Por qué ni siquiera las grandes predicciones crean grandes soluciones

Por Rita McGrath /

Preguntarse “¿Qué me va a pasar?” en una situación futura no sirve de nada. En cambio, es mucho más fructífero considerar múltiples estados futuros posibles y preguntarse: “¿Qué haríamos si esto sucediera?”. Sabiduría de Arie de Geus.

Hambre de predicción en un mundo incierto

Decir que a la gente no le gusta la incertidumbre es quedarse corto. La periodista Maggie Jackson ha escrito un libro sobre el tema, titulado Uncertain: The Wisdom and Wonder of Being Unsure. Según sus palabras en una entrevista reciente, necesitamos “rutina y familiaridad. La mayor parte de la vida es lo que los científicos llaman procesamiento predictivo. Es decir, estamos constantemente haciendo suposiciones y predicciones. No puedes pensar que la entrada de tu casa va a estar en un lugar diferente cuando llegues esta noche. Supones que sabes cómo atarte los cordones de los zapatos cuando te levantas por la mañana. Estamos inmersos en este increíble mundo de nuestras suposiciones. Es tan humano y tan natural aferrarse a la rutina y tener esa comodidad. Si todo fuera siempre nuevo, si tuviéramos que aprenderlo todo de nuevo, estaríamos en serios apuros”.Es humano y natural aferrarse a la rutina y la familiaridadUna de las consecuencias de querer saber lo que puede ocurrir, aunque nadie tenga las respuestas, es que recurrimos a personas que afirman tener clarividencia sobre el futuro. ¿Por qué, si no, el mercado mundial de la astrología está valorado en la asombrosa cifra de 13.500 millones de dólares? Pedimos y recibimos predicciones todo el tiempo. El mercado de valores quiere que el director financiero de una empresa prediga las ventas trimestre a trimestre hasta el último céntimo. Las empresas quieren predicciones sobre los precios de las materias primas, los costes laborales, el malestar mundial, los posibles problemas derivados del descontento social y un largo etcétera. Industrias enteras (consultores, futurólogos, contables, todo tipo de expertos) están encantados de hacer fortuna vendiendo predicciones específicas sobre el futuro. Y ello, a pesar de los sólidos hallazgos de una investigación (realizada por Phil Tetlock) según la cual "la previsión media era tan buena como la de un chimpancé lanzando un dardo".El problema, incluso con las predicciones precisas, observa de Geus, es que el conocimiento de lo que podría suceder no se correlaciona bien con la acción en función de ese conocimiento

Pero he aquí una idea muy interesante con la que topé al releer The Living Company, el maravilloso libro del difunto Arie de Geus. El problema, incluso con las predicciones precisas, observa de Geus, es que el conocimiento de lo que podría suceder no se correlaciona bien con la acción en función de ese conocimiento. Él propone un experimento mental.

El dilema del alcalde Rotterdam

Cuando De Geus trabajaba en Royal Dutch Shell, utilizaba esta parábola para suscitar conversaciones sobre el valor de las predicciones.

“Imagínese que estamos en 1920 y que, de alguna manera, se le ha concedido el poder absoluto para predecir el futuro. Visita al alcalde de Rotterdam y le describe con todo lujo de detalles lo que le va a pasar a su ciudad durante los próximos 25 años. Así, durante un día laboral por lo demás perfectamente normal, el alcalde se entera de la llegada de la República de Weimar, la hiperinflación, el crack bursátil de 1929, la Gran Depresión que le siguió, el ascenso del nazismo en Alemania con su política económica de autarquía (dañina para Rotterdam), el estallido de la Segunda Guerra Mundial, el bombardeo masivo del centro de la ciudad y, por último, la destrucción sistemática de las instalaciones portuarias de la ciudad durante el calamitoso invierno de 1945.

