Winnie Jiang: encontrando sentido al trabajo

¿Por qué algunas personas encuentran un significado más profundo en su trabajo mientras que otras sienten que simplemente lo soportan? ¿Qué es lo que hace que un trabajo tenga propósito? ¿Cómo lograr que se convierta en una especie de vida en lugar de una especie de muerte de lunes a viernes?

La lectura del libro Working, de Studs Terkel, llevó a Winnie Jiang a plantearse estas y otras cuestiones. Su labor como profesora adjunta e investigadora principal en Comportamiento Organizacional y Desarrollo Profesional en INSEAD se centra en cómo las personas encuentran sentido en su trabajo, se adaptan a los cambios del mercado laboral y gestionan las transiciones profesionales.

Durante el pasado webinar de Thinkers50 Radar, Winnie reflexionó sobre la manera de conseguir que un trabajo sea verdaderamente gratificante, las barreras que impiden –y fomentan– encontrarle sentido y qué pueden hacer los líderes para propiciar la creación de significado en el trabajo. La investigadora compartió un marco práctico para comprender el propósito laboral, revelando que el significado proviene tanto de nuestro entorno como de nuestro enfoque personal. También describió seis fuentes de significado que podemos aprovechar, presentó el poderoso concepto de "identificación e infusión de propósito" (no se trata solo de encontrar sino también de crear un trabajo significativo) y ofreció perspectivas especialmente valiosas para quienes se encuentran en transición profesional.

Impredecibilidad en las carreras profesionales

“Las personas dejan trabajos que no se alinean con quienes son y buscan otros que sí lo hagan; sin embargo, ¿qué sucede cuando alguien ya ha encontrado un trabajo profundamente significativo, pero fuerzas externas –como los cambios sociopolíticos o la pérdida de empleos impulsada por las tecnologías, la IA, la automatización, etc.– interrumpen el camino que se han comprometido a seguir? ¿Cómo avanzan entonces? ¿Cómo reconstruyen el sentido de propósito cuando el trabajo que aman ya no es viable?

Al hablar de transiciones profesionales me refiero a toda una gama de cambios que las personas experimentan en su vida laboral. Hoy en día, la idea de ascender en una carrera estable, permaneciendo en una empresa, promocionando con el tiempo y jubilándose con una pensión, puede que todavía sea cierta para algunos, pero no es la realidad para la mayoría.Las carreras profesionales son hoy más fluidas, inestables e impredecibles. Por lo tanto, las personas son más abiertas y propensas a cambiar de trabajo, incluso de industria o profesión

Ahora las carreras profesionales son más fluidas, inestables e impredecibles. Por lo tanto, las personas son más abiertas y propensas a cambiar de trabajo, incluso de industria o profesión, y algunas construyen múltiples carreras a lo largo de su vida, mientras que otras trabajan incluso después de la edad de jubilación tradicional, ya sea por elección o por necesidad. Mi investigación busca desentrañar todos estos tipos de transiciones, qué las impulsa, cómo las personas construyen significado a partir de ellas o cómo reconstruyen un sentido de propósito en su trabajo cuando su carrera da un giro”.

Reconfigurar las identidades

¿Qué papel juega la identidad personal en la elección de carrera y cómo las personas redefinen su identidad durante las transiciones?

“En esencia, nuestra identidad es nuestra propia respuesta a la pregunta ‘¿Quién soy?’. Esa contestación determinará muchas de nuestras decisiones profesionales: el tipo de trabajo que elegimos, el tiempo que queremos dedicarle, el tipo de personas con las que queremos trabajar e incluso el impacto que esperamos tener con nuestro trabajo. Así que, cuando las personas eligen una carrera, plasman su identidad sobre quiénes son, qué valoran y dónde pertenecen en el mundo.

Durante una transición profesional, el sentido de identidad puede verse afectado, a veces incluso completamente trastocado. Si alguien lleva años ejerciendo una profesión y de repente tiene que dejarla, no solo pierde su trabajo, sino que puede sentir que está perdiendo una parte de sí mismo. Eso es lo que hace que los cambios de carrera sean tan inquietantes. No se trata solo de encontrar otro trabajo, sino de preguntarse: ‘¿Quién soy ahora o quién seré?’. Durante una transición profesional, el sentido de identidad puede verse afectado, a veces incluso completamente trastocado

La redefinición de las identidades durante estas transiciones se reduce, en gran parte, al significado. ¿Cómo le dan sentido a estas transiciones? ¿Qué creen que significan realmente?

