Tim Brown: design thinking para el liderazgo

Tim Brown es el gran referente mundial del design thinking. Diseñador industrial de formación, ha acercado este concepto al ámbito empresarial, habiendo asesorado a decenas de líderes y organizaciones. Su interés por la convergencia de la tecnología y las artes, así como por las formas en que el diseño puede utilizarse para promover el bienestar, especialmente el de quienes viven en economías emergentes, es algo que pone de manifiesto en IDEO. La firma global de diseño e innovación que preside y codirige tiene como misión diseñar un mundo más justo e inclusivo.

Antes de su intervención en el panel “Creativity Amid the Chaos” del 15th Global Peter Drucker Forum, Brown conversó con el executive coach y experto en storytelling Jyoti Guptara. Juntos exploraron el potencial del design thinking para el liderazgo. Estas fueron algunas de sus palabras:

JYOTI GUPTARA: En un entorno empresarial cada vez más competitivo y cambiante, el design thinking sobresale como un proceso que puede convertir desafíos en oportunidades para la innovación; un proceso creativo para comprender mejor a tus usuarios, desafiar suposiciones y crear productos que marquen la diferencia, lo que en última instancia lleva a mejores productos y procesos. Una de las cosas que me encanta del design thinking es lo contrarias que pueden ser la intuición y los resultados. Esto me recuerda al método científico de Aristóteles y lo que siglos más tarde defendió Francis Bacon, y otros, acerca de un enfoque empírico para la ciencia, que ayudó a crear el mundo moderno. (NdeR.: Aristóteles se enfocó en el uso de la lógica deductiva y en la búsqueda de las causas últimas a través de una combinación de observación y razonamiento, mientras que Bacon puso énfasis en la inducción empírica, los experimentos y la observación sistemática como base para el conocimiento científico. En cierto sentido, Bacon sentó las bases para el método científico moderno, más cercano a lo que hoy entendemos como empirismo y ciencia experimental).

¿Cuál es tu enfoque empírico para el diseño, Tim?

TIM BROWN: El diseño, al igual que el método científico, trata sobre el descubrimiento, pero es algo un poco diferente. Si el método científico busca descubrir una verdad única, intentando desvelar cómo es realmente el mundo, con el diseño se trata de descubrir alternativas posibles. Puede haber muchas soluciones creativas para un problema en particular, y las más sorprendentes y menos esperadas son las que a menudo estamos buscando. Buscamos pistas e inspiraciones que luego nos llevan a una nueva solución. Así que, aunque no es muy algorítmico, eso lo hace mucho más interesante. Puede haber muchas soluciones creativas para un problema en particular, y las más sorprendentes y menos esperadas son las que a menudo estamos buscando

J.G.: ¿Podrías darnos un ejemplo de algún producto o proceso que ayudases a diseñar y que fuese contraintuitivo?

T.B.: Hace años tuvimos la oportunidad de trabajar en las escuelas Innova, que se diseñaron para Perú. Allí pudimos reinventar todo sobre cómo funciona este tipo de institución, incluido el aula, la pedagogía y el currículo. Probablemente, se podría dar por hecho que disponer de un maestro para 25 niños era la manera de hacerlo; pero al estudiar y pensar en alternativas y enfrentar nuevas limitaciones, como la falta de maestros capacitados en Perú, llegamos a otra solución, como fue una combinación de aprendizaje online y en el aula. Esta opción fue mucho más eficiente, los niños superaron con creces los estándares nacionales en lengua y matemáticas. Y fue un proyecto increíblemente exitoso, pero también fue un enfoque para estructurar la experiencia escolar que nunca se había visto antes.

J.G.: En mi trabajo en el ámbito de la narrativa, y al igual que tú con el diseño, llegas a ver desde dentro todo tipo de industrias. Mencionaste antes las limitaciones, y algo que a menudo sorprende en mis talleres es que las limitaciones pueden ayudarnos a ser más creativos. ¿Qué tipo de “limitaciones” impones a algunos de tus clientes para ayudarlos a ser más creativos?

