Customer centricity, un viaje sin línea de meta

“¿Quién no está convencido de la importancia de ser customer centric? Sabemos de su relevancia y no es un concepto nuevo. De hecho, es fácil de definir y ha de formar parte de nuestras decisiones. Así que, ¿por qué hablar de ello? Hace 60 años, Theodore Levitt publicó lo que llegaría a ser el mayor bestseller de Harvard Bussiness Review: Marketing Myopia”.

La tesis que sostiene esta obra bien puede ofrecer una pista: “La historia de cada industria de ‘crecimiento’ muerta y agonizante refleja un ciclo de autoengaño sobre una próspera expansión y una decadencia no detectada". Para evitar caer en esa trampa y acabar con una aproximación limitada del customer centricity, tuvimos oportunidad de escuchar y charlar con el profesor de Marketing y Estrategia de IMD Lausanne, Frédéric Dalsace.

A lo largo de su dilatada trayectoria profesional, Dalsace ha asesorado a decenas de multinacionales. Además de haber analizado el papel de las empresas en la reducción de la pobreza y el desarrollo de modelos de negocio inclusivos, su área de investigación se centra en el ámbito B2B, concretamente en cuestiones como la relación entre compradores y vendedores, la gestión del valor y customer centricity. Sobre esta última, el profesor se pregunta por qué, a pesar de ser un concepto tan extendido, es difícil encontrar verdaderas empresas centradas en el cliente. Descubrimos las conclusiones de su investigación durante su reciente visita a Madrid.

UN CONCEPTO RENTABLE

En primer lugar, quisiera confirmar si nos hemos equivocado respecto del alcance de la customer centricity; y, si es así, ¿tendríamos que redefinirlo, dada esa aproximación limitada?

En segundo lugar, si convenimos que la customer centricity es en sí misma un objetivo, ¿cuáles son los facilitadores que debemos activar para lograrlo? No hay duda de que es necesario involucrar a la tecnología digital y a la conducta de los líderes si queremos mejorar esa orientación al cliente. En IMD, hemos implicado a profesores de tecnología digital y de liderazgo para integrar ambas áreas en la customer centricity.

Aunque el concepto esté claro y bien definido en empresas “nacientes”, en aquellas que no lo son va perdiendo preponderancia, a favor de esa otra parte de la organización que mira hacia dentro y se ocupa de las eficiencias, las rutinas y los procesos. Las razones son múltiples y variadas. El hecho de que los clientes no sean parte de la empresa, los cambios de opinión de los mismos, la distancia con ellos o incluso el hecho de que customer centricity sea una noción aplicable a largo plazo –frente a la exigencia de los resultados trimestrales y la necesidad de generar resultados– son algunas de ellas.

Las empresas tienen que mantener su customer centricity con una visión a largo plazo. Si analizamos compañías como Amazon, veremos que, aunque podrían poner en primer lugar su tecnología, no lo hacen, sino que solicitan ayuda para construir su customer centricity. “Help us build it” de Amazon es una carrera que no tiene línea de meta, sino que está en permanente construcción. Curiosamente, si no sigues corriendo, pierdes la carrera. Las fuerzas internas contrarias son tan intensas que se requiere gran firmeza para mantener el objetivo de ser siempre customer centric.

Para quienes piensen que este concepto no es rentable, existen investigaciones académicas que demuestran que si en el año 2000 hubiésemos invertido $ 100 en firmas americanas (S&P 500) y eligiendo aquellas en que su customer centricity es parte de su ADN, esa inversión se habría visto multiplicada ¡por 670! Por lo tanto, es tremendamente rentable. Sabiendo esto, ¿qué les pasa entonces a las empresas?

UN MODELO TRIDIMENSIONAL

Tras muchos años investigando, he llegado a la conclusión de que una de las causas más importantes tiene que ver con la definición del objetivo que representa la customer centricity en la empresa, y que ha de estar presente en todas las dimensiones del modelo de negocio.

