Zeynep Ton: crear buenos empleos es posible

“La falta de un salario suficiente garantiza una alta rotación y un bajo rendimiento, pero un salario digno por sí solo no impulsa el rendimiento. Hay un sistema completo que debe implementarse, que combina la retribución y la inversión en personas con una serie de decisiones que, intencionadamente, mejoran la productividad y la contribución de los empleados para que la inversión en salarios sea rentable”.

La investigación de Zeynep Ton, profesora del MIT y autora del libro The Case for Good Jobs: How Great Companies Bring Dignity, Pay, and Meaning to Everyone’s Work (HBR Press, 2023), le ha merecido varios reconocimientos, entre ellos su nominación al Thinkers50 2023 Talent Award. Su primer trabajo acerca de la “estrategia de los buenos empleos” se centró en demostrar que tratar bien a los empleados no solo es ético, sino también una estrategia empresarial sólida que conduce a mejores resultados financieros. Ton argumenta que los empleos de alta calidad son esenciales para la ventaja competitiva y el éxito de las empresas y proporciona pasos prácticos para que las organizaciones apliquen los cambios necesarios.

“En mi último libro, recojo el caso de empresas como Costco, Trader Joe's, Quick Trip, Mercadona, Four Seasons Hotels, Progressive y muchas otras, que los han aplicado. Estas empresas comienzan enfocándose en el cliente. Se preguntan: ¿qué es lo que queremos crear para el cliente? Una vez que lo hacen, se dan cuenta de que precisan invertir en su fuerza laboral, tener un equipo estable, motivado y capacitado para atender a sus clientes. Remunerarlo bien es solo una parte, pero para poder pagar más a los empleados y mantenerlos, se necesita un sistema completo”, explicó Ton en su entrevista con el comunicador, escritor y podcaster Justin Brady, durante el 15th Global Peter Drucker Forum.

Ingeniera industrial, doctorada por Harvard Business School, Zeynep inició su trayectoria profesional enfocándose en la gestión de operaciones, específicamente en cadenas de suministro minoristas. “Me uní a un grupo de investigadores que trabajaban en un proyecto llamado ‘Rocket Science Retailing’. El objetivo era utilizar datos y algoritmos inteligentes para ayudar a los minoristas a maximizar las ganancias. En nuestro mundo de operaciones, la gestión de la disponibilidad de productos se centra en la planificación, la previsión de la demanda, la optimización de los niveles de inventario, el surtido, etc. Lo que mis colegas y yo descubrimos muy pronto en nuestro recorrido fue que la disponibilidad de productos no era solo un problema de planificación o de datos. Se trataba en gran medida de un problema de diseño del personal y de la organización del trabajo, porque dentro de las tiendas minoristas, muchas veces los productos estaban en el lugar equivocado, los datos del inventario eran inexactos, no se realizaban promociones…

Este tipo de inconvenientes costaban a las empresas decenas de millones de dólares en ventas perdidas, pérdida de productividad, y decisiones de comercialización equivocadas basadas en datos incorrectos. La pregunta era: ¿por qué ocurren estos problemas? Fue entonces cuando me encontré con el lado humano de las operaciones”, cuenta Ton.

Descubrir que las unidades con menos personal, mayor rotación y que proporcionan insuficiente formación a sus empleados tenían más problemas motivó el lanzamiento de sus libros, así como su trabajo con empresas a través de la organización sin ánimo de lucro que cofundó y preside, Good Jobs Institute.

En una charla con su amiga y profesora de Columbia Business School, Rita McGrath, Zeynep detalló las conclusiones de sus investigaciones, empezando por clarificar qué es un buen trabajo.

Un buen trabajo

“A menudo tenemos una idea errónea de lo que realmente significa un buen trabajo. Comencemos por definirlo y luego revisemos las cifras. Como mínimo, un buen trabajo implica tratar a las personas como seres humanos, con respeto, no como si fueran solo un par de manos que trabajan. En un buen trabajo, una persona debe poder ganar lo suficiente para tener control sobre su vida.

