el cambio que han experimentado. He tenido oportunidad de asistir a sus Consejos de Administración y puedo confirmar, de primera mano, que tienen una visión muy clara acerca de cómo implementar sus estrategias. Gracias a los recursos financieros de otras partes del grupo, pudieron financiar la transición de su negocio central. Desde el inicio supieron que, si querían sobrevivir, tendrían que cambiar radicalmente, independientemente del coste que tuviera para ellos.

J.O.: Una de las compañías con la que trabajamos puede tener, en un momento dado, entre 5 y 10 iniciativas estratégicas importantes en proceso de activación y marcha. Esta compañía gestiona todas ellas de forma excelente, siendo los recursos y el timing dos aspectos fundamentales. Ellos describen este proceso de gestión como “dar suficiente aire (oxígeno) a sus iniciativas estratégicas”, de manera que estas no asfixien a la organización. Por ejemplo, si el cambio de un departamento a otro país mejora sus costes salariales en un 50%, lo realizan en el momento adecuado teniendo en cuenta el resto de las iniciativas activas. El hecho de contar con un equipo con experiencia sobre lo que la organización puede gestionar y soportar en un determinado periodo, hace que su ratio de éxito sea muy elevado, aunque no siempre acierten. 

Ante una iniciativa estratégica, esta compañía tiene en cuenta al máximo nivel de la organización, la cantidad de energía que el cambio va a absorber, así como los mecanismos que necesitarán para poder gestionar “el dolor” que estas decisiones puedan ocasionar. Esto, que parece trivial, no es nada frecuente entre las organizaciones que he podido conocer. Las que poseen este tipo de recursos cuentan con grandes ventajas. Estas capacidades requieren de la máxima confianza entre los altos directivos y de un equipo de estrategas muy profesional, capaz de trabajar de forma directa con las unidades operativas que van a verse afectadas por los cambios. 

E.C.: ¿Se pueden estudiar las estrategias sin estudiar el liderazgo, aunque sí se estudien los líderes? Si fuera posible, ¿cuál sería su aproximación al estudio del liderazgo?

E.R.: Si desmontásemos, como si fuera un mecano, nuestras ideas sobre la estrategia, lo primero que nos vendría a la mente es que se dirige de arriba hacia abajo. Son los líderes de las organizaciones quienes definen las estrategias y dirigen al resto. De este planteamiento se podría deducir que no habría estrategia si no hay un líder; pero sin embargo, todos conocemos ejemplos de organizaciones capaces de organizarse por sí mismas y que cuentan con modelos de liderazgo distributivo. En esos casos, se pasa de un liderazgo vertical, de arriba-abajo, a uno más horizontal y compartido. La forma de posicionar y emparejar el liderazgo con la estrategia depende, en gran parte, de cuál sea nuestra aproximación al liderazgo y de qué tipo de construcciones utilicemos. 

J.O.: Si vamos a un punto de venta de un aeropuerto y miramos la estantería de “literatura de autoayuda”, encontraremos más de un libro que nos hable de las 10 virtudes del gestor de proyectos, del hombre hecho a sí mismo o de las 10 mejores formas para convertirte en un hombre de éxito. Seguro que encontraremos también libros parecidos sobre los líderes. No estoy en contra de que se estudien estas cosas. Evidentemente, hay una dependencia entre los procesos y la estructura de la organización y las personas que se eligen para ocupar posiciones dentro de la misma. No todas ellas tienen las características y la capacidad necesarias para ejecutar los procesos. Sin embargo, me da la impresión de que depender del liderazgo es una forma poco honesta de decir que, como alguien no entiende las tareas y responsabilidades, lo mejor es conseguir otra persona que descubra cómo se deben hacer, sin además tener que guiarla. 

Creo que es necesario estudiar el liderazgo, pero esto no puede ser una excusa para no fijarnos con atención en las tareas, los requisitos y los tipos de trabajo que necesitan llevarse a cabo, y formar a las personas para que sean capaces de hacer esos planteamientos originales, considerando la gran diversidad que hay a nivel de liderazgo. Cualquiera que haya trabajado con ejecutivos senior sabe que no existe “el líder” prototípico, sino que hay diversidad de líderes. Por ello no nos debe de extrañar que exista gran cantidad de formas de implementar estrategias. 

