Planificando la Segunda Carrera

Alfonso Jiménez, partner de la práctica de Board Services de Exec Avenue

Son múltiples las razones por las que un directivo ha de planificar adecuadamente su segunda carrera. Además, hacerlo con cierto rigor metodológico es fundamental para asegurar que esa planificación sea efectiva y le proporcione tranquilidad respecto al futuro, entre otras ventajas. Veámoslo con detalle.

Sorteando el azar

La segunda carrera del directivo es una etapa vital crítica tras la finalización de la última posición ejecutiva. Algunos de los motivos que justifican su planificación son:

• Poder iniciar actividades desde la posición ejecutiva que le pueden ayudar a ese nuevo ciclo.
• No perder un tiempo precioso cuando se produzca el tránsito (día D), hasta que diseñe y construya la planificación.
• Evitar gastar esfuerzos inútiles en tratar de conseguir una última posición ejecutiva que, por razones de edad, será difícil que aparezca.
• Conocer las opciones y oportunidades para reducir las ansiedades que pueden sobrevenir en la fase final de la vida ejecutiva cuando sabe que, después de esa posición, ya no tendrá otras opciones fáciles.
• Hacerse consciente de sus activos actuales y poder aprovecharlos durante la vigencia de su actividad como ejecutivo, para reforzar aquellos activos menos desarrollados y más valorados por el mercado.

Conocer las opciones y oportunidades ayuda a reducir las ansiedades que pueden sobrevenir tras la última posición ejecutiva La planificación de la segunda carrera requiere aplicar un cierto rigor metodológico para asegurar que es efectiva. Las etapas de esta planificación serían:

1. Autodiagnóstico de los activos tangibles e intangibles.
2. Conocimiento de las opciones de segunda carrera.
3. Valoración de alternativas y elección de aquellas más adecuadas para cada directivo.
4. Planificación detallada de acciones.

Momento para la introspección

El punto de partida deberá ser un autodiagnóstico de los activos que posee el directivo senior separando aquellos que son inherentes al puesto de los que puede aportar como profesional. Debe ser un autodiagnóstico sincero y genuino. No se trata de engañar a nadie, se trata de conocerse mejor. Para este diagnóstico se puede apoyar en herramientas de evaluación que hayan utilizado recientemente en su empresa actual, pero también se puede hacer tras un ejercicio introspectivo en el que valore:

1. Los conocimientos “diferenciales”. Durante toda su carrera profesional y directiva habrá ido acumulando muchos conocimientos, pero seguramente solo en unos pocos tendrá una puntuación sobresaliente. Esos serán los conocimientos que deberá poner a disposición de diversos proyectos en su segunda carrera y que habrá de comunicar adecuadamente en su relato ante el mercado.
2. Las experiencias que ha tenido. Cada directivo, en función de los proyectos que ha realizado, tiene en el balance de su vida profesional y directiva unas experiencias. Algunos habrán comprado sociedades, otros habrán vendido, otros habrán hecho carreras internacionales en determinados mercados, otros atesorarán experiencia de reestructuración de empresas, unos sabrán gestionar startups, o scaleups, o empresas familiares, o grandes corporaciones, o habrán trabajado en algún momento en entornos públicos. En definitiva, cada directivo tiene una serie de experiencias que forman parte de sus activos y que también deberá poner en valor ante el mercado.
3. Su marca persona. Cada directivo tiene una marca personal, y esta tiene dos características: la notoriedad, cuántos reconocen a dicho directivo, aunque sea por referencias y no personalmente; y la reputación, con qué valores se asocia al directivo en función de su actuación con los diferentes stakeholders con los que se ha relacionado en toda su carrera. En esta etapa de la vida será difícil cambiar la marca, cada uno tendrá la que haya conseguido hasta ese momento, pero en este ejercicio sincero de autodiagnóstico tendrá que valorar cómo es su marca en esas dos variables, notoriedad y reputación. En este ejercicio sincero de autodiagnóstico, tendrá que valorar cómo es su marca en relación a dos variables: notoriedad y reputación
4. Las relaciones que posee. A lo largo de su carrera, un directivo se relaciona con muchas personas, clientes, proveedores, empleados, accionistas, órganos de gobierno, aliados, prescriptores, etc. A primera vista, puede pensar que su patrimonio relacional es muy extenso, pero debe saber que muchas de estas relaciones las tienen en función de la posición ejecutiva que ocupa pero que, una vez que la deje, perderá la mayoría de ellas. Por eso debe listar las “relaciones de calidad” que cree que posee, es decir, aquellas relaciones con las que estima que podrá contar el día después. Hay herramientas de evaluación de la calidad de la relación en función del canal que se utilice para comunicarse con dicho contacto (email, secretaria, teléfono, redes sociales, móvil, whatsapp…) e incluso en qué momento del tiempo es posible comunicar con dicho contacto, siendo lo más valioso poder hacerlo en fin de semana, si se tiene la confianza suficiente. Es importante en este punto realizar un análisis aséptico y sincero de las relaciones de calidad y, a pesar de ello, ¡se llevará decepciones el día después!Es importante en este punto realizar un análisis aséptico y honesto de las relaciones de calidad y, a pesar de ello, ¡se llevará decepciones el día después!