Existe una enorme falta de conciencia en las empresas sobre cuántas personas no ganan lo suficiente para vivir. Cuando los trabajadores no llegan a fin de mes, a menudo se ven obligados a tener varios empleos, lo que les impide descansar adecuadamente. Viven con un estrés constante y todo lo demás que haces como empresa —programas de pertenencia, reconocimiento, fiestas con pizza, etc.— es inútil si tus empleados no pueden satisfacer sus necesidades básicas. No importa qué otros beneficios ofrezcas; la falta de un salario digno garantiza un mal trabajo y alta rotación de personal.En un buen trabajo, una persona debe poder ganar lo suficiente para tener control sobre su vida

En EE.UU., antes del COVID, Brookings Institute descubrió que 53 millones de estadounidenses, es decir, el 44% de la fuerza laboral, trabajaban en empleos de bajos salarios (con un salario medio de 17.950 dólares al año). Esto plantea dos vertientes: el salario por hora y la cantidad de horas trabajadas. En muchos empleos de servicios, las personas ni siquiera trabajan 40 horas a la semana de forma constante. Tenemos leyes que dicen que si una persona trabaja más de un cierto número de horas a la semana debe recibir ciertos beneficios. En empresas de otros países, ha de hacerse si tienen hasta 50 empleados, pero si tienen más de cantidad, las reglas cambian. Muchas veces, nuestro régimen regulatorio genera estas consecuencias no deseadas.

Al final, los ejecutivos están tan preocupados por evitar pagar horas extras, que prefieren programar a los trabajadores a tiempo completo con menos de 40 horas a la semana. Esos trabajadores suelen tener horarios impredecibles. Ya no se trata solo de las horas y el salario, sino también de la consistencia de esas horas. Cuando tu horario cambia de una semana a otra, tus ingresos varían, lo que hace muy difícil mantener un segundo empleo y llevar una vida saludable. Y, por supuesto, el rendimiento se reduce.Cuando tu horario cambia de una semana a otra, tus ingresos varían, lo que hace muy difícil mantener un segundo empleo y llevar una vida saludable. Y, por supuesto, el rendimiento se reduce

Trabajamos con muchas empresas donde los directivos dicen: "Tratamos de programar bien a nuestros empleados, de darles suficiente tiempo para que puedan hacer su trabajo", pero no tienen en cuenta la realidad de la primera línea ni la imprevisibilidad de la carga laboral ante situaciones cotidianas que no se ven reflejadas en el software de gestión de la carga de trabajo ni en las cifras. El resultado es un caos para los empleados. Sus vidas se ven trastocadas tanto por las operaciones como por los clientes.

Elementos de los buenos empleos

No se trata solo de un buen salario, horarios estables, oportunidades de crecimiento profesional para avanzar hacia un empleo mejor remunerado. Por supuesto, también seguridad y protección. Estas son necesidades básicas. Además, la psicología nos muestra que un trabajo interesante y motivador es aquel que genera una sensación de logro, pertenencia, propósito, significado y reconocimiento. Todos estos son aspectos de lo que hace que un trabajo sea bueno, pero la ausencia de estas necesidades básicas garantiza una alta rotación de personal.

El problema es que tenemos generaciones de líderes a quienes se les ha enseñado que el trabajo es solo otro insumo para la producción, un coste más que debe gestionarse.Tenemos generaciones de líderes a quienes se les ha enseñado que el trabajo es solo otro insumo para la producción, un coste más que debe gestionarse

Algunos de estos líderes ni siquiera pueden imaginar operar de otra manera porque han interiorizado la idea de que deben pagar el salario del mercado. La forma en que enseñamos a nuestros estudiantes también dificulta que imaginen otras formas de operar.Para crear un alto rendimiento, se necesita un equipo fuerte dispuesto a ganar con los clientes

Para crear un alto rendimiento, se necesita un equipo fuerte dispuesto a ganar con los clientes –por eso es importante invertir en las personas, tanto en salario como en beneficios–, pero también hay que tener una buena estructura operativa, diseñar el trabajo de manera que estén preparados para el éxito, para una alta productividad y una alta contribución. Esa es la combinación de opciones operativas que aumentan la productividad, la contribución y la inversión en las personas, lo que yo llamo “la estrategia del buen trabajo”.

Pero este es un sistema que funciona en conjunto. He visto muchas empresas que dicen: "Aumentamos nuestros niveles de personal y no mejoró el desempeño. Aumentamos los salarios y no se redujo la rotación de personal. Dimos más poder a nuestros empleados y no mejoró el rendimiento". Y llegan a estas conclusiones mediante un análisis riguroso. La cuestión es que el salario por sí solo no reduce la rotación. Empoderar a los empleados por sí solo no es suficiente. La toma de decisiones aislada, que a menudo mira al pasado (con datos engañosos y a veces sesgados; indicadores rezagados, como Rita los denomina) impide a los líderes imaginar cómo podría ser el futuro. El salario por sí solo no reduce la rotación. Empoderar a los empleados por sí solo no es suficiente. La toma de decisiones aislada, que a menudo mira al pasado, impide a los líderes imaginar cómo podría ser el futuro

La forma en la que ves a las personas, ya sea como un coste a minimizar o como generadores de ingresos y crecimiento, marca una gran diferencia. En entornos de bajos salarios y alta rotación de personal, los líderes ven empleados que no se presentan a tiempo, con faltas de asistencia y desconcentrados en su trabajo; empleados que cometen errores y no atienden bien a los clientes. Al final concluyen que no se puede confiar en ellos para tomar decisiones, que no se les puede dar poder. Como resultado, diseñan un sistema de mando y control que no empodera a las personas.