Para comprenderlo, propongo un modelo constituido por tres ejes o dimensiones, que además requiere de tres capacidades cruciales –como son la estrategia de marketing, la tecnología digital y la conducta del liderazgo– que han de estar estrechamente ligadas para que cada dimensión del modelo se centre en el cliente. Es decir, la customer centricity debe estar presente en las tres dimensiones de sus modelos de negocio.

La primera es la concepción del valor. Se trata de definir una oferta que los clientes deseen. Definir la deseabilidad; es decir, identificar aquello que nuestro segmento de mercado quiera.

La segunda dimensión, una vez concretado el qué, se basa en la viabilidad, o lo que es lo mismo, el cómo. Evidentemente hay interacciones entre el qué y el cómo. Hemos de asegurarnos tanto de que sea deseable como de que lo podemos hacer. Esto, de alguna manera, sería una decisión de marketing.

El tercer eje es la captura de valor, la rentabilidad. Un modelo de negocio es, sencillamente, llevar a cabo algo deseado por los clientes y ganar dinero en el proceso.

Para ser plenamente customer centric, las empresas deben enfocarse en las tres dimensiones: deseabilidad, viabilidad y rentabilidad, o lo que es lo mismo: la concepción del valor, la entrega de ese valor y la captura del mismo

Lo habitual, cuando hablamos de customer centricity, es referirnos solo a algo que hemos de hacer y que sea deseado por nuestros clientes; algo que necesiten y quieran. Intentamos evolucionar únicamente con esta dimensión, y no digo que sea una equivocación, pero si solo nos centramos en ella, no seremos plenamente customer centric. Para conseguirlo, las empresas han de enfocarse en las tres: deseabilidad, viabilidad y rentabilidad, o lo que es lo mismo: la concepción del valor, la entrega de ese valor y la captura del mismo.

Antes de mostrarles cómo hacer que esto ocurra, me gustaría enfatizar el rol de los facilitadores clave, pues la tarea a la cual nos enfrentamos es tan formidable que hemos de buscar y obtener la ayuda de la tecnología digital y del liderazgo.

LA CONCEPCIÓN DEL VALOR

Imagine que está en una empresa que ama sus productos y los realiza de forma excelente. La customer centricity apoya lo que hace dándole cierta libertad. Ante la primera dimensión, la concepción del valor, la customer centricity necesita alejarse de las características del producto. Las empresas tienden a pensar demasiado en los atributos de sus productos, pero si se desea ser customer centricity, hay que distanciarse de eso. La cuestión no es pensar de qué trata o qué hace mi producto o servicio sino qué hacen los clientes con él, cuáles son los beneficios fundamentales que obtienen de él y por qué hacen que sea parte de su vida.

¿Están encantados con él de la misma forma que tú lo estás? No, y no les podría importar menos. El problema radica en que si llevamos suficiente tiempo trabajando en una empresa empezamos a enamorarnos de lo que producimos. Trabajé durante un tiempo en Michelin y acabé enamorado de la ruedas. Esta actitud puede hacernos perder de vista a los clientes y, poco a poco, las necesidades de estos van evolucionando igual que lo hacen sus deseos. Cuando en esa evolución la empresa sigue trabajando enfocada en el producto, acaba pasando por alto que puede hacer más cosas, y mejor.

El riesgo es que aparezca un disruptor del mercado, o que el cliente se aleje de nosotros. Por ello, debemos pensar constantemente el motivo por el que nuestro nuestro cliente quiere hacernos parte de su vida. Existen dos beneficios muy significativos: el funcional (lo que obtienes) y el emocional (lo que sientes). Esto que es evidente en B2B, también ocurre en B2C. Los beneficios emocionales son relevantes, y es por ello que en las 40 marcas top mundiales hay 10 B2B, 10 B2C y 20 mixtas B2B y B2C. Los directores de compras quieren sentirse seguros de sus elecciones y que se confíe en su marca. No quieren decepcionar a los clientes y comprometen a toda la empresa en ello. Por eso el branding en B2B es algo muy eficiente y esencial.

