Encomendarse al cliente o desaparecer

Evangelista mundial sobre crecimiento e innovación de clientes en Salesforce, Tiffani Bova se ha convertido en una de las caras de referencia en los principales foros internacionales de gestión e innovación. Recientemente hemos tenido la oportunidad de coincidir con ella a ambos lados del Atlántico: en el Strategy@Work de Brightline Initiative, celebrado en el Hotel Pierre de Nueva York, y en el Digital Summit de Iberdrola.

Sus resultados liderando equipos de ventas y marketing en mercados altamente competitivos, impulsando el crecimiento y creando ventajas duraderas para start-ups y compañías de Fortune 500, le han merecido una reputación que se completa con su perspectiva analítica, ampliamente respaldada por su anterior cargo como vicepresidenta e investigadora en Gartner. Aclamada por sus análisis vanguardistas y su habilidad para diseñar estrategias audaces, Bova comparte este conocimiento en el bestseller GROWTH IQ: Get Smarter About the Choices that Will Make or Break Your Business (Portfolio), también disponible en español en Arpa Editores.

Sus recomendaciones para enriquecer la experiencia de los clientes y ser capaz de construir e implementar una cultura de acción son la base del relato evangelizador de Tiffani Bova alrededor del mundo. En cada destino, subraya la suerte que tiene de trabajar para Salesforce, y explica el acierto de la compañía en su propio proceso de transformación, y en el de sus clientes.

Salesforce: nada es por casualidad

No es por azar que Salesforce seamos uno de los mejores sitios para trabajar, la compañía de software para empresas con crecimiento más rápido del mundo y una de las más innovadoras. Esos tres rasgos juntos generan los fundamentos de nuestros valores, definen cómo confiamos en el entorno, en nuestros trabajadores, cómo nos relacionamos con la comunidad de personas que nos rodea, y con aquellas a las que servimos de una forma más global.

La combinación de estos tres factores es lo que hace de nuestra empresa algo tan potente y representa un viaje cultural donde la parte humana es clave en la transformación.

Tenemos entre 35 y 40.000 empleados –dependiendo del cierre de una reciente adquisición–; somos grandes, crecemos deprisa y nos estamos expandiendo globalmente, entrando en nuevas áreas. A pesar de esta gran dimensión, si preguntase a cualquiera de los miles de empleados cuáles son los valores de Salesforce y cómo los gestionamos, todos y cada uno de ellos serían capaces de dar una respuesta. Por eso, es importante saber cómo escalar estos aspectos de manera que cada persona en la organización conozca por qué se hacen las cosas, por qué se realizan las inversiones y, desde una perspectiva puramente privada, ser consciente de que trabaja y presta un gran servicio a las comunidades con las que su empresa se relaciona en el mundo.El futuro será de las organizaciones que hayan sabido resetear sus ecuaciones de valor y motivarse a través de sus clientes

Por eso, creo que el futuro será de las organizaciones que hayan sabido resetear sus ecuaciones de valor y motivarse a través de sus clientes, hasta conseguir una experiencia de valores soft, con capacidad para medir los sentimientos que esta genera y lograr que provoque un compromiso.

En Salesforce formé parte de un equipo compuesto por cuatro áreas clave: los analistas, que es el grupo más extenso; inteligencia competitiva, que estudia lo que está ocurriendo en los mercados; valoración interna, que establece dónde debemos estar en el espectro de precios y se asegura de que seamos competitivos en todos los indicadores; y el denominado como evangelistas, integrado por cinco personas. Todos nosotros miramos hacia fuera de la empresa, al igual que nuestro equipo de “la voz del cliente”. En total somos unos 50 individuos mirando siempre al otro lado de la esquina para conseguir información externa y aportar nuevas ideas para nuestros clientes, los cuales están preocupados y tienen necesidades respecto de la transformación. Por eso, en Salesforce creamos hace dos años un grupo de innovación para la transformación, para apoyarles en ese proceso y hacer que pasen de estar muy centrados en el producto a focalizarse en el cliente. Se trata de un cambio cultural complejo, pero procuramos transmitir los conocimientos adquiridos a partir de la observación y el análisis de quienes lo han logrado con éxito.