El verdadero coste de los salarios bajos

Cuando observamos compañías como IKEA, Costco o Four Seasons, el enfoque es completamente diferente. En nuestro trabajo con empresas, les pedimos que cuantifiquen lo máximo posible todos los costes asociados a su situación actual, porque muchos líderes consideran que es inviable subir los sueldos, pero cuál es el coste de los salarios bajos.

Uno de ellos es la rotación de personal. Algunas organizaciones cambian toda su plantilla cada año, con una rotación del 100%. Solo el coste directo de la rotación —reclutamiento, contratación, incorporación, tiempo para alcanzar la máxima productividad— puede representar entre el 10% y el 45% de la nómina. Pero esos costes directos de rotación son pequeños en comparación con todos los costes de ejecución operativa que he visto en mi investigación (disminución de ventas, mermas, baja productividad…). Pero aun esos costes son pequeños en comparación con la pérdida de cuota de mercado. Los costes directos de rotación son pequeños en comparación con todos los costes de ejecución operativa, pero estos últimos son pequeños en comparación con la pérdida de cuota de mercado

Si no tienes un equipo ganador preparado para el éxito, ¿cómo puedes crear un gran servicio para tus clientes? Es obvio que has de invertir en tus empleados, porque son ellos quienes interactúan con los clientes.

A pesar de esto, existe una gran falta de conciencia entre muchos directivos sobre los bajos salarios y lo difícil que es para los empleados llegar a fin de mes, y también sobre cómo las decisiones tomadas en las oficinas centrales afectan a la primera línea y su capacidad para hacer un buen trabajo.

¿Cuál es la solución?

No existe una cura mágica. El MIT tiene una excelente calculadora de salario digno que los ejecutivos pueden utilizar para analizar qué porcentaje de sus trabajadores a tiempo completo pueden ganar un salario digno en su propia zona. Les animo a usarla. Pero, para los demás aspectos, recomiendo pasar tiempo con los empleados de primera línea para comprender realmente lo que está sucediendo.

Con mi primer libro, mostré que se puede pagar más y crear buenos empleos incluso en establecimientos minoristas de bajo coste y salarios. Muchas empresas me dijeron: "Sí, pero yo no opero de esa manera; eso no es aplicable a mí". Con mi último libro, intento inspirar a otros para que observen los estudios de casos de cambio en distintas empresas. Los resultados que han logrado son impresionantes.

En primer lugar, una rotación de personal significativamente menor, lo que implica mayor rendimiento laboral. Uno de los ejecutivos de Sam's Club declaró que antes de adoptar el nuevo sistema, la eficiencia aumentaba un 1% o 2% al año. En los últimos tres años, la eficiencia había aumentado un 20%. Se trata de un cambio radical en el rendimiento.

Otra gran ventaja es la productividad. La cadena minorista MudBay aumentó significativamente sus ventas por metro cuadrado. El tercer aspecto es la mejora de la satisfacción del cliente y de las ventas, lo que significa que ahora son más competitivos porque están dando a sus clientes una razón para volver.

Durante la última crisis económica de 2008-2009, una empresa como Mercadona logró reducir sus precios en un 10%. En una industria con márgenes de beneficio de un solo dígito, esto es algo impresionante. ¿Por qué pudieron hacerlo? Porque sus empleados de primera línea aportaron muchas ideas diferentes. Y esto fue posible porque están empoderados, que es una de las opciones de la buena estrategia laboral: estandarizar y empoderar. Sin flexibilidad, hay más errores, problemas de servicio al cliente, pérdida de ventas y agotamiento. Trabajamos con empresas donde los gerentes de primera línea pidieron ser degradados por sufrir burnout

En segundo lugar, porque tienen tiempo para generar ideas, ya que estas empresas operan con "slack" (holgura). El malentendido de que eficiencia significa eliminar la holgura/flexibilidad ha motivado muchos errores. Al trabajar con empresas, hemos descubierto que, si un sistema tiene tanta variabilidad, con alta rotación de personal y problemas de asistencia, lo primero que debemos hacer es aumentar la flexibilidad laboral reduciendo la carga de trabajo y mejorando los niveles de habilidades y la retención de los empleados. Añadir más horas en un sistema inestable se paga caro. Es prioritario eliminar actividades que no añaden valor, reduciendo la carga de trabajo.