T.B.: El diseño, por naturaleza, debe tener limitaciones. De hecho, el proverbial papel en blanco es el peor lugar para comenzar. A falta de otras limitaciones, con frecuencia convertimos al tiempo en una de ellas: debemos crear algo nuevo en un tiempo determinado. Las limitaciones son esenciales porque te dan algo contra lo que empujar, aunque a veces intentamos destruirlas. Tal vez tengamos que hacer algo por un coste específico, pero si hacemos algo por un poco más, podríamos multiplicar su valor. Eso resulta en una manera de pensar creativamente sobre el problema. Es decir, comprender las limitaciones y cómo desafiarlas es una parte importante del proceso de diseño. Comprender las limitaciones y cómo desafiarlas es una parte importante del proceso de diseño

J.G.: Has afirmado que: "La creatividad es esencial para la resiliencia; trae nuevas ideas inesperadas, tan necesarias en tiempos de disrupción". Diría que otro aspecto importante es que una mentalidad creativa no solo ayuda a las organizaciones a ser más resilientes, sino que también ayuda a los individuos a serlo. La investigación demuestra que las organizaciones que fomentan una mentalidad creativa tienen personas más conectadas, menos solitarias, más optimistas, curiosas y abiertas a nuevas ideas, lo que, como puedes imaginar, ayuda a la resiliencia, tanto a nivel individual como grupal. Pero pensemos en una organización aún no ha invertido en su gente de esta manera particular, y tal vez no sea innovadora. ¿Por dónde le recomendarías empezar para beneficiarse de este ciclo virtuoso del que hablamos?

T.B.: Hemos vivido un período relativamente largo de lo que podría llamarse un movimiento o tendencia de incorporación del design thinking en las organizaciones. Creo que es un error pensar en él exclusivamente como un método, pues es menos un método y más un conjunto de mentalidades o enfoques, tales como estar centrado en el ser humano, aprender haciendo y la narración, que es una parte crucial del design thinking. Estas son cosas que podemos aprender, pero sobre todo necesitamos practicarlas. Es un error pensar en design thinking como un método, pues en realidad es menos un método y más un conjunto de mentalidades 

Existen muchos ejemplos de organizaciones que han adoptado estas mentalidades y enfoques y los han aplicado, no solo en el departamento de I+D, sino también en recursos humanos, en la cadena de suministro, en marketing y otras partes del negocio.

J.G.: En mi opinión, el design thinking ha despegado en la última década. Recuerdo una conversación con una gran organización en Suiza que envió a miles de sus empleados a formaciones en design thinking, y sin embargo estaban algo decepcionados con los resultados, porque aparentemente no cambió tanto como esperaban. Tal vez no sabían dónde aplicar el diseño.

T.B.: Sí, creo que si se adopta un enfoque demasiado rutinario, tenderá a ser incremental y los beneficios no necesariamente serán radicales. Si buscas resultados disruptivos, necesitas practicarlo de manera profunda, lo que generalmente implica contar con personas en tu organización que sean diseñadores o hayan estado mucho tiempo involucradas con el diseño, no solo con aquellos que han hecho uno o dos talleres. Si buscas resultados disruptivos, necesitas practicar el design thinking de manera profunda

Podríamos decir lo mismo de la ciencia. Todos podemos aprender el método científico y su utilidad para analizar un problema en los negocios. Pero, ¿nos convierte eso en investigadores ganadores del Premio Nobel? Probablemente no. Seguimos necesitando a esas personas en nuestras organizaciones, pero también es útil aplicar el método científico en muchos de nuestros análisis. Lo mismo se aplica al design thinking.

J.G.: La IA generativa es bastante buena haciendo arte... ¿Hasta qué punto es buena diseñadora?

T.B.: Es muy buena haciendo arte derivativo y también será buena haciendo diseño derivativo, buscando variaciones incrementales de las cosas que ya tenemos hoy, y puede que incluso sea bastante buena creando cosas que no habíamos pensado antes. Pero no estoy tan seguro de que esas cosas conectarán con otros seres humanos.

Una de las cosas que hace el diseño es crear no solo algo que funcione, sino algo que las personas deseen, que quieran usar, que les hable emocionalmente, además de racionalmente. Esa es una habilidad profundamente humana que creo que la IA tardará bastante en replicar.Una de las cosas que hace el diseño es crear no solo algo que funcione, sino algo que las personas deseen, que quieran usar, que les hable emocionalmente, además de racionalmente. Esa es una habilidad humana que creo que la IA tardará bastante en replicar

Por eso me siento bastante confiado en que, cuando se trata de crear historias que realmente sean significativas para las personas y las hagan pensar de una manera totalmente nueva, la IA podrá ayudar, pero no reemplazar al ser humano. Del mismo modo, cuando se trata de crear diseños que conecten profundamente con las personas, que las hagan desear interactuar con ellos, creo que la IA podrá ayudarme a hacerlo, quizás más rápido, pero no creo que me reemplace.