Otro elemento importante es el diagnóstico financiero y patrimonial. Ser consciente del patrimonio actual, hacer una previsión de evolución hasta el momento de salida de la función directiva y realizar una estimación de los ingresos ciertos que poseerá (como la pensión pública o el rescate de los planes de pensiones), así como de los gastos estimados que necesitará en el resto de su vida. Con ello, obtendrá dos datos importantes para los siguientes pasos de la planificación de su segunda carrera:

• Si puede poner en riesgo o no una parte de su patrimonio en proyectos empresariales como emprendedor senior o como inversor en proyectos con los que colaborar como business angel.
• Los niveles de ingreso complementario que necesitará para mantener el nivel de gasto estimado sin deteriorar su patrimonio, tanto en términos de volumen, como de certidumbre de dichos ingresos derivados de sus actividades de segunda carrera.

Una vez hecho el autodiagnóstico de los activos tangibles e intangibles de lo que es como profesional y de lo que ha conseguido en términos patrimoniales en sus años de carrera profesional y directiva, estará en condiciones de pasar a la siguiente etapa. La del conocimiento detallado de todas las alternativas que se le plantean en este nuevo ciclo.

Paleta de actividades

La ventaja de estas actividades profesionales es que puede combinarlas, no hay un principio de exclusividad y puede hacer varias en paralelo. Lo que podríamos denominar “organizar una paleta de actividades de segunda carrera”.

Aquí se abren un montón de posibilidades, cada una con sus características, sus ventajas e inconvenientes, pero todas ellas oportunidades de extender la actividad durante unos años más.

Nuestra experiencia nos dice que los directivos no conocen en detalle todas las opciones, ni sus características, y que suelen acercarse a ellas tras su salida de la función ejecutiva, lo que implica dedicar un tiempo precioso a ese aprendizaje, tiempo en el que se empiezan a deteriorar sus activos.La situación patrimonial y las necesidades financieras futuras, el tiempo que quiere dedicar a las actividades de segunda carrera y el riesgo legal y reputacional que se desea asumir son tres variables que ayudarán a configurar la “paleta objetivo” 

La siguiente etapa de este enfoque metodológico es la de valoración y elección de aquellas alternativas más adecuadas con sus circunstancias.

Para ello, deberá tener en cuenta tres aspectos:

1. La situación patrimonial y las necesidades financieras futuras definidas en la autoevaluación. Esto abrirá y cerrará puertas y opciones.
2. El tiempo que quiere dedicar a las actividades de segunda carrera. Es un factor motivacional y, por tanto, encontraremos respuestas muy variadas, desde directivos a quienes no les importa una muy alta dedicación, pero sin responsabilidades ejecutivas, sin “pasivos” de la función directiva (equipos, política corporativa, relaciones con jefes o con los órganos de gobierno, logro de objetivos…), hasta aquellos otros que quieren “hacer algo” pero sin grandes dedicaciones.Los directivos no conocen en detalle todas las opciones, ni sus características, y suelen acercarse a ellas tras su salida de la función ejecutiva, lo que implica dedicar un tiempo precioso a ese aprendizaje, tiempo en el que se empiezan a deteriorar sus activos
3. El riesgo legal que se desea asumir en esta nueva etapa. También en esta variable hay grandes diferencias entre unos profesionales y otros. Algunos prefieren, por ejemplo, ser consejeros, e incluso lo desean por encima de todo, es su sueño. Por el contrario, hay otros que no quieren asumir un riesgo legal y reputacional que le pueda dar al traste con su patrimonio, su reputación y con su libertad.

