Riesgos geopolíticos y empresa

Ante un orden multilateral resquebrajado y una necesidad imperiosa de seguridad económica, el riesgo geopolítico se ha revelado como cuestión dominante para el sector empresarial.

Para ahondar en los motivos que han llevado a la geopolítica a este primer plano y su incidencia en los Consejos de Administración, Huete&co reunió en el CEO Summit anual a tres expertos como Marta Blanco Quesada, presidenta de CEOE Internacional; Jordi Gual, presidente de VidaCaixa y profesor de IESE Business School, e Isabel Tocino, vicepresidenta del Banco Santander. A continuación se recogen parte de las reflexiones compartidas por todos ellos, bajo la moderación de José María Beneyto, presidente del Instituto Gobernanza y Sociedad, quien anticipó tres ejes estructurales que ayudan a entender el debate.

Una cuestión preeminente. José María Beneyto

En primer lugar, estamos ante una reversión del orden mundial. Hay un desafío al orden creado por Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial con sus aliados y un ascenso de China como gran potencia mundial. Además de su apoyo a Putin, quien no se hubiera lanzado a la invasión de Ucrania si una semana antes Xi Jinping no le manifiesta que su acuerdo es sin límites, como tampoco Hamas se habría lanzado sin tener detrás todo el apoyo brindado por Irán (en rearmamento, estrategia, financiación…) más todos los grupos que ha ido creando, proxies. Y detrás de Irán, obviamente, está Rusia.

Segundo, por supuesto, la batalla por la tecnología. Entre China y Estados Unidos está planteada una guerra tecnológica, comercial, económica. Los europeos seguimos siendo muy dependientes de China y resulta muy complicado que nosotros, incluso que los americanos, podamos desligarnos. El famoso desacoplamiento de Trump, y luego de Biden, se ha convertido ahora en un derisking, una reducción de riesgos.Irak muestra que Estados Unidos puede ganar una guerra rápidamente y, sin embargo, perder la posguerra y la ocupación. Esto dio argumentos a todos aquellos que veían que Estados Unidos ya no era el gran garante del orden

Y el tercer gran cambio estructural es un cambio de época que empieza, a mi modo de ver, con el ataque a las Torres Gemelas el 11 de septiembre, y continúa con Afganistán y sobre todo con Irak, que saca a la luz la gran vulnerabilidad de quien, hasta ese momento, había sido potencia de orden. Irak muestra que Estados Unidos puede ganar una guerra rápidamente y, sin embargo, perder la posguerra y la ocupación. Esto tuvo efectos impresionantes sobre Oriente Medio y sobre el resto del mundo. Deslegitimó moralmente a Estados Unidos, generó una importante crisis interna en el país que actualmente pervive, polarizó la política en muchas partes del mundo y, sobre todo, dio argumentos a todos aquellos que veían que Estados Unidos ya no era el gran garante del orden.

A partir de ahí, la guerra contra el terror –y sus consecuencias– y las tres grandes crisis. La primera, la financiera, con la puesta en cuestión de unas élites financieras y políticas incapaces de predecir la crisis y aprovechando la situación, así como el empobrecimiento de las clases medias. Una situación que motivó la emergencia de los populismos.Hay incertidumbre y una necesidad de mayor análisis y de anticipación

La segunda gran crisis, la pandémica. Y de ahí: desglobalización, nearshoring, friend-shoring… Y la tercera crisis es la geopolítica. Hay incertidumbre, necesidad de mayor análisis y de anticipación. 

Seguridad económica en medio de la incertidumbre. Marta Blanco Quesada

Los riesgos siempre han existido y ha habido herramientas para gestionarlos. Lo que sucede ahora es que la incertidumbre es enorme. Incertidumbre quiere decir que falta seguridad y confianza, dos cuestiones absolutamente claves en el ámbito empresarial. Esa es la gran diferencia entre los riesgos que siempre hemos tenido que gestionar desde el punto de vista empresarial y la incertidumbre a la que ahora nos enfrentamos.