J.T.: Tu libro Change by Design tiene un capítulo dedicado a la narración, al storytelling. ¿Qué opinas de mi propuesta de enmarcar la narrativa como "design thinking para tu mensaje"?

T.B.: Es perfectamente racional y tienes razón. Si la gente no entiende el mensaje, entonces tu historia no ha conectado. Pero, para mí, la narración no es algo que hacemos después de haber hecho todo lo demás. La narración es una parte integral del proceso de dar vida a una nueva idea, ya sea presentar una idea que encontraste por el mundo a alguien que no la ha escuchado antes, o una nueva idea que nadie ha visto. Sin historias, no podríamos expresarlo. A medida que cualquier nueva idea avanza en esa manifestación, la narración se vuelve más y más importante. Pero en el diseño del viaje de una idea, no basta con una sola historia, sino que frecuentemente se necesitan múltiples historias en distintos momentos del periplo, así como conectar con todos los diferentes usuarios y partes interesadas en ese proceso. La narración es una parte integral del proceso de dar vida a una nueva idea Ahí es donde está la mayor conexión con el design thinking: si no tienes empatía por tus usuarios, si no entiendes quién es tu audiencia y cómo construir una historia que funcione para ellos, si no sabes cómo sorprenderlos y cómo conectarte con ellos en sus corazones y en sus mentes, probablemente no tendrás éxito. Y eso es lo que yo busco como diseñador.

J.G.: Absolutamente; de hecho, el storytelling tienen que ver tanto, sino más, con escuchar las historias de los demás y saber qué debe incluir la tuya. Esto me lleva a la idea de que los líderes, en particular en el pasado, han sido las personas a las que se acudía en busca de respuestas. Sin embargo, hemos visto un cambio hacia líderes que preguntan y ayudan a otros a hacer buenas preguntas. ¿Cómo pueden los líderes aprender a hacer mejores preguntas y a fomentar la curiosidad dentro de sus organizaciones?

T.B.: Tú mismo te has respondido: promoviendo su propia curiosidad. Abandonar la posición reactiva, típica del pasado, y pasar más tiempo reflexionando, pensando en las preguntas del futuro, no solo en las del presente, es crucial. En general, las organizaciones están configuradas para operar en el presente, no para imaginar el futuro, pero si alguien debe hacer eso, son los líderes. Suele utilizar la metáfora del líder como explorador que mira al horizonte y se pregunta: "¿Qué hay más allá? ¿Deberíamos ir a averiguarlo?". Como líder, necesitas formular preguntas que ayuden a que la organización avance hacia ese horizonte desconocido, de una manera significativa y con propósito. Como líder, necesitas formular preguntas que ayuden a que la organización avance hacia un horizonte desconocido, de una manera significativa y con propósito

J.G.: También existe una gran tendencia hacia la gamificación, la creatividad lúdica. Se ha convertido en una idea atractiva, pero si no la priorizas, probablemente no sucederá (fundamentalmente si no ha sido parte de tu negocio diario hasta ahora). ¿Qué consejos prácticos darías a quienes quieren beneficiarse de la creatividad lúdica y de sus beneficios asociados?

T.B.: El juego (playfulness) es una parte esencial de la creatividad, no en el sentido de jugar porque estamos divirtiéndonos sin más, sino en el sentido de que jugar es una forma de experimentar con una idea. El juego es una forma de descubrimiento. No solo es la manera en la que aprendemos de niños, sino también como podemos aprender nuevas ideas. Se trata de usar un tipo de tiempo diferente para el juego, un tiempo que no sea mecánico o programado, sino tiempo experiencial. Jugar es una forma de experimentar con una idea, una forma de descubrimiento

Tenemos que crear oportunidades para ese tipo de tiempo. Una de las razones por las que, como diseñadores, estructuramos nuestro tiempo en forma de proyectos y nos sumergimos en ellos es porque es el único modo en que logramos jugar efectivamente. Pedir a la gente que sea creativa durante media hora al día no funciona.

 Tim Brown, copresidente de Ideo y presidente de Kyu Collective, entrevistado por Jyoti Guptara, experto en Business Storytelling, novelista y executive coach, en el 15th Global Peter Drucker Forum.

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Publicado en 2024.