Hay quienes logran replantear las transiciones no como un nuevo comienzo o un inicio desde cero en cualquier nueva línea de trabajo o industria, sino como una evolución. De modo que no es que su identidad tenga que detenerse ni quedar atrás, sino que buscan hilos de continuidad entre su antiguo trabajo y el nuevo camino. Tomemos como ejemplo a un periodista que se convierte en abogado corporativo y no siente esta transición como un abandono de las experiencias periodísticas de su carrera anterior. Por el contrario, ahora utiliza sus habilidades de investigación y comunicación de una manera diferente; y así continúa forjando una carrera profesional significativa en un campo muy diferente.La redefinición de las identidades durante estas transiciones se reduce, en gran parte, al significado. Hay quienes logran replantearlas como una evolución

Para otras personas, en cambio, su identidad está tan arraigada en su trabajo, que simplemente no se imaginaban haciendo otra cosa y no logran redefinir con éxito su identidad profesional.

Según nuestra investigación, es el proceso de construcción de significado, lo que llamamos "fijación de significado", lo que explica esta diferencia. Hay quienes tienen una visión muy fija de la construcción de significado o de lo que hace que su trabajo sea significativo. Consideran que solo eso puede darles un sentido de propósito, mientras que otros son capaces de construir significado de una forma más flexible. En lugar de vincular su sentido de propósito al trabajo, lo vinculan a la variedad de actividades que les apasionan. En definitiva, cuanto más veamos el significado como algo que podemos moldear, en lugar de algo ligado a un solo rol, más esperanzados y adaptables seremos cuando la vida nos presente dificultades y, sobre todo, cuando tengamos que embarcarnos en una transición profesional involuntaria”. Para otras personas, en cambio, su identidad está tan arraigada en su trabajo, que simplemente no se imaginaban haciendo otra cosa y no logran redefinir con éxito su identidad profesional

Factores que ayudan a encontrar sentido en las transiciones

“Muchos hemos investigado acerca de los numerosos factores que influyen en que las personas encuentren significativo su trabajo. Estos factores generalmente se dividen en dos grandes categorías: los contextuales, que se refieren al trabajo en sí o al entorno laboral, y los individuales, relativos a la persona que realiza el trabajo.En lugar de vincular su sentido de propósito al trabajo, lo vinculan a la variedad de actividades que les apasionan

Hay trabajos y entornos laborales que permiten a las personas encontrar significado de forma natural (ya sea ayudando a un cliente, resolviendo un problema complejo que realmente ayuda a alguien a sonreír...). El hecho de ver directamente el impacto de nuestra labor y contribuir a algo más grande que uno mismo hace el trabajo más significativo. También las tareas interesantes y desafiantes pueden despertar un sentido de propósito al impulsar a las personas a crecer. Y, por supuesto, la autonomía, la flexibilidad y un fuerte sentido de camaradería juegan un papel fundamental.

Sin embargo, nuestra investigación también sugiere que el significado no se trata solo del trabajo en sí. Existen grandes diferencias individuales en cómo las personas experimentan y crean significado en el trabajo. Algunas parecen ser naturalmente mejores para encontrarlo o crearlo. Las investigaciones han demostrado que incluso en trabajos extremadamente repetitivos, agotadores o infravalorados, hay quienes pueden encontrar una profunda satisfacción. Esas personas encuentran formas de replantear sus tareas de una manera que les haga sentir que ese es un trabajo con sentido, valioso y personalmente significativo.

Por ejemplo, el director ejecutivo de NVIDIA, Jensen Huang, reveló en una entrevista que le resulta más fácil enamorarse de lo que hace que encontrar lo que le apasiona, y que se ha enamorado de muchas cosas a lo largo de su vida. Ha sido lavaplatos, y le encanta; ha sido ayudante de camarero, y le encanta; repartidor de periódicos, y le encanta. Dice, literalmente, que ama cada trabajo que tiene y que ahora disfruta cada día en NVIDIA. Efectivamente, existe un subconjunto de personas que, en cualquier tipo de trabajo, parecen más resilientes y positivas, capaces de encontrarle sentido a lo que tienen.Por muy significativo que sea un trabajo, si las personas se sienten poco apreciadas, sobrecargadas o irrespetadas, ese sentido de propósito se verá eclipsado

También existen barreras contextuales y personales para encontrar sentido al trabajo, siendo la desconexión con el impacto directo del mismo la más relevante. Cuando las personas nunca ven cómo sus esfuerzos laborales pueden marcar la diferencia, es difícil mantenerse motivadas. La falta de autonomía es otra gran barrera. Cuando se sienten microgestionadas y atrapadas en sistemas rígidos, les cuesta asumir la responsabilidad de su trabajo y, por tanto, encontrarlo significativo. Luego están los entornos laborales cáusticos: por muy significativo que sea un trabajo, si las personas se sienten poco apreciadas, sobrecargadas o irrespetadas, ese sentido de propósito se verá eclipsado por las frustraciones derivadas de ese maltrato".