Sin flexibilidad, hay más errores, problemas de servicio al cliente, pérdida de ventas y agotamiento. Trabajamos con compañías donde los gerentes de primera línea pidieron ser degradados por sufrir burnout. Sin esa holgura, muchas cosas se desmoronan.

En tercer lugar, porque empresas como Mercadona se centran en simplificar. No venden tantos productos ni hacen tantas cosas, lo que permite que sus empleados se concentren en su trabajo y se familiaricen con los productos y servicios que ofrecen.

Un sistema adaptativo que responde a los cambios

Por tanto, las cuatro opciones de la estrategia del buen trabajo son: centrarse y simplificar, estandarizar y empoderar. Una de las razones por las cuales los líderes no adoptan este sistema es, precisamente, porque es un sistema y requiere cambiar múltiples elementos, algo que les parece abrumador. Pero estos cambios de sistema son tan obvios que no hay riesgo en hacerlos y, además, no es necesario acometerlos todos a la vez.

Hay ciertos puntos que se pueden abordar desde el principio, para escapar del círculo vicioso sin arruinarse. Se puede invertir en la gente y, al mismo tiempo, reducir la carga de trabajo. Cuando se combinan esos dos cambios simultáneamente, es posible salir del círculo vicioso rápidamente y avanzar, creando impulso para futuros cambios. Se puede invertir en la gente y, al mismo tiempo, reducir la carga de trabajo. Cuando se combinan esos dos cambios simultáneamente, es posible salir del círculo vicioso rápidamente y avanzar, creando impulso para futuros cambiosOtra cosa que minimiza el riesgo es el número de personas en la organización que desean esta transformación. Cuando reunimos a las diferentes funciones de la oficina central en la misma sala durante dos días y ven cuánto afectan sus decisiones a las líneas de frente, a la capacidad de atender al cliente y a la productividad, no pueden ignorarlo y quieren cambiar. Nadie tiene malas intenciones; nadie quiere hacer esto mal. Por eso soy optimista: al mostrar más ejemplos, animaremos a más líderes a seguir este camino y generar un cambio en sus empresas. Un cambio que, en última instancia, también es bueno para nuestra sociedad.

¿Por dónde empezar?

Las empresas que han adoptado una buena estrategia laboral lo hicieron porque lo consideraron una necesidad empresarial. Incluso algunas concluyeron que la única manera de sobrevivir pasaba por cambiar su forma de operar.

Mi consejo número uno es enfocarse en ganar con sus clientes, en la necesidad empresarial, no solo en ser amable con los empleados. Cuando se piensa desde una perspectiva centrada en el cliente, la toma de decisiones se vuelve mucho más fácil. Y, consejo número dos, alinear a las diferentes funciones en la oficina central con este cambio, porque las decisiones que toman afectan directamente al trabajo en las tiendas o unidades. Esto no solo aplica a tiendas minoristas o restaurantes, sino también a fábricas, centros de distribución, etc.

Si me enfrento a un competidor que tiene una buena estrategia laboral y yo no, es probable que mi buena gente se vaya a trabajar con él. Si tengo que lidiar con alta rotación de personal y baja productividad, no seré un competidor eficaz y adaptable. Una empresa con buenos empleos tiene salarios altos, baja rotación, alta productividad y crea un mejor servicio para los clientes, lo que la hace más fuerte

Una empresa con buenos empleos tiene salarios altos, baja rotación, alta productividad y crea un mejor servicio para los clientes, lo que la hace más fuerte. Este tipo de empresa atrae inversores, porque cuando las cosas cambien, podrá adaptarse. Por ejemplo, hemos visto cómo la adaptación tecnológica es más ágil en empresas con buenos empleos. Las tiendas con empleados más experimentados pudieron adaptarse más rápidamente a las nuevas tecnologías. Estos trabajadores vieron cómo las nuevas tecnologías mejoraban su trabajo y se convirtieron en embajadores de las mismas.

Las empresas que estudié en el libro, como Costco, Mercadona y QuickTrip, todavía están ganando con sus clientes y creando gran valor para sus inversores 13 años después, porque han cambiado y se han adaptado”.

 Zeynep Ton, professor of the Practice at the MIT Sloan School of Management.

Artículo publicado en 2024.