Es fundamental lo que hace el cliente con el producto y el viaje que este realiza desde el principio hasta el final, siendo el final la experiencia, y hemos de reducir el número de situaciones “dolorosas” en todos los pasos del viaje. Esta es la definición tradicional de customer centricity.

Por supuesto que tenemos que pensar en los beneficios funcionales y emocionales, pero también alejarnos de las características del producto, desplazándonos a una product centric value conception, aunque esto solo es el comienzo.

La cuestión no es pensar de qué trata o qué hace mi producto o servicio sino qué hacen los clientes con él, cuáles son los beneficios fundamentales que obtienen de él y por qué lo integran en su vida

LA ENTREGA DEL VALOR

¿Qué ocurre con esta dimensión? Una reacción habitual es la de pensar que sabemos mucho más que nuestros clientes. En una empresa customer centric, se incluye al cliente y a terceras partes en la creación de valor, pensando cómo co-crear con ellos.

¿Soy yo el mejor propietario de cada uno de los pasos del viaje, o podrían hacerlo mejor mis clientes? ¿Cómo les puedo empoderar para que lo lleven a cabo? ¿Deberíamos transformarnos en una plataforma donde nuestro rol fuese el de encontrar proveedores de valor? Hemos de descubrir quién puede proveer de más valor en cada uno de los pasos del viaje del cliente.

Tener una entrega centrada en los clientes pasa por incluirles como una parte activa de la cadena de valor, así como a terceras partes. También hemos de considerar que nuestras fronteras organizacionales sean flexibles, pues es lo que hacemos por el cliente lo que hará que cambien. Si necesitamos adquirir un activo, si es preciso asociarnos con una tercera parte, si lo más adecuado es un outsourcing… Hacer lo que sea necesario para mejorar.

LA CAPTURA DEL VALOR

La forma clásica de hacer negocios a través de acuerdos por negociación ha cambiado, y cuanto antes lo aprendamos, antes podremos repensar nuestros procesos. Perderemos si nuestra mentalidad es la de conseguir lo máximo en cada transacción, la de no dejar ni un duro en la mesa y llevarnos todo lo que se pueda, o sacarle lo más posible al cliente.

Cuando planteamos nuestra mejor oferta, ya sea vendiendo un coche o cualquier otra cosa, y decimos que a partir de ese momento el producto es del cliente y está bajo su responsabilidad, lo que en realidad hacemos es transferir el riesgo. Eso es lo que hemos aprendido a hacer. De hecho, cuando se vende un producto o servicio proponemos una oferta de riesgo. “Señor cliente, si quiere usted usar, ha de poseer. Y además ser dueño del riesgo que acompaña a la compra”. Eso es lo que llevamos diciendo 2.000 años.

Pero ahora podemos movernos hacia un contexto mucho mejor, donde podemos ayudar al cliente a compartir parte del riesgo a través de un nuevo modelo de ingresos por volumen, como el pay per use o el modelo de suscripción. Podemos incluso ir más allá de un modelo donde no solo compartamos el riesgo por volumen, sino también los resultados. Contratar no basándonos únicamente en el producto, sino en los resultados que deseaba obtener el cliente. Eso es customer centricity, un modelo donde alineamos nuestros intereses con los del cliente.

Michelin pasó de vender ruedas a vender kilómetros. Las compañías de transporte nunca desearon poseer la ruedas sino transportar. Con el modelo de pago por uso, los beneficios del transportista no son las ruedas sino los kilómetros recorridos de la forma más eficiente. Por eso la compañía comenzó a ofrecer para ciertos segmentos el pago por uso en kilómetros. Si conducen muchos, pagan mucho; pero si la intensidad del negocio baja, recorriéndose menos kilómetros, estarán contentos porque pagarán menos. Evidentemente es un negocio que implica un mayor riesgo para Michelin, con lo cual ha de resultar más rentable. Lo mismo sucede en la industria farmacéutica.