Nuestra función resulta crítica, y lo es aún más el agregar, controlar y utilizar toda esa información a través de multitud de puntos (briefings con ejecutivos globales, conferencias, reuniones entre dos, e-mails…). Ser capaz de capturar todo eso e introducirlo en el proceso, para ver si estamos transformándonos, innovando e invirtiendo en los sitios adecuados, es crucial no sólo para nosotros sino para el ecosistema en general, incluyendo nuestros socios. Si no tenemos claro que todo proceso ha de estar motivado por el interés del cliente, nada tendría sentido, y pasaríamos a formar parte de una estadística como la de Bain.

El freno de la inercia interna

Las primeras estadísticas que dan cuerpo al trabajo realizado para mi libro, Growth IQ. 10 estrategias para impulsar el crecimiento de tu empresa (Arpa Editores), provienen de la compañía de analítica Bain. Simplificándolo mucho, se estima que en un 80% para empresas con un tamaño superior a cinco billones de facturación y en un 93-95% para las inferiores a esa cantidad, el sentimiento de los ejecutivos y su explicación para no poder mantener un crecimiento sostenido es la inercia interna de las compañías, y no fuerzas externas a ella.El sentimiento de los ejecutivos y su explicación para no poder mantener un crecimiento sostenido es la inercia interna de las compañías, y no fuerzas externas a ella

Si esto es así, ¿cómo se puede encauzar una cultura y cambiar de una manera provechosa y positiva? Sería algo así como cambiar las ruedas a un coche de Fórmula 1 que está compitiendo, pues hoy las empresas van corriendo y tienen al mismo tiempo clientes a los que servir.

La primera realidad es que el contexto laboral está cambiando. El actual estilo de trabajo colaborativo y remoto de la economía gig no se parece en nada al entorno que yo misma viví cuando comencé a trabajar. La imagen más clara de este cambio se produjo en la década que estuve en Gartner, donde podíamos ver a organizaciones inmensas sufrir y luchar para descubrir cómo dar el poder a sus equipos de manera que pudieran trabajar mejor. Evidentemente esto es una estrategia tecnológica, sobre todo desde una perspectiva de servicios de ventas y marketing, que son las áreas que se enfrentan a los clientes, pero donde realmente realizamos un giro como organización fue al ser conscientes de que nosotros no tomamos la decisión de cómo, dónde y cuándo trabajamos, sino que hay un cliente detrás de esa elección. Hoy el trabajo se centra en cómo conseguimos alinearnos con él, y alcanzar sus objetivos.Nosotros no tomamos la decisión de cómo, dónde y cuándo trabajamos, sino que hay un consumidor detrás de esa elección

Cuando el trabajo cambia, hemos de pensar de forma diferente sobre cómo cómo atraemos, cómo formamos, cómo creamos equipos, cómo medimos, cómo compensamos e incentivamos, además de asegurar la igualdad de oportunidades. Reflexionar sobre cómo se gestionan las disrupciones siguiendo esa velocidad necesaria para tener innovación es esencial.

Disruptores disrumpidos

Según el World Economic Forum, vivimos la Cuarta Revolución Industrial, basada en la conectividad y la digitalización, incluso ya se está filtrando el rumor de que estamos iniciando la Quinta, basada en la híper-personalización. La clave es cómo recogemos toda esa conectividad e informaciones que conocemos sobre nuestros clientes y la personalizamos para nuestras compañías, para nuestros empleados, para los clientes y para nosotros. También se trata de averiguar cuándo y a través de qué medios desean interaccionar cada uno de estos entornos.

Puedo afirmar que la digitalización ha hecho que se preste una excesiva atención al backoffice, cuyos procesos efectivamente se han vuelto mucho más eficientes y productivos. Sin embargo, la transformación digital es algo diverso, ya que el concepto digital es muy técnico, pero el transformacional es de procesos humanos. La transformación digital consiste en unir ambas cosas.