José María Beneyto, presidente del Instituto Gobernanza y Sociedad; Isabel Tocino, vicepresidenta del Banco Santander; Marta Blanco Quesada, presidenta de CEOE Internacional, y Jordi Gual, presidente de VidaCaixa y profesor de IESE Business School.

En ese cambio de orden mundial en el ámbito económico, se ve claramente cuál fue la evolución. Podemos hablar de los felices 90, aquella época en la que se creía en el comercio y la inversión para generar riqueza y empleo. Y también se creía en un orden multilateral, lo cual implicaba que todos nos poníamos de acuerdo sobre las reglas que iban a regir el comercio y la inversión, las reglas que iban a regir las relaciones internacionales. Y, además, de tal manera que si uno tenía un problema con otro no lo resolvían solamente entre sí, sino entre todos, porque a lo mejor su acuerdo perjudicaba a los demás. Era el mundo ideal, y eso permitió la globalización.

Incluso acabamos introduciendo a China en la OMC, porque había confianza, porque creíamos en que ese mundo basado en normas en el comercio y en la inversión, se necesitaba un socio tan importante como era China. Así empezamos los años 2000 y lo terminamos con la crisis.

El orden multilateral empieza a resquebrajarse. Ante los problemas incipientes de ciertas economías, algunos países comenzaron a mirar hacia dentro, a tomar medidas proteccionistas, bajo el pensamiento de “el comercio y la inversión es importante, pero yo me tengo que proteger”. Ese orden mundial empezó a cambiar. Por cierto, este periodo coincide con el mayor proceso de internacionalización de las empresas españolas, que precisamente se inició a finales de los años 2000. Estados Unidos empieza a separarse de la OMC y aflora la desconfianza hacia China, pues las empresas comienzan a enfrentarse a todas estas medidas proteccionistas como consecuencia de la crisis.

Y llegamos a lo terrible que está pasando estos años. Ya en Europa, allá por el año 2015-2016, hablábamos de autonomía estratégica, pero solamente cuando nos referíamos a defensa y seguridad. De repente sobreviene el COVID, que pone de manifiesto que somos tremendamente vulnerables por nuestras dependencias, y queremos reducirlas. A partir de ese momento, se habla de que esa autonomía estratégica que nosotros siempre hemos defendido tiene que ser abierta. Una autonomía estratégica que consiste en aumentar las capacidades (para disminuir las dependencias y ser menos vulnerable), algo que las empresas secundamos, pero no a costa de ser menos competitivas. Por eso insistimos tanto en que sea “abierta”.Las empresas alertamos sobre este diálogo permanente que ha de existir entre los gobiernos cuando toman decisiones basadas en la geopolítica, para que tengan en cuenta cuáles son las consecuencias económicas

Pero se da un paso más y llegan Ucrania y Rusia. Pasamos de querer autonomía estratégica abierta a querer seguridad económica. Sentimos que falta seguridad y confianza. Los gobiernos nos dicen: “vamos a seleccionar una serie de tecnologías estratégicas y evitar su exportación, vamos a controlar las exportaciones”. ¡Cuando hasta hace nada vivíamos en un mundo de multilateralismo! Ya no es tanto reducir dependencias como seguridad económica, todavía mucho más proteccionista.

Nuevamente las empresas manifestamos nuestro deseo de una seguridad económica, pero que esta debe ser conseguirla buscando el equilibrio entre resiliencia, competitividad, eficiencia… porque, de lo contrario, no podremos tener el músculo suficiente para competir en los mercados internacionales. Esto es esencial para la UE, porque nuestro crecimiento depende muchísimo del exterior. En el caso de España todavía más, pues la mitad del crecimiento del año pasado se debió al sector exterior.

Por eso, las empresas alertamos sobre este diálogo permanente que ha de existir entre los gobiernos cuando toman decisiones basadas en la geopolítica, para que tengan en cuenta cuáles son las consecuencias económicas.