Los fármacos son un medio para curar. Si los nuevos modelos de negocio se basaran en resultados, ¿pagaríamos a la industria farmacéutica solo si esta me cura? Plantear esto antes no era posible, pero gracias a la economía digital, comienza a ser factible.

Los clientes, los hospitales por ejemplo, no tendrían que pagar por fármacos que no curan a sus pacientes. Creo que estos modelos de negocio tendrán éxito en una década, y es por ello que ahora empiezan a experimentarse. Todo el mundo se va a desplazar hacia la economía de resultados.

Desde la perspectiva de la captura del valor, hemos de aprender que la forma clásica de hacer negocios puede ser alineada con los intereses de los clientes, porque todos pueden comunicar, incluso las cosas comunican. Un coche, una rueda, se comunican. Los ingredientes también podrán comunicarse gracias a la tecnología digital. La palabra clave es integrar.

DOS FACILITADORES IMPRESCINDIBLES

Me atrevería a decir que hoy no podemos ser verdade-ramente customer centric sin la tecnología digital. Es tal la capacidad de palanca que tiene que no solo hace posible una tremenda creatividad, sino también entender a los clientes mucho mejor que antes. Podemos “hablar“ con todos ellos y no necesitamos focalizarnos en una parte de la experiencia ni fiarnos de lo que nos dicen los clientes, o no nos dicen, porque ya lo podemos saber. Este increíble nivel de entendimiento nos facilitará responder mejor. La tecnología digital nos permite incrementar por factor 1.000 y reducir los costes por un factor de 1 millón, tal es la potencia que tiene.

El ejemplo que utilizo en clase es el del cepillo digital. El coste de un cepillo de dientes normal es de dos euros mientras que el digital cuesta 200. ¿Por qué gastaría una persona 100 veces más en un cepillo de dientes? Sencillamente, porque encuentra valor en él. ¿Qué valor?

No se trata solo de los datos por los datos, aunque podamos saber el tiempo empleado en el lavado, la frecuencia, etc. Sino que cuando hablo del cepillo digital para los niños, este tiene todo un entorno de gamificación a su alrededor, resolviendo el problema de hacer que los pequeños se laven los dientes. Ahí es donde realmente reside su utilidad. Este cepillo les inculca un hábito de higiene, que para ellos se convierte en un juego digital. Incluso dependiendo de cómo se lavan los dientes y los movimientos que realizan, consiguen que el pirata del juego se mueva y van logrando recompensas.

Eso es lo que los facilitadores digitales son capaces de hacer en la creación de valor para los clientes; así que, utilicemos la tecnología digital para reinventar las experiencias y desarrollemos nuestra capacidad de conectar con –y a– nuestros clientes.

El otro gran facilitador es la conducta de los líderes, cuyo factor más relevante es la empatía. Hay que ponerse, de verdad, en los zapatos del cliente. También quiero resaltar el concepto de curiosidad, íntimamente unido a la empatía, porque no se puede ser curioso sin ser empático. Se es curioso porque uno se preocupa. Además, la empatía ha de ser enseñada. Lo llamativo es que cuando se comienza a ser empático con el equipo, este sentimiento se transmite hacia abajo, y el equipo también lo será con quienes dependan de él.

ALGUNAS APUESTAS VALIENTES PARA LA CAPTURA DEL VALOR

Hemos visto que si sabemos llegar de la creación de valor a la co-creación de valor, la tecnología digital nos capacita para hacerlo a un coste marginal de prácticamente cero.

Antes era muy difícil conectar con los clientes, o lo conseguíamos a un alto coste y la información llegaba con cuentagotas. Ahora tenemos un “chorro” tremendo y con gran presión.

