Objetivo aceleración: yendo más allá de suerte, genialidades o actitudes heroicas

La implementación de una estructura que guíe la innovación y forme a los trabajadores en su uso es uno de los pasos comunes más relevantes para principiantes en la creación de un proceso de innovación sostenible. Tras abordar la creación de una tesis de innovación, Brian Miller profundiza en este nuevo desafío. Si ya tienes una práctica de innovación, considera esto como una forma de actualizar o mejorar lo que tienes, porque si no estás aprendiendo, ya estás atrasado.

“La compleja era actual exige que los gobiernos se adapten a los nuevos retos aprovechando las nuevas tecnologías, fomentando una mano de obra resiliente y adoptando nuevas formas de hacer negocios. Para algunos, esto simplemente significa aumentar los presupuestos de investigación y desarrollo y establecer objetivos nacionales claros. Sin embargo, estos momentos requieren de algo más fundacional: una nueva doctrina.

En la actualidad no existe, a ningún nivel dentro del gobierno estadounidense, claridad en la doctrina ni apoyo operativo para la innovación por lo que, si bien el aumento del gasto y los objetivos transformadores serán de ayuda, lo que a la nación realmente le falta es la implantación de un sistema disciplinado diseñado para innovar y una mano de obra formada capaz de utilizarlo. Falta la implantación de un sistema disciplinado diseñado para innovar y una mano de obra formada capaz de utilizarloNuestros sistemas tradicionales fueron diseñados para una época anterior, de mayor previsibilidad y desarrollo tecnológico, dirigida por el gobierno. Hoy, las cosas no funcionan como antes. El actual enfoque no mantiene, y mucho menos mejora, las capacidades a disposición de los responsables nacionales. Además, confiar en la suerte, la genialidad o la heroicidad para hacer el trabajo no es sostenible, si es que alguna vez lo fue.

El gobierno de EE.UU. simplemente carece de la capacidad de innovación empresarial, porque sus capacidades humanas (habilidades, destrezas, conocimientos) y organizativas (estructura, procesos, cultura) relacionadas con la innovación son insuficientes.

Estas deficiencias se manifiestan de varias maneras, entre ellas:

• La escasa comprensión de los problemas y las oportunidades en la empresa.
• Desconexión entre el desarrollo de capacidades y usuarios finales.
• Éxito limitado, mediante la programación, en la resolución de problemas difíciles.
• El proceso de creación de requisitos no es riguroso.
• El personal de adquisiciones se ve obligado a hacer suposiciones con años de antelación.

En BMNT, trabajamos con grandes organizaciones gubernamentales que buscan arreglar o crear prácticas de innovación sostenible para producir, de forma fiable, resultados transformadores.

Esta serie de Aceleración de la Misión está diseñada para compartir algunos de los aprendizajes y recomendaciones comunes procedentes de años de apoyo al ciclo de vida de la innovación cívica en Estados Unidos, Reino Unido, Australia, Canadá y otros lugares.

Innovation Pipeline®.

El proceso de innovación    

A. Implantar una estructura diseñada para innovar

Invertir en innovación difiere significativamente de otros tipos de toma de decisiones. Las grandes organizaciones necesitan un sistema fiable para abordar el riesgo inherente a los proyectos de innovación. El sistema que alimenta el enfoque de gestión de riesgos necesario lo llamamos Innovation Pipeline®. Se trata de una estructura independiente, pero paralela, diseñada para la innovación empresarial que complementa los sistemas heredados de las grandes organizaciones gubernamentales.Invertir en innovación difiere significativamente de otros tipos de toma de decisiones 

En esencia, se trata de un marco que ayuda a los responsables de la toma de decisiones a vincular diversos métodos, herramientas y actividades en un sistema que es repetible y escalable. No se centra únicamente en la tecnología, que ocultará los problemas relacionados con el valor, la facilidad de uso y la adopción. No se centra únicamente en los usuarios finales o en la organización. Por el contrario, es el medio para evaluar las tres dimensiones, maximizando la probabilidad de que cada proyecto de innovación ofrezca una solución que resuelva un problema real, de misión crítica y que la organización pueda sostener a escala empresarial.Innovation Pipeline® maximiza la probabilidad de que cada proyecto de innovación ofrezca una solución que resuelva un problema real, de misión crítica y que la organización pueda sostener a escala empresarialEl proceso de innovación es necesario por muchas razones, pero principalmente porque los proyectos de innovación no son simplemente versiones más pequeñas de los programas existentes. Primero se invierten recursos en la validación de un proyecto. Tras la validación, se hacen inversiones significativas en el despliegue de una nueva capacidad. De este modo, se garantiza que la organización haya abordado las tres principales fuentes de riesgo asociadas a cualquier proyecto de innovación:

1. Deseabilidad (los usuarios lo necesitan y las partes clave interesadas lo adoptarán).
2. Factibilidad (puede construirse de forma asequible).
3. Viabilidad (hay un camino a través de la burocracia para entregarlo).

B. Profesionalizar una mano de obra capaz de innovar

Un sistema de innovación engloba problemas, tecnologías e ideas, pero se nutre de personas. Sin embargo, las personas solo pueden innovar si están capacitadas para ello. Un programa de formación en innovación responsable consta de tres ejes principales:

1. Dinamizar las redes dentro y fuera de la administración pública para poner rigurosamente a prueba las soluciones frente a problemas específicos de misión crítica.
2. Proporcionar un lenguaje, unas metodologías y unas herramientas comunes para generar pruebas que permitan la toma de decisiones sobre los recursos.
3. Generar la aceptación y el apoyo de las principales partes interesadas y responsables de la transición y el mantenimiento de las capacidades.

Un sistema de innovación engloba problemas, tecnologías e ideas, pero se nutre de personas Lo que hemos aprendido es que, para empezar a cambiar las capacidades humanas y organizativas, un programa de formación debe dirigirse a tres niveles de la organización.

• Líderes de alto nivel (a través de una sesión de un día para crear consenso y compromiso sobre cómo mejorar permanentemente la eficacia de la organización).
• Directores de programas de innovación (a través de un curso de formación ejecutiva de varios días y con controles semanales como parte práctica).
• Líderes de proyectos de innovación (a través de cursos de formación básicos e intermedios de varios días, más controles semanales como parte de una práctica).

Con el tiempo, toda la plantilla puede estar orientada a innovar".

Brian Miller, vicepresidente de Estrategia y Crecimiento de BMNT.

Este artículo apareció originalmente en “Insights. Lessons from the Field”, de BMNT, y se publica en español en Executive Excellence con autorización. Noviembre de 2022.

Foto de apertura: © Martin Adams en Unsplash