En mi opinión, aumentaremos más nuestro conocimiento, si aprendemos sobre las tareas y los problemas, y cómo los resolvemos. Hay que pasar de unas habilidades que las personas aprenden imitando a otras a algo que podamos enseñar en las escuelas de negocio y las universidades. Es por esto que cada vez más me gusta observar los procesos a nivel organizacional.

K.T.: Estoy de acuerdo con el concepto de liderazgo distribuido que expone Eric. Hoy los proyectos requieren de diversos talentos. Cuando estos no los encontramos en nuestro entorno, tenemos que buscarlos en otros y hacer que cooperen con nuestro proyecto. Esto significa que necesitamos diseñar ecosistemas que trabajen bien. En la industria japonesa, el liderazgo no es vertical sino facilitador, y es muy frecuente obtener recursos de otras compañías o accionistas. 

Aun existiendo muchos estilos de liderazgo, tenemos que considerar añadir una serie de características a los líderes para que sean capaces de conducir y gestionar modelos complejos. Investigar lo que ocurre entre líder y el resto de los involucrados en la gestión, analizando las interacciones y consecuencias, se revela como algo tremendamente interesante e importante.

E.C.: Tras un simposio como este, debería haber una continuación. ¿Cómo pueden ayudar las conclusiones de este evento a darle un empujón a la investigación de todo aquello que existe entre la estrategia y la implementación?

J.O.: Compartir ideas entre personas que aprecian temas similares y tienen intereses comunes, todo en una atmósfera de colaboración, es muy constructivo. Si además añadimos la diversidad de opiniones, mejor. Este campo es muy diverso, y como tal lo tenemos que aceptar. 

Creo que todavía nos quedan deberes, especialmente en lo relativo a todo aquello que rodea a la estrategia y su implementación. Mi primera conclusión sobre este encuentro es que daremos un gran paso hacia delante si somos capaces de, como académicos y personas también involucradas en la práctica, poder definir más las situaciones que observamos, y lo mismo acerca de las actividades y los diferentes tipos de liderazgo. Intentar ver cómo encaja todo, a la vez que descubrimos historias de prácticas que funcionan, y otras que no, para darle sentido. 

Otro aspecto que me parece esencial es el proceso de la narrativa, es decir, el contar un relato, por el gran poder que tiene la transmisión de mensajes. En resumen, me parece magnífico que estemos observando tantas cosas, pero me gustaría tener un sentido más claro sobre la estructura. Esto no quiere decir que debamos ponernos de acuerdo en la mejor forma de hacer las cosas, pero sí encontrar un camino respecto de las diferentes respuestas a una misma pregunta. 

E.R.: Hemos entrado en contacto con diversas perspectivas sobre el tema y depende de nosotros, junto con Brightline, el encontrar un marco que las incluya a todas. También hemos revisado las clásicas estrategias de escuela de negocios, con su liderazgo vertical y jerárquico, y de las diferentes visiones de la implementación de proyectos y su gestión. Todo ello son elementos que formarán parte de lo que será un concepto inclusivo, donde la estrategia, la formulación, la implementación y la coordinación estén integradas. Habiendo hablado de esas actividades, espero que nuestros alumnos tengan en cuenta que todas ellas, juntas, forman un todo que abarca desde la estrategia hasta su implementación; y que ese todo representa el futuro.

K.T.: He aprendido mucho estos días, pero sobre todo cómo de importante es el tema, antes siquiera de pensar en resolverlo. Es evidente que hay muchos huecos que rellenar entre la estrategia y su implementación; y los principios de Brightline son parte de la solución a esos vacíos. Aspectos como la necesidad de acompañar sistemáticamente la estrategia durante el proceso de implementación, y otros reflejados en esos principios, nos ayudan a ser más eficientes y efectivos. 

Texto publicado en Executive Excellence nº148 mayo 2018.

Entrevista con Edivandro Conforto (Brightline), Eric Rebentisch (MIT), Kenji Tanaka (Universidad de Tokio) y Josef Oehmen (DTU Technical University of Denmark) en el Simposio “Characterizing the Gap between strategy and implementation”