Pero necesitamos comprender, desde la humildad, que no seremos nosotros quienes controlemos la experiencia del cliente de un extremo a otro. Los clientes tienen más valor si son ellos quienes realizan esos pasos del viaje, de la experiencia, por sí mismos. Debemos ser conscientes de que terceras partes pueden hacer las cosas mejor que nosotros, e incluso a un coste más reducido.

Además, en la captura del valor, es posible alinear los incentivos creando un win-win con los consumidores. Antiguamente los mecanismos para alinear incentivos se centraban en la competitividad: “si hacemos un buen trabajo, obtendremos una buena reputación y mi cliente será leal en el tiempo”. Ahora, si ganamos cuando ganan nuestros clientes y perdemos cuando ellos pierden, estaremos alineados.

Tener una entrega centrada en los clientes pasa por incluirles como una parte activa de la cadena de valor, así como a terceras partes

Hoy muchas industrias, como la de la construcción o la automoción, que solo tienen cláusulas de penalización para los proveedores. Si se retrasan, los penalizan, pero ¿y si nos planteamos bonos cuando se adelantan? ¿Por qué no incluir esto en nuestros acuerdos? Debemos desacoplar la oferta del riesgo, ya sea de ser propietarios a ser usuarios a través de suscripción o pago por uso… incluso plantear acuerdos de rendimiento con sus beneficios y perjuicios. En este aspecto, la digitalización nos ofrece mayores posibilidades en la contratación. Si Michelin hubiese planteado en el pasado sus actuales acuerdos, la problemática para controlar el uso de sus ruedas sería tremenda. Se enfrentaría a batallas legales con expertos, demostrando el buen o mal uso de los neumáticos. Hoy los constructores saben absolutamente todo de los coches que venden: cómo se utilizan, a qué velocidad van, por dónde circulan… Con esa información, los fabricantes pueden ampliar la forma de contratación. Es más, ya existen compañías de seguros donde se paga según se conduce. Teniendo los datos, podemos arreglar cualquier problema en la contratación.

Ahora podemos movernos hacia un modelo de ingresos mucho mejor, donde podemos compartir con el cliente no solo el riesgo por volumen, sino también los resultados

Ahora bien, no solo se precisa empatía y humildad. En una empresa se ha de experimentar, de forma controlada y limitada para aprender y luego poder replicar. Si queremos ser customer centric, deberemos comenzar a experimentar no solo una vez sino constantemente. Realizar series que nos permitan aprender cómo capturar valor, y también cómo concebirlo y crearlo. Igual que un inversor de start-ups ha de invertir en muchas para tener éxito en pocas, ocurre lo mismo con la customer centricity. Además, tenemos que analizar los fracasos y aprender a hacer las cosas mejor. Ser valientes pero conscientes, calculando los riesgos.

En IMD todos conocemos nuestro lema, “Caring to dare”. Creemos que ese es el camino para generar una disrupción en nuestras compañías y volvernos más customer centric

El caso de Porsche es una muestra. Intentaron pasar de propietarios a usuarios de sus coches, creando Porsche Passport. Este programa permitía a los usuarios cambiar de modelo, según las necesidades. Comenzaron con 50 vehículos en Atlanta, Estados Unidos. Aprendieron así de los riesgos y han escalado el sistema a 50 ciudades, inclusive en otros países. Ese modelo de negocio, finalmente, ha terminado siendo un proceso que permite a futuros compradores probar varios coches distintos para saber cuál les gusta más, mientras que mantienen el clásico sistema de compra y de leasing. Estas apuestas valientes solo son factibles si cuentan con el apoyo de los equipos.

Por ejemplo, en IMD todos conocemos nuestro lema: “Caring to dare”. Creemos que ese es el camino para generar una disrupción en nuestras compañías y volvernos más customer centric.

Frédéric Dalsace, profesor de Marketing y Estrategia de IMD Lausanne.

Artículo publicado en Executive Excellence n177, noviembre 2021.