Pero no solamente se precisa más seguridad económica, más autonomía estratégica abierta, sino también completar el mercado único. Estamos poniendo tanto el acento en las cuestiones geopolíticas, que se nos olvida lo fundamental de un mercado único donde, de verdad, exista libertad de movimientos que nos permita generar sinergias, tener una regulación inteligente (o menos regulación), etc.No solamente se precisa más seguridad económica y más autonomía estratégica abierta, sino también completar el mercado único

Desde el punto de vista empresarial, hay que tenerlo en cuenta. No se trata de recabar toda la información y hacer una predicción, sino de analizar la situación, incluso hacer extrapolaciones y plantearse: “Yo, como empresa multinacional o empresa que está en los mercados internacionales, ante esta situación dónde quiero estar en un determinado momento del tiempo y cómo quiero llegar hasta ahí”. No es tanto ver cómo va a evolucionar la situación actual, sino colocarme en ese momento y actuar en consecuencia, teniendo toda la información y las herramientas.

Análisis geopolítico en los Consejos de Administración. Jordi Gual

Si bien los aspectos económicos en las relaciones internacionales han de considerarse, las emociones y los sentimientos pasan por delante. La emoción pasa por encima de la razón.

En mi opinión, una buena empresa es aquella que tiene un propósito y unos valores, pero en el mundo en el que vivimos no está claro que un mismo propósito y unos mismos valores viajen por todo el planeta.

Como ejemplo, recientemente estuve con el Consejo de Administración de una multinacional sueca presente en China, que se planteaba muy seriamente si debido a la posición de este país respecto a los Derechos Humanos tenía que seguir allí o debía retirarse. Por tanto, por un tema de propósito, el Consejo de Administración ha de plantearse los riesgos para la compañía.En el mundo en el que vivimos, no está claro que un mismo propósito y unos mismos valores viajen por todo el planeta

Tuve la suerte de ser consejero del banco austríaco Erste Bank durante cuatro años. Erste hizo una gran expansión en Europa del Este, después de la caída del Muro de Berlín, y se dejó fuera dos países: Polonia, pues no se dio una oportunidad adecuada, y Rusia. Sin embargo, su principal competidor en Austria, Raiffeisen, también un banco con orígenes en cajas de ahorros, sí entró en Rusia. Supongo que hizo su análisis estratégico o su análisis geopolítico de las condiciones y del riesgo que suponía entrar en ese país…

Del mismo modo, experimento la importancia del aspecto geopolítico en los Consejos de Administración a través del Consejo de Telefónica Brasil, una magnífica compañía participada por el grupo Telefónica en mayoritario, pero también cotizada. Hemos vivido en el régimen Bolsonaro y ahora en el régimen Lula que, como sabéis, tiene una posición geopolítica de Sur global, de trabajar con Occidente, con mucho comercio con China… Estos aspectos no son triviales cuando se ha hecho una inversión tan relevante como la de Telefónica en Brasil.

Hay que saber juzgar cuál es el posicionamiento de cada país en ese juego geopolítico. Me viene a la cabeza el caso de Indonesia, país asiático con un gran futuro y ahora mismo bien liderado. Un país con un gran potencial, y una enorme población musulmana. Es evidente que ahí hay elementos de análisis geopolítico que son imprescindibles, cuando uno piensa en el sudeste asiático y en qué países desarrollar negocios.

En relación al conflicto en Ucrania, para mí la principal repercusión para el mundo empresarial es la de ser capaces de anticipar qué va a suceder con la UE en los próximos 10 años. Para ayudar a Ucrania, le hemos dicho –al igual que a Moldavia y a algunos países de los Balcanes– que pueden ser candidatos a ingresar en la UE; pero, cuando uno conoce la realidad de estos países, y más tras una guerra que esperemos que finalice pronto, las diferencias de nivel económico, la importancia de la agricultura, las dificultades que enfrentan para tener instituciones sólidas y con baja corrupción, y para tener una democracia liberal establecida, son enormes. Eso sin considerar la dimensión de la propia identidad, algo que ya hemos sufrido con la antigua ampliación de Polonia y Hungría; de igual manera que hemos padecido problemas de corrupción y de poca estabilidad de las democracias liberales en países como Bulgaria y Rumanía.