El alcalde escucha esta información con tranquilidad. Da muestras de creerle. Y luego pregunta: “Si usted estuviera en mi lugar y escuchara todo esto, entre todas las demás opiniones y hechos que me llegan a lo largo del día, ¿qué esperaría razonablemente que hiciera con esta información?”.Pocas personas con responsabilidades reales se atreven a tomar decisiones basadas en la información

De Geus continúa: “No se puede esperar que el alcalde haga nada. Incluso si concede a su predicción un grado de credibilidad superior al de la mayoría de ls demás informaciones que le llegan, no tendría ni el valor ni la capacidad de persuasión ncesarios para tomar las decisiones de largo alcance que requiere tal predicción”.Y concluye: “Pocas personas con responsabilidades reales se atreven a tomar decisiones basadas en la información, aunque la hayan solicitado ansiosamente (y pagado por ella) en primer lugar”.

En mi trabajo sobre puntos de inflexión estratégicos, veo esto todo el tiempo. La aparición de una pandemia global se predijo ampliamente, pero cuando se volvió inevitablemente real, la gente actuó como si hubiera surgido de la nada. Los científicoshan observado el cambio climático desde 1896, pero seguimos dando largas a la hora de encontrar remedios. Rusia no intentó ocultar sus intenciones con respecto a Ucrania cuando invadió Crimea en 2014, pero la invasión de Kiev en 2022 se trató como una sorpresa. La digitalización del negocio de la música y el fin del altamente rentable modelo de negocio basado en el CD fue visto por todas las empresas del negocio de los contenidos, y sin embargo fue Apple, una empresa de tecnología, la que terminó ganando ese asalto. La probabilidad de que ocurra un terremoto en la zona de subducción de Cascadia, en el noroeste del Pacífico en los próximos 50 años es de 1 a 3, y sin embargo, el nivel de preparación ante tal calamidad sigue siendo bastante bajo.

Como dice De Geus, el problema fundamental es que, al buscar predicciones, buscamos encontrar respuestas a la pregunta: ¿qué nos va a pasar? Como muchos asesores del alcalde de Rotterdam, pasamos horas interminables (y no nos falta dinero) debatiendo si es más probable un futuro u otro, sin llegar a ninguna conclusión satisfactoria.

¿Qué haríamos si...? Una pregunta mucho mejor

¿Por qué no nos preparamos ni siquiera para previsiones bastante fiables cuando nos preguntamos cómo nos afectaría un acontecimiento futuro? Porque ignoramos una premisa fundamental del funcionamiento de la cognición humana. Citando el trabajo de David Ingvar, De Geus demuestra que el cerebro intenta constantemente dar sentido al futuro. Ingvar lo llama “crear un recuerdo del futuro”.El cerebro intenta constantemente dar sentido al futuro. Ingvar lo llama “crear un recuerdo del futuro”

Por ejemplo, mientras lee este boletín, es posible que eche un vistazo a su calendario para ver si ya es hora de participar en otra llamada de Zoom. Puede que se plantee qué pasaría si no consigue unirse al Zoom. Puede que decida programar un descanso para estirar los músculos esa misma tarde. Debatirá consigo mismo si le apetece más ir a la tienda de ensaladas o si la panadería vegana le parece más atractiva. Como dice De Geus, “en cada momento de nuestras vidas, creamos instintivamente planes de acción y programas para el futuro”. Pero ¿por qué evolucionamos para hacer esto constantemente?

Ingvar postuló que estas vías hacia el futuro determinan a qué tipo de información debemos prestar atención y, lo que es igual de importante, cuál debemos ignorar. Estamos inundados de información procedente de todos nuestros sentidos, canales de comunicación y demás. Necesitamos alguna forma de filtrar lo que es importante y lo que no. Simplemente, no percibimos una señal del mundo exterior a menos que sea relevante para una opción para el futuro que ya hayamos elaborado en nuestra imaginación. Cuantos más recuerdos de este tipo nos creemos, más señales recibiremos y estaremos abiertos a ellas.
El cerebro ha tomado información en bruto (lo que podría pasar) y la ha convertido en conocimiento relevante sobre lo que debe hacerse en esa situaciónPor ejemplo, piense en una semana de viaje de negocios en la que entra y sale del aeropuerto de Newark. Llega a su destino, esperando volar a casa dos días después. El segundo día, mientras se prepara para ir a trabajar, escucha en las noticias que se esperan condiciones meteorológicas adversas en Newark y que los pasajeros deberían buscar una alternativa si es posible. La cuestión es la siguiente:en una semana en la que no viajase al aeropuerto de Newark, probablemente ni siquiera se daría cuenta de esa información. Sin embargo, dado que es probable que sus planes se vean afectados, sin duda le prestará atención, lo que a su vez precipitará una serie de acciones. Tal vez vea si puede salir antes, después cambiar de aeropuerto, coger otro medio de transporte, lo que sea. Todos hemos vivido ese tipo de experiencias, ¿verdad? El cerebro ha tomado información en bruto (lo que podría pasar) y la ha convertido en conocimiento relevante sobre lo que debe hacerse en esa situación.