Ahora bien, hoy tenemos una miríada de compañías que han nacido en el cloud y que están cambiando la forma de relacionarse. En muchos casos, como es el de Iberdrola, las empresas clásicas están siendo disrumpidas y a la vez disrumpen otros entornos; están haciendo ambos aspectos de la ecuación, mientras que las organizaciones que han nacido en la nube son exclusivamente disruptoras. Para ser conscientes de que hemos realizado el círculo completo en el contexto digital, tendremos que ver a esos disruptores siendo a su vez disrumpidos. Este aspecto ha de tenerse en cuenta para valorar la velocidad del cambio con la que entramos en nuevos mercados.Las organizaciones que han nacido en la nube han conseguido disrumpir industrias desde la perspectiva de la experiencia del usuario

Otro factor determinante es la competencia, que no hace más que incrementar. Ejemplos como Airbnb, Dollar Shave Club, Uber y otros muchos, tienen algo en común: la sencillez. Queremos hacer que todo sea tan sencillo como comprar un libro en Amazon, ya que si evidentemente nadie necesita un curso de formación para poder hacerlo, podemos concluir que quienes compraron un libro pudieron adquirir otra cosa.

El motor de recomendación genera el 30% de todos los ingresos de Amazon.com, además de contar con un sistema de venta inteligente que nos explica lo que vamos a necesitar antes de que nos demos cuenta de ello. Si encima podemos leer los comentarios de cinco estrellas de los consumidores que lo han comprado antes, y percibimos que tienen algo que ver con nosotros, llegamos a la conclusión de que también lo queremos.

Esta forma de pensar se ha trasladado al mundo B2B. La cuestión es cómo creamos y exportamos a los entornos empresariales y de negocio esas experiencias que, como consumidores, todos vivimos diariamente.

Si preguntásemos a las empresas por qué se están transformando, comprobaríamos que no lo hacen para reducir costes ni mejorar los márgenes, ni para modernizar sus centros de datos o la experiencia de los empleados ni la de sus clientes, la razón de la transformación la podemos encontrar en esas marcas del mundo de híper-crecimiento, y que realmente han disrumpido industrias. Y todas ellas lo han conseguido desde la perspectiva de la experiencia del consumidor, que fue quien generó los procesos de toma de decisiones. Como ellas, nosotros también deseamos generar esas experiencias tan sencillas y tan satisfactorias.

Cuatro pilares para una nueva relación

Durante mis años como investigadora en el Instituto Gartner, estudié cómo la revolución digital iba a cambiar la forma de relacionarse de las marcas o las compañías. De aquel estudio emergieron cuatro pilares.

• La experiencia

Ha llegado un punto de inflexión entre los productos y servicios que una empresa ofrece y la experiencia que los clientes esperan tener. Hoy afirmamos que la experiencia es tanto o más importante que el producto o el servicio que se está prestando en sí mismo, y que en el año 2023 esta situación será de equilibrio, es decir, ambos tendrán la misma importancia.En 2023, la experiencia será tanto o más importante que el producto o el servicio en sí mismos

Si les preguntase quién ha utilizado Uber el último mes, quién recuerda cuánto pagó y quién recuerda si el coche estaba limpio o la música demasiado alta, comprobaríamos que la experiencia vivida permanece más tiempo en la memoria que el precio pagado. Esa es la ecuación que promueve Clay Christensen en su libro Compitiendo contra la suerte: pensar cómo deconstruir un servicio, observándolo una vez construido para, a partir de ahí, crear una experiencia a nivel de trabajo que comprometa a la gente logrando que deseen hacer algo tan impactante que el cliente ni siquiera se acordará del precio que ha pagado; sino que además estará dispuesto a gastar más dinero por ello.

Uber no es siempre la solución más económica, pero ofrece una experiencia tremendamente satisfactoria en el proceso de pago. Por ejemplo, expide en el momento facturas con todas las facilidades y flexibilidad posibles, pudiendo dividir el gasto si has compartido viaje con otra persona y ofreciendo la opción de dividir igualmente la factura. Si somos capaces de aportar experiencias tan significativas para el cliente a través de todos los productos y servicios que ofrezcamos, podremos sin duda cobrar un premium. No estamos ante una carrera por ser el más barato, sino por saber proveer la experiencia más satisfactoria, compitiendo a niveles diferentes que exclusivamente los de producto.No estamos ante una carrera por ser el más barato, sino por saber proveer la práctica más satisfactoria, compitiendo a niveles diferentes que exclusivamente los de producto

• La innovación motivada por el cliente

Hablamos de una innovación generada de fuera a dentro, escuchando con atención la voz del cliente para generar impacto, mediante grandes ideas que pueden infiltrarse en la organización desde múltiples ángulos, y haciendo que el cliente se sienta importante.

