Cambio de paradigma: los ecosistemas corporativos

Stephen Elop, CEO de Nokia, vaticinaba en 2011 que la fabricación de productos estaba perdiendo fuerza para dar paso a un nuevo escenario conformado por ecosistemas, y que estos se transformarían en un nuevo punto de partida para la competencia empresarial. 

Con el paso del tiempo hemos podido verificar que, tal y como predijo Elop, las fronteras que delimitaban los sectores empresariales e industriales han ido desapareciendo, mientras que la tecnología ha impulsado el nacimiento de un nuevo entorno que está provocando cambios disruptivos en el modelo imperante.

De acuerdo con esta teoría, las grandes consultoras señalan que los antiguos sectores están siendo sustituidos por ecosistemas delimitados por barreras difusas y formados por una serie de plataformas digitales que permiten a diferentes empresas trabajar juntas con el objetivo de ampliar su oferta de productos y servicios.

De hecho, los negocios que más han crecido últimamente son aquellos cuya actividad se basa en plataformas que han sabido construir sus propios ecosistemas teniendo en cuenta qué es lo que quieren los clientes y diseñando un porfolio de productos y servicios capaces de satisfacer esa necesidad.

Todo esto tiene un gran potencial y genera un valor añadido, pero también plantea nuevos retos. Cuando se piensa en incrementar el valor, la empresa no solo debe pensar: ¿qué es lo que el cliente quiere de verdad?, sino también: ¿cómo puedo conectar con otros participantes, con otras compañías, e integrarlas en mi plataforma para que podamos, juntos, generar valor de verdad?

Utilizando esta estrategia, Nespresso ha conseguido que los consumidores compren experiencias, estatus e imagen. Hace tiempo diseñó un link específico para vehiculizar la forma en la que las personas se interrelacionaban con el empaquetado de café. Sus productos se presentan en cápsulas de atractivos colores que diferencian las intensidades de la bebida. En un momento dado, la compañía tuvo que decidir si quería producir ella misma las máquinas o crear un sistema abierto que le permitiera complementarse con otras empresas en base a ciertos parámetros. Ese es el elemento de diseño que distingue su actual sistema.

El ecosistema y sus roles

En el contexto de los ecosistemas existen diferentes roles y cada uno de ellos requiere su propia estrategia y tiene unas habilidades asociadas. En primer lugar encontramos al orquestador, que actúa como contacto primario del cliente, aportando y satisfaciendo sus necesidades principales.

En segundo lugar se encuentra el socio, que se encarga de aportar o satisfacer las necesidades específicas del negocio principal, diferencia de forma clara los productos, servicios y marcas, y se asegura de tener su propio punto de contacto con el cliente.

Por último, están los contribuidores que ayudan a satisfacer ciertas necesidades específicas de los clientes relacionadas con la parte central del negocio, diseñando también productos y servicios para los diferentes ecosistemas, que son productos que se integran fácilmente por los orquestadores y los socios.

Sin embargo, no todas las empresas deben construir obligatoriamente su propio ecosistema. Determinadas compañías, como Mercedes-Benz o BMW, han decidido reorganizarse para defenderse del modelo que plantean plataformas como Uber. Su estrategia pasará por incorporar ecosistemas con diferentes objetivos y roles.

Por otro lado, estamos viendo cómo algunas compañías están utilizando estratégicamente las conexiones que existen en sus ecosistemas para generar un nuevo entorno de sinergias. Y otras, como Google, Amazon, Alibaba, Booking o Facebook, pretenden transformarse en mega integradoras con impacto en el entorno y el ambiente de los ciudadanos. Esto no significa que haya que emular a estas empresas, pero sí pensar sobre las estrategias que debemos seguir a la hora de construir nuestro propio ecosistemas o integrarnos en uno.

El principal problema que encuentro cuando analizo las empresas que quieren desarrollar un ecosistema es que aplican la palabra de forma incorrecta. Al igual que ocurría en los tiempos previos a Copérnico, las organizaciones piensan que el mundo gira a su alrededor, en vez de centrarse en las necesidades del cliente y desarrollar un valor en torno a ellas.

Lo cierto es que esta reorganización está teniendo efectos en la sociedad y, por supuesto, en el entorno empresarial. Según el World Economic Forum, las empresas con más valor bursátil eran Microsoft, Isco, General Electric, Intel y Vodafone, pero en 2006 los dos primeros puestos los ocupaban Exxon y General Electric, mientras que Microsoft pasó al tercer lugar. En 2011 se colaron en la cabecera de la lista nuevas marcas como Eon, Apple y Petrochina, y en 2016 el podio estaba prácticamente monopolizado por plataformas tecnológicas de nueva creación: Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon y Facebook.

A la luz de los datos se puede afirmar que los nuevos ecosistemas transcienden las barreras nacionales y están creando un mundo más desigual, pero que no deja de ser excitante, porque continuamente genera retos sobre cómo gestionar las organizaciones. 

Michael G. Jacobides, profesor de Estrategia e Iniciativa Empresarial en London Business School.

Texto publicado en Executive Excellence nº156, abril 2019.