Las seis fuentes de significado en el lugar de trabajo

"En nuestro análisis, hemos detectado seis fuentes clave de significado: sustento, comunidad, estimulación, reconocimiento, impacto y rejuvenecimiento.

El trabajo puede ser significativo porque ayuda a alcanzar las metas financieras y proporciona recursos financieros. También por la comunidad, que es la creación de un sentido de pertenencia y conexión con los demás. O por ser un trabajo que te desafía y desarrolla. Asimismo, el reconocimiento te hace sentir valorado y el impacto de tu labor puede marcar una diferencia positiva. La última fuente (rejuvenecimiento) quizá sea la más sorprendente, y es que el trabajo también puede brindar un respiro del estrés de la vida personal y servir como fuente de estructura y enfoque. Muchos participantes del estudio afirmaron que, en momentos difíciles de su vida personal, como divorcios, enfermedades o la muerte de seres queridos, deseaban volver al trabajo, pues les proporcionaba estabilidad e incluso un refugio del estrés y el dolor que experimentaban en su vida personal.El trabajo también puede brindar un respiro del estrés de la vida personal y servir como fuente de estructura y enfoque

Creo que lo realmente importante es recordar que el sentido no es solo algo que encuentras o esperas encontrar en el trabajo, sino algo que puedes crear. Por lo tanto, las empresas deberían diseñar puestos de trabajo que fomenten el sentido y propicien la búsqueda de significado y propósito, pero las personas también han de ser conscientes de que tienen el poder de moldear su propia experiencia laboral. Preguntarnos qué fuentes son más importantes para uno en cada momento vital y cómo puedo alinearlas con mi trabajo o con la carrera que planeo desarrollar es determinante.Las empresas deberían diseñar puestos de trabajo que propicien la búsqueda de significado y propósito, pero las personas también han de ser conscientes de que tienen el poder de moldear su propia experiencia laboral

Hablamos mucho de cuáles de los trabajos actuales serán más viables en el futuro, pero en realidad la clave radicará en crear trabajos significativos, que se alineen con nuestros intereses, aspiraciones, talentos y competencias, y que además aporten valor a los demás”.

Identificación e infusión de propósito

¿Cómo pueden las organizaciones y los líderes ayudar a las personas a establecer esa conexión? ¿Y cómo impacta en aspectos tan importantes como la retención?

“Al desarrollar el curso ‘Liderazgo con Propósito’ de INSEAD, pensé mucho en esas preguntas. Sin duda, todo empieza con el liderazgo, no solo en la cima, sino en todos los niveles, con líderes que desarrollen la capacidad de identificar e inculcar eficazmente en los empleados un propósito que se sienta auténtico, personal y relevante para todos los involucrados. Yo misma, cuando impartí mi primera clase, recién graduada de mi doctorado en Yale, me ‘enfrenté’ a estudiantes mayores que yo, con años de experiencia práctica en la gestión de personas. Tenía un síndrome del impostor enorme y la inseguridad me invadía. Pensaba por qué deberían escucharme; así que reflexioné sobre lo aprendido en mi propia investigación y lo que podía hacer para darles una razón verdaderamente relevante, auténtica y genuina para estar allí; es decir, cuál sería el verdadero propósito, lo que realmente podría retenerlos.Los líderes han de desarrollar la capacidad de identificar e inculcar eficazmente en los empleados un propósito que se sienta auténtico, personal y relevante para todos

Me sinceré y les dije: «Esta es mi primera clase. Son mi primer grupo de estudiantes. Se den cuenta o no, desempeñarán un papel fundamental en mi carrera y en mi vida, y siempre los recordaré. Me comprometo a darles lo mejor de mí, y espero que también se comprometan a estar plenamente presentes y a brindarme su opinión sincera después de cada clase para ayudarme a crecer como profesora». Y así fue. Todos ellos desempeñaron un papel fundamental en mi desarrollo profesional, y cualquier experiencia que tuvieran en la clase, cualquier opinión que me dieran, la tomaba muy en serio.

Después de eso, la energía en la clase cambió. El objetivo del aula dejó de ser un espacio para enseñar para convertirse en un espacio en el que crear algo significativo juntos. No eran solo estudiantes, sino que desempeñaban, como dije, un papel esencial en la formación de carrera de una joven profesora como yo. Participaron plenamente, cuestionaron las ideas de los demás, incluidas las mías, y se involucraron de una manera profunda.