Creo que debiéramos ir hacia un futuro en el cual, por razones geoestratégicas, estos países pasen a formar parte de la familia europea pero con unos círculos concéntricos, de tal modo que los 28 que hoy integramos la Unión, constituyamos una Unión más fuerte. Los países adicionales son socios a la carta, en función de sus circunstancias particulares.La Unión Europea, a diferencia de Estados Unidos y China, no tiene una política de defensa ni una política exterior que acompañan a la política comercial

Además, la Unión Europea, a diferencia de las otras dos grandes potencias, Estados Unidos y China, tiene una política comercial común y unos aranceles fijados a nivel comunitario; pero no tiene una política de defensa ni una política exterior que acompañan a la política comercial, como sí la tienen los otros dos.

Siendo honestos, ya con 28 nos cuesta pensar en un día en el cual podamos tener políticas comunitarias o intergubernamentales, pero con votos por mayoría que permitan la toma de decisiones con la agilidad que tienen nuestros competidores. Por tanto, en el conflicto europeo, lo importante para las empresas es anticipar en qué medida la UE va a ir en estas direcciones.

Por último, las elecciones de Estados Unidos y China. Tanto Biden como Trump coinciden en querer preservar la hegemonía militar de Estados Unidos pero discrepan en las razones por las cuales no les gusta China. A Biden le preocupan los Derechos Humanos, las minorías en China, su régimen dictatorial…, mientras que a Trump eso le importa bien poco; y, en cambio, centra su atención en las cuestiones comerciales y tecnológicas. Las dimensiones en las que Biden ha hecho énfasis en algunos momentos son difíciles de negociar con los chinos. Sin embargo, las dimensiones puramente materiales, comerciales, etc. son más fáciles de negociar. A pesar de todo, vista la actitud de la última reunión entre Biden y Xi Jinping, creo que vamos hacia un horizonte derisking, no de decoupling.

En definitiva, se reafirma que las cadenas de aprovisionamiento globales se han resquebrajado, que las empresas habrán de vigilar mejor dónde están sus proveedores y pensar más en “just in case” y menos en “just in time”, pero por suerte no vamos hacia una fragmentación total. La emoción domina la razón, pero no hasta el extremo de volver a un mundo absolutamente fragmentado y proteccionista. Eso creo.

La era de la policrisis. Isabel Tocino

Es cierto que el mapa de riesgos a nivel empresarial ha existido siempre, pero ahora tenemos que hacerles frente saliéndonos del enfoque tradicional, por muchas razones. Entre ellas, porque aunque se habla de que la globalización ya no existe, jamás habremos visto un mundo más interconectado desde el punto de vista de la economía y los negocios, y al mismo tiempo más fragmentado desde el punto de vista político.

La visión que debemos tener de los riesgos, y por esto es mucho más complicado el análisis de ese mapa, es que ya estamos en la policrisis. No podemos seguir analizando los riesgos en una comisión de riesgos o de auditoría, ni cada riesgo por separado y absolutamente en silos, porque en este momento cada uno de los riesgos potencia al anterior.

El XXI es el siglo de las disrupciones, pero yo diría que también de los tsunamis. Solo en la primera década, hasta que llegamos al tsunami de Fukushima, ya habíamos pasado muchísimos otros (la caída de las Torres Gemelas, la crisis financiera de las subprime…), y aunque desde el sistema empresarial sí estamos muy mentalizados de los riesgos (el riesgo de crédito, el riesgo regulatorio…), no teníamos pensado el riesgo geopolítico.Jamás habremos visto un mundo más interconectado desde el punto de vista de la economía y los negocios, y al mismo tiempo más fragmentado desde el punto de vista político

Surge la pandemia y hay un antes y un después, siendo la transformación digital lo más positivo. Ahí no había reglas para salir adelante, pero lo hicimos. Aun así, me parece que el riesgo más importante que hemos tenido es la guerra de Putin en Ucrania. Esta guerra nos ha llevado a una nueva era radicalmente distinta. Tengo la sensación –y más ahora con Hamas e Israel– de que hemos dividido el mundo en dos bloques absolutamente irreconciliables. Dos bloques que tienen unas consecuencias ideológicas, pero que hasta ahora no afectaban tanto al sistema empresarial, pues parecía que el motor de la economía iba avanzando y tomaba sus posiciones.No podemos seguir analizando los riesgos en una comisión de riesgos o de auditoría, ni cada riesgo por separado y absolutamente en silos, porque en este momento cada uno de los riesgos potencia al anterior