¿Por qué funcional mal el sistema de alerta temprana?

Como he descrito en Seeing Around Corners, realizar lo que llamo un ejercicio de alertas tempranas le facilita a usted y a su equipo crear una memoria o recuerdo del futuro. Acentúa su capacidad de "ver" y actuar en función de las alertas tempranas y las señales débiles. La forma en que funciona es especificar un evento de "momento cero" que es un posible punto de inflexión futuro con buenas noticias, o no tan buenas, para usted y su organización. Luego, trabajando hacia atrás, se pregunta "¿Qué tendría que ser cierto para que esto se volviera cada vez más probable?". A continuación, trabaje con su equipo en pensar qué medidas tomarían si una combinación de señales débiles comenzara a confluir de manera convincente; a esto lo llamamos el proceso de establecer cables trampa.Un evento de momento cero es un posible punto de inflexión futuro con buenas noticias, o no tan buenas, para usted y su organización

¿Cómo se identifican posibles eventos de momento cero? He descubierto un enfoque que funciona bien: plantear dos incertidumbres futuras con un impacto potencialmente grande en su organización. Por ejemplo, en la educación superior, sabemos que la matriculación de estudiantes universitarios en Estados Unidos ha caído de 18,1 millones a 15,8 millones en los últimos 13 años. Una incertidumbre, por lo tanto, es si esta tendencia continuará o si se revertirá. Otra, dado el profundo escepticismo público sobre el coste y el valor de una educación universitaria típica, es la evaluación de si merece la pena. De hecho, un estudio reciente de Pew reveló que solo el 22% de los encuestados creía que ir a la universidad valía la pena si eso significaba pedir préstamos. Para el resto, profundo escepticismo.

Si juntamos estas incertidumbres, se obtienen cuatro futuros posibles. Me gusta intentar pensar en un titular para cada uno de ellos.

Lo primero que esto hace por su cerebro es forzarlo a construir al menos cuatro posibles “recuerdos del futuro”. Esto es muy diferente a desarrollar un pronóstico puntual y alinearse con él.

Le animamos a que visite ese mundo futuro con todo el detalle que pueda. ¿Quién le acompaña? ¿Qué tipo de modelo de negocio podría funcionar? ¿Cómo desarrollarían alternativas al modelo tradicional? Después, trabaje hacia atrás y pregúntese: “Bueno, antes de que se produzca ese resultado, ¿cuáles son las cosas a las que debemos prestar atención?”. Luego, haga un seguimiento de esos indicadores y, cuando llegue el momento de actuar, ya habrá preparado su cerebro para asimilar la información.

En Valize, hemos descubierto que estas exploraciones del futuro no tienen por qué dar miedo, ser agotadoras o difíciles. De hecho, cuando facilitamos el proceso con empresas, los participantes suelen decir que es sorprendentemente estimulante e incluso divertido. Contáctenos aquí si desea obtener más información.

¿Qué habría hecho de manera diferente el alcalde de Rotterdam si se hubiera preguntado “¿qué haría si…?”.

 Rita McGrath es profesora en Columbia Business School. Thinkers50 top 10 & #1 en estrategia. Autora de The End of Competitive Advantage y Seeing Around Corners. CEO y fundadora de Valize.

Este artículo, aparecido originalmente en diversos medios digitales (Substack, ritamcgrath.com, LinkedIn...), se publica en español en Executive Excellence con la autorización expresa de su autora.

Imágenes recurso: © Pixabay.

Artículo publicado en julio de 2024