Esta experiencia demuestra que el propósito es algo que debe sentirse, y eso empieza con los líderes. Si eres alguien con el poder de influir en cómo se sienten las personas en un entorno, has de desarrollar la capacidad de lo que yo denomino “identificación e infusión de propósito”. Primero hay que encontrar un propósito auténtico que conecte con todos los miembros del equipo; algo que haga que cada uno se sienta involucrado y personalmente significativo e importante.

La segunda cuestión es: ¿cómo inculcar eso? Cuando los empleados perciben que su rol contribuye a algo o a alguien más allá de sí mismos, se involucran más en su trabajo, forjan vínculos más fuertes con todos en el equipo y, entonces sí, eso tiene un impacto positivo directo en la retención.

Por esta razón, los líderes de las organizaciones han de tener la capacidad de identificar, integrar y transmitir propósito, mostrando a las personas el poder que ostentan para construirlo y brindándoles las herramientas para crearlo.En lugar de pensar en el mentoring como una forma de ayudarnos a encontrar un propósito y una dirección, deberíamos verlo como una fuente de apoyo y motivación para explorar o crear propósito y dirección

En este sentido, las organizaciones pueden proporcionar un entorno que haga que los empleados se consideren individuos con la capacidad y el poder de crear carreras profesionales con propósito. Las mentorías pueden desempeñar un rol fundamental; con mentores que planteen las preguntas correctas, y no solo las respuestas, como sucedía tradicionalmente. Los mentores deberían desempeñar un papel más proactivo, animando a los aprendices a pensar de forma innovadora, a probar cosas nuevas e incluso a generar sus propias oportunidades. En lugar de pensar en el mentoring como una forma de ayudarnos a encontrar un propósito y una dirección, deberíamos verlo como una fuente de apoyo y motivación para explorar o crear propósito y dirección.

Actualmente, los directores de RR.HH. o los líderes de talento quieren ayudar a las personas y a las organizaciones a ser más intencionales con respecto a sus carreras, es decir, a guiar o impulsar su desarrollo profesional. Les ayudan a crear espacios para la reflexión, la estructura, la exploración y las conversaciones reales sobre el crecimiento. Cuando esto sucede, las personas se sienten más valiosas dentro de la organización.Los líderes de talento deberían normalizar estas múltiples formas de transición dentro de la organización para que las personas no sientan que hay una única forma correcta de progresar o proceder

En resumen: primero hay que brindar a los líderes la oportunidad de desarrollar las capacidades para construir, identificar e inculcar un propósito en el lugar de trabajo, y después brindar oportunidades para que todos puedan navegar e impulsar su carrera profesional. El objetivo es lograr que la fuerza laboral sienta que está liderando su carrera con un propósito, en lugar de simplemente dejarse llevar por ella.

Para que los empleados puedan construir una carrera profesional intencional, las empresas deben superar la idea de que el crecimiento profesional solo implica ascender en la escala corporativa, pues no todos quieren ni deben aspirar al siguiente nivel. Algunas personas pueden encontrar satisfacción simplemente quedándose donde están, profundizando en su experiencia, mientras que otras prosperan en movimientos más laterales que las exponen a nuevas funciones, e incluso algunas podrían querer dar un paso atrás temporalmente para recalibrar sus prioridades.

Por eso, los líderes de talento deberían normalizar estas múltiples formas de transición dentro de la organización para que las personas no sientan que hay una única forma correcta de progresar o proceder; y eso les hará sentir que realmente están liderando su propia carrera. La mejor forma de moldear el futuro es probar estas posibilidades en un entorno de bajo riesgo

En segundo lugar, las organizaciones han de ser más proactivas en cuanto al desarrollo profesional. La planificación profesional no puede limitarse a las revisiones anuales, sino que hay que incorporar conversaciones estructuradas sobre carrera profesional, registros que vayan más allá del rendimiento y se centren en adónde quiere llegar cada persona y cómo puede lograrlo. Aún más importante, los líderes deben fomentar la experimentación profesional, dar a los empleados oportunidades para probar diferentes roles, observar a sus compañeros, asumir proyectos retadores, incluso trabajos secundarios. En mi opinión, la mejor forma de moldear el futuro es probar estas posibilidades en un entorno de bajo riesgo. Esto sería beneficioso para ambos –empleados y organizaciones–, ya que ayudaría a crear los puestos de trabajo que les permitirán adaptarse mejor al nuevo mundo laboral”.

Winnie Jiang, miembro de Thinkers50 Radar Class de 2025 y profesora adjunta e investigadora principal en Comportamiento Organizacional y Desarrollo Profesional en INSEAD, durante su entrevista con Des Dearlove, cofundador de Thinkers50, y John Coné, canalizar de ATD’s Chief Talent Development Officer Group (ATD es la Association of Talent Development).

Imágenes recurso: © Freepik.

Publicado en abril de 2025.