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Visión femenina

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En las últimas dos décadas, las mejores organizaciones han considerado imperativo atraer, retener y desarrollar el talento de las mujeres. Las habilidades de las mujeres –la capacidad para colaborar, construir relaciones sólidas, abrir líneas de comunicación y trabajar en equipo– han resultado esenciales, por su capacidad de adaptación, para los modelos de negocio descentralizados que empresas con tecnologías basadas en modelos web necesitan.

Asimismo, las ideas e intuiciones que poseen se han demostrado como un recurso esencial, único para aquellas organizaciones que buscan comercializar productos y servicios hacia la base, en continua expansión, que las mujeres representan. Por ello, la participación de las mujeres goza de amplia y creciente aceptación; en cambio, la participación estratégica, como el liderazgo de las mujeres, está aún por desarrollarse.

Aunque las organizaciones dan un gran valor a las habilidades de las mujeres y fomentan su contratación y participación dentro de la empresa, raramente reconocen todo el espectro de sus valores, especialmente en lo referido a la conformación de la misión y la dirección estratégica.Aunque las organizaciones dan un gran valor a las habilidades de las mujeres y fomentan su contratación y participación dentro de la empresa, raramente reconocen todo el espectro de sus valores, especialmente en lo referido a la conformación de la misión y la dirección estratégica

Esta es una de las razones esenciales por las cuales las mujeres están subrepresentadas en posiciones de influencia y poder. Esto se debe a que las organizaciones –y las mujeres– aún no han aprendido a articular el potencial estratégico que estas tienen que ofrecer; lo mejor que pueden ofrecer continúa aún bloqueado.

Esta situación estafa a las organizaciones y frustra las mujeres.

El potencial estratégico de las mujeres reside en su visión, esa lente que da forma a su distinto punto de vista. ¿Qué ventajas puede aportar esta perspectiva, en términos de liderazgo, en este entorno diverso y global desde el punto de vista de la concepción y ejecución de la misión?

Julie Jonson y yo, como coachs, en los últimos cuatro años hemos intentado identificar las razones culturales por las cuales las mujeres aún están luchando por alcanzar las posiciones top.

Pensamos que las organizaciones no podrán apalancar las contribuciones femeninas hasta que sean capaces de entender dos elementos esenciales que conforma la visión de las mujeres:

1-. Lo que las mujeres perciben:

La atención de las mujeres está dirigida a muchas cosas diferentes al mismo tiempo, mientras que los hombres tienden a focalizar en profundidad hacia una sola tarea u objetivo. Por eso, su atención tiende a funcionar como un radar, mientras que la de los hombres tiende más hacia el láser. Las mujeres monitorizan señales emocionales, anticipándose a las necesidades de los demás y continuamente introducen cambios sutiles para poder reconciliar agendas que estén en conflicto.

Con su percepción de amplio espectro, son excelentes jueces del contexto, realizando conexiones inesperadas. La percepción localizada genera claridad y rigor analítico, la de amplio espectro resiste a la cuantificación, pudiendo parecer subjetiva en exceso, mientras que la percepción focalizada puede dejar fuera información esencial.

Ambas son esenciales en un entorno dominado por los cambios continuos en la demanda, donde la rápida evolución de los sistemas de distribución y productos requieren un recalibrado continuo.

Jeff Immelt, CEO de General Electric, decía que los líderes tenían que ser capaces de ver a través de las paredes. Las mujeres son un extraordinario recurso, pero sus habilidades sólo pueden florecer en organizaciones donde se valore la percepción de amplio espectro.

2-. Lo que las mujeres valoran:

Hay un desequilibrio en aquello que percibimos que el mercado piensa sobre lo que las personas más valoran en su trabajo y aquello que las mujeres valoran profundamente. La mayoría de las organizaciones ofrece recompensa, reconocimiento al logro, estimulación a la iniciativa, decidiendo los ascensos por definiciones de valor que reflejan una cultura de liderazgo masculina.

Las principales zanahorias de esta cultura han sido siempre la compensación y las gratificaciones. Pero, entre las mujeres, la tendencia a juzgar las recompensas financieras y de prestigio es mucho menor; “no merecen la pena” si la contrapartida es que la calidad de su entorno de trabajo, y de sus días, decrezca y les afecte negativamente.

Las mujeres tienden a ver la compensación como medio para un fin –proporcionarse calidad de vida para ellas y sus familias–, más que como un fin en sí mismo. Las principales zanahorias de esta cultura han sido siempre la compensación y las gratificaciones. Pero, entre las mujeres, la tendencia a juzgar las recompensas financieras y de prestigio es mucho menor; “no merecen la pena” si la contrapartida es que la calidad de su entorno de trabajo, y de sus días, decrezca y les afecte negativamente

Medidores puramente numéricos de recompensa importan menos a las mujeres que la textura de su experiencia diaria, que está determinada por la calidad de la interacción social en el trabajo y la capacidad de controlar su tiempo para poder afrontar sus responsabilidades domésticas.

Las mujeres se motivan menos por aquello en lo que un trabajo pueda desembocar, o una promesa de futuro, que por la percepción de que su trabajo es entretenido y les compensa.

Para vincular de verdad el talento femenino, los líderes necesitan recalibrar su definición de recompensa, y no dar por hecho que los individuos con talento siempre valoran más el dinero y las prebendas. La forma de percepción del valor de las mujeres ofrece una perspectiva más comprehensiva para la calibración de la motivación, lealtad, disfrute y apalancamiento del talento.

Sally Helgesen, autora de The female advantage

Artículo de opinión publicado por Executive Excellence nº73 sept.10