Tres señales para detectar el estatus de la innovación en su organización, por Tendayi Viki

¿Cuenta la innovación con poder y legitimidad dentro de su empresa? ¿O sigue tratándose como una cuestión secundaria? La mayoría de los directivos consideran la innovación como uno de los principales drivers de crecimiento de su compañía, y por eso no debería ser tratada como un asunto paralelo al negocio principal; sino que, para garantizar que verdaderamente consiga impulsar el crecimiento, ha de tener el mismo estatus. Este es el desafío constante al que se enfrentan los directivos.

En buena parte de las empresas, predomina la actividad principal, algo natural si tenemos en cuenta que actualmente es esta la que provee de ingresos y beneficios. Pero para estimular un nuevo crecimiento, los líderes han de asignar deliberadamente recursos, banda ancha y presupuesto al portfolio de innovación de la compañía.Tener poder y legitimidad no solo da a la innovación acceso a recursos protegidos, sino que también proporciona cierta influencia a la hora de negociar con otras áreas clave

Los recursos asignados deben estar protegidos e institucionalizados. La única manera de que esto funcione es que los líderes responsables de la innovación tengan poder e influencia en la organización, algo que no solo da a la innovación acceso a recursos protegidos, sino que también proporciona cierta autoridad a la hora de negociar con otras funciones clave.

Aquí van tres elementos para averiguar qué estatus tiene la innovación en su organización.

1. Organigrama

¿Qué lugar ocupa la innovación en el organigrama de su empresa? En algunas no figura explícitamente, sino que se considera parte de alguna otra función (por ejemplo, tecnología, marketing o investigación y desarrollo). Ante esta situación, los líderes suelen argumentar que la innovación es tarea de todos. Aunque esto pueda sonar bien e incluso democrático, si algo es trabajo de todos, en realidad no es trabajo de nadie. Todas las empresas necesitan un grupo de personas cuyo puesto incluya la innovación, y parte de su tarea consista en crear y gestionar los procesos que otros utilizan para innovar.Algunos líderes suelen argumentar que la innovación es tarea de todos. Aunque esto pueda sonar bien e incluso democrático, si algo es trabajo de todos, en realidad no es trabajo de nadie

En otras organizaciones, la innovación está en el organigrama, pero no en la cúspide. Hay bastantes empresas en las que el Jefe de Innovación se sitúa dos o tres niveles por debajo. Para tener impacto, el líder de innovación debe posicionarse en el nivel de la dirección ejecutiva de la empresa (el nivel C). Cuando esto ocurre, se envía un mensaje claro a los empleados de la importancia de la innovación para la organización. Además, el líder de innovación del nivel C puede negociar recursos protegidos con sus homólogos del nivel ejecutivo.

2. Puente hacia el core

¿En qué medida colabora la innovación con otras funciones clave de la empresa? Es prácticamente imposible lanzar con éxito una innovación en una gran compañía sin la participación de otras áreas clave (por ejemplo, ventas, marketing, operaciones, legal y cumplimiento normativo). El problema es que la mayoría de estas funciones se centran en obtener resultados para la actividad principal. Cuando la innovación no tiene poder ni legitimidad, puede resultar difícil conseguir el apoyo de otras áreas fundamentales.

Incluso cuando se proporciona apoyo, algunas funciones clave tienen políticas y formas de trabajar que no están alineadas con las mejores prácticas de innovación. Un ejemplo típico es el departamento jurídico y de cumplimiento normativo. A menudo, los innovadores se ven obligados a sortear muchos obstáculos legales hasta conseguir permiso para poder mostrar un prototipo a los clientes. Esto ralentiza las pruebas y se convierte en un lastre para la creación rápida de prototipos.A menudo, los innovadores se ven obligados a sortear muchos obstáculos legales dentro de la empresa, hasta conseguir el permiso para poder mostrar un prototipo a los clientes

Cuando la innovación tiene poder y legitimidad, existen políticas claras que guían la forma en que los innovadores pueden colaborar con otros departamentos. De hecho, el apoyo a la innovación pasa a integrarse en la descripción del puesto de trabajo de las áreas principales de la organización y en los indicadores clave de rendimiento de las mismas. En algunas empresas, los líderes de innovación han trabajado con áreas esenciales en la creación de "vías rápidas" para que sus equipos eviten parte de la burocracia innecesaria que bloquea su progreso.

3. Premios e incentivos

¿Premia e incentiva su organización la innovación? En muchas empresas solo existen incentivos y primas por alcanzar los objetivos de la actividad principal. No es de extrañar que la mayoría de los empleados eludan trabajar en proyectos de innovación y centren sus esfuerzos en apoyar el negocio principal. Incluso a algunos mandos intermedios se les disuade de invertir en innovación, al aparecer esta como un coste en sus cuentas de resultados.

La mejor manera de capacitar a los innovadores es ofrecerles recompensas e incentivos específicos, diseñados para reconocer que el fracaso forma parte del proceso de innovación. Por eso los equipos que fracasan en sus proyectos de innovación también han de ser reconocidos y valorados. Proporcionar recursos específicos para la innovación, independientes de la cuenta de resultados de los mandos intermedios, puede facilitarles la inversión en esta área.Proporcionar recursos específicos para la innovación, independientes de la cuenta de resultados de los mandos intermedios, puede facilitarles la inversión en esta área

Asimismo se puede estimular a los mandos intermedios y sus equipos con objetivos ambiciosos que establezcan que un determinado porcentaje de los ingresos proceda de las nuevas propuestas de valor lanzadas en los últimos 3-5 años. Si las compensaciones se calculan teniendo en cuenta estos objetivos, los líderes estarán más motivados para apoyar a sus equipos de innovación. Otra opción es que también pueden obtener un porcentaje de participación en la propiedad de sus ideas, a cambio de una reducción salarial mientras trabajan en el proyecto.

Lecciones aprendidas

La legitimidad y el poder de la innovación dentro de una organización vienen determinados por el número de estructuras y procesos destinados a apoyarla. Cuando los innovadores carecen de poder, se espera que dirijan sus proyectos a través de los mismos procesos que se utilizan para dirigir la actividad principal. Con un liderazgo específico en lo alto del organigrama, los innovadores pueden colaborar con otras funciones clave y tener compensaciones e incentivos específicos.

  Tendayi Viki, socio de Strategyzer  y experto en innovación empresarial. Autor de Pirates in the Navy.

Imágenes: apertura © Mihai Surdu en Unsplash, interiores © NoName_13 y Niek Verlaan en Pixabay

Este artículo, aparecido originalmente en Forbes y en el blog del autor, se publica en Executive Excellence con la autorización expresa de Tendayi Viki.

Septiembre de 2023.