Sin embargo, ahora creo que estamos terminando con el libre mercado. Las empresas ya no pueden invertir donde quieran. Si desean expansionarse e ir a otras regiones, deben hacer un análisis de esos riesgos de mercado y analizar qué riesgo político pueden comportar. Eso ya lo hacíamos antes cuando invertíamos en algunos países con menos democracia. Se estudiaba el riesgo político que iba acompañado de un riesgo regulatorio, pero hoy se elevado a una categoría donde no estaba previsto. Ya es un riesgo que va acompañado de un riesgo reputacional. Las empresas vamos a tener que construir una narrativa y un relato de por qué estábamos invertidas en ciertos sitios.

Personalmente, me he quedado muy sorprendida al ver cómo los grandes fondos –que se ponían exquisitos a la hora de exigirnos rigor a otras compañías, como a las del sector financiero, con los criterios ESG y con la metodología que aplicábamos– estaban súper invertidos en Rusia. ¿Y por qué? ¿Por la parte de la E (environmental) del cambio climático y la sostenibilidad, por la parte de la S (social) de los Derechos Humanos o por la parte de la G (governance) de la gobernanza en una autocracia como es Rusia?

También creo que estamos en una nueva era dominada por la polarización, y en donde jamás pensé que los políticos pudiesen llegar a tener el poder que tienen en este momento.Estamos en una nueva era dominada por la polarización

Hablamos de seguridad, y es clave. Con la crisis financiera de 2006, las entidades aprendimos a hablar de seguridad. Hasta entonces, la liquidez era lo fundamental, ahora la seguridad; y para garantizarla unos y otros se están defendiendo con normativas de prohibición. La UE cada día hace más incursiones prohibiendo inversiones en China, o la prohibición por parte de Biden de inversiones de capital privado y capital riesgo en algunas empresas tecnológicas avanzadas del gigante asiático, o todas las sanciones que se están poniendo a Rusia, yo creo que con bastante poco efecto.

El riesgo geoestratégico actual está obligando a las compañías a tomar una acción muy determinada, a mirar los riesgos de una forma completamente distinta, a ser muy atrevidos y plantearse escenarios de stress test bastante cambiantes. Hay que ajustar las estrategias y proponer ajustes continuamente, y esto antes no pasaba.El riesgo geoestratégico exige un examen desde los Consejos de Administración, para analizar si se tiene el consejero delegado y el comité de dirección más adecuados

Asimismos, este riesgo exige un examen desde los Consejos de Administración, para analizar si se tiene el consejero delegado y el comité de dirección más adecuados. Ya no valen los consejeros invisibles que no se pronuncian. Ahora hay que pronunciarse con todos los stakeholders. Desde la pandemia, la S de social, especialmente lo vinculado a wellbeing y salud de los empleados, ha venido para quedarse y va a la cuenta de resultados en directo; y por ello es objeto de examen por parte de los inversores.

A esto hay que añadir la Inteligencia Artificial, cuyos riesgos dan para otro debate. Los Consejos de Administración son esenciales, pero también se están creando muchos consejos asesores con expertos de fuera. Hay que asesorarse de lo que pasa in a través de lo que está ocurriendo out; es decir, contar con diplomáticos, expolíticos, exfuncionarios, gente de otras empresas que hayan vivido estos riesgos e inversiones en otros sitios, porque en este momento la seguridad del abastecimiento, la seguridad económica y la seguridad de que tus cadenas de suministro están garantizadas es el riesgo más grave para las compañías.

 José María Beneyto, presidente del Instituto Gobernanza y Sociedad; Isabel Tocino, vicepresidenta del Banco Santander; Marta Blanco Quesada, presidenta de CEOE Internacional, y Jordi Gual, presidente de VidaCaixa y profesor de IESE Business School, en CEO Summit 2023 de Huete&co.

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Publicado en enero de 2024.