Respecto al tiempo dedicado a las actividades de segunda carrera, nuestra experiencia nos enseña que, en muchas ocasiones, el directivo inicia su actividad siendo exigente con los proyectos y las actividades y, poco a poco, se va complicando y asumiendo nuevos proyectos hasta tener, prácticamente, agendas similares a las de su vida ejecutiva.

También los datos nos muestran que la segunda carrera tiene un momento en el que se empieza a “limpiar la paleta de actividades”, eligiendo aquellas que más valor emocional o económico reportan al profesional. Muchas veces, se produce una fuerte reducción de actividad a partir de la edad legal de jubilación, siendo menos los directivos que la extienden bajo la fórmula de la “jubilación activa”.

Estas tres variables nos ayudarán a configurar nuestra “paleta objetivo” y, a partir de ese momento, empezará la siguiente etapa, la de la elaboración del plan de acción para lograrlo y que dependerá de las actividades elegidas.

Hacer que suceda

En esta etapa de planificación, es importante listar todas las tareas de todo tipo que tiene que empezar a hacer desde ya para lograr que su plan se convierta en realidad.

Algunos trucos para este plan son:

1. Dar una gran prioridad a las relaciones de calidad de aquellos que pueden ofrecer proyectos atractivos de segunda carrera.
2. Fijarse unos puntos de control sobre la evolución del plan y ser sistemático y disciplinado en su seguimiento.
3. Formarse si las actividades de la paleta objetivo lo requieren.
4. Orientar el CV y su perfil comunicacional hacia ese objetivo.
5. No entusiasmarse en exceso con su proyecto de segunda carrera; este nunca debe poner en riesgo la extensión de la función ejecutiva.

El tener una planificación rigurosa de la segunda carrera directiva proporcionará una serie de ventajas muy claras al directivo. Una de ellas, procurarle tranquilidad respecto al futuro.Es aconsejable fijarse unos puntos de control sobre la evolución del plan y ser sistemático y disciplinado en su seguimiento

A las personas les satisface tener control sobre el medio, ser capaz de hacer predicciones. Sin embargo, cuando hay incertidumbre, perdemos esa sensación de control. En muchas ocasiones, los directivos seniors pueden mantener conversaciones interiores que les generen cierta inquietud en esta etapa vital.

“¿Qué pasa si ahora me despiden y ya nadie me va a contratar? ¿Cómo quedaré financieramente el día de mañana? ¿Qué haré, qué podré hacer, qué opciones tendría?”. Planificar la segunda carrera implica dar respuesta a estas preguntas, algo que generará tranquilidad y sensación de control; y eso, paradójicamente, redundará en un mejor desempeño en su actual proyecto directivo.

Finalmente, conviene saber que existen firmas que ofrecen servicios de apoyo en esta transición. Así, el servicio de Mentoring de Segunda Carrera ayuda al directivo en todo este proceso de planificación. Se trata de un servicio que permite dotar de rigor y profesionalidad a su análisis, su elección de “paleta objetivo” y a la concreción en un plan detallado. De hecho, los directivos que lo han utilizado lo valoran enormemente. Es contar, en definitiva, con un especialista que hace de frontón durante todas las fases.

Igualmente, muchos bancos privados pueden asistir al directivo en la elaboración de su diagnóstico financiero y patrimonial como punto de partida, lo cual le dará una información tremendamente útil sobre la oportunidad real de inversión y las necesidades de rentas extraordinarias.

Estos servicios serán de gran ayuda y le hará sentir que no está solo en este proceso de reflexión para diseñar su plan personal de segunda carrera.

Alfonso Jiménez es socio de la práctica de Board Services de Exec Avenue, miembro del Consejo Asesor de Atrevia, vocal de la Junta Directiva Nacional de la Asociación Española de Directivos (AED), presidente del Consejo Asesor de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (AEDRH).

Artículo publicado en marzo de 2024.

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