Las empresas se ven empujadas a ser mejores con la tecnología y a proveer las últimas innovaciones, pues el cliente sabe que existen. También conoce que hay marcas que están forzando los límites en IA, RA, RV o en sistemas operados por voz. Si una compañía no actúa de forma intencionada redoblando sus esfuerzos para comunicarse con los clientes, yendo más allá de lo que pidan, estos percibirán que la empresa no se preocupa lo suficiente por ellos como para hacer las inversiones e innovaciones tecnológicas que mejoran la relación.

Si realmente se está innovando para cambiar las experiencias y hacerlas significativas, ese proceso ha de iniciarse siempre desde la perspectiva del cliente, y desde ahí trabajar todo el proceso hasta el interior de la empresa.Las compañías de alto rendimiento se diferencian por su preocupación por dar servicio durante todo el ciclo de vida a los clientes que ya tienen, en lugar de focalizarse en la adquisición de otros nuevos

Cuando se comienza a pensar en nuevos usos de la IA, es imprescindible contar con sistemas analíticos para refinar los datos. Las compañías de alto rendimiento se diferencian de las otras por su preocupación por dar servicio durante todo el ciclo de vida a los clientes que ya tienen, permitiendo el incremento de ventas y las ventas cruzadas; en lugar de focalizarse en la adquisición de nuevos. De hecho, creo que la atención al cliente, el customer service, será la próxima salesforce.

• La confianza

Es el cimiento de cualquier relación, pero hoy sufrimos una crisis de confianza brutal, en parte motivada por la mala gestión de los datos. Los clientes se encuentran cómodos compartiendo más información, si creen que a cambio pueden obtener una experiencia más satisfactoria en la relación con la empresa, pero un 54% de las compañías no utiliza los datos para ningún beneficio. Recogen muchísimos, pero no hacen nada con ellos (aunque potencialmente los venden a otras empresas, que nos acaban contactando sin haber tenido jamás un contacto previo con ellas). Por eso, el 73% de la población sostiene que las compañías no utilizan los datos de una forma transparente.

Hay que explicar a los clientes, de manera sencilla y directa, qué valor tendrá para ellos aportar sus datos. Se tarda mucho tiempo en construir relaciones de confianza, pero muy poco en perderlas.

• Los valores

No sólo tienen una influencia determinante en la atracción del talento, sino que además los clientes quieren interaccionar con compañías que se alineen con sus valores personales. Incluso las corporaciones también desean participar en acciones o en negocios con otras empresas con las que comparten principios; algo especialmente revisado en los procesos de adquisición.

El debate sobre el uso ético y humano de la tecnología es un nuevo campo de batalla, y democratizar las capacidades y tecnologías sobre las cuales se realizan inversiones son cosas a tener en cuenta; así como trabajar para que los productos y servicios sean accesibles a todos. Factores como utilizar el lenguaje de signos, como sucede en el portal de Iberdrola, marcan la diferencia y tienen su impacto, pues transmiten la preocupación de la compañía por las minorías.

Tips esenciales para liderar la transformación

- Un proceso de transformación interna en un mercado donde la disrupción es masiva y la entrada de nuevos competidores constante, obliga a cambiar la cultura, para que cada empleado, cada uno de los contribuidores individuales, pueda gestionar sus problemas. Por lo tanto, no les hagas lidiar con una cantidad brutal de tecnología. La transformación se refiere a las personas, a los procesos; y hay que hacerla entendible para que todos sepan en qué centrarse.

- Construye una cultura de acción, con las métricas adecuadas para analizar los éxitos, pero también para fracasar, aprender y reiterar. Para implementar esta cultura de acción hay que descubrir, medir, valorar y crear alternativas.Es necesario construir e implementar una cultura de acción, con las métricas adecuadas para analizar los éxitos, pero también para fracasar, aprender y reiterar

- La conexión desde cualquier lugar y momento, el empoderamiento de los trabajadores, la colaboración diversa –destruyendo silos–, y la innovación deben producirse de forma simultánea y a gran escala.

- La funcionalidad tiene que pesar más que la norma. Define los propósitos, el porqué se hacen las cosas y qué se conseguirá haciéndolas, para luego permitir esas transformaciones individuales. La columna vertebral del crecimiento corporativo es el crecimiento personal.

- Comprométete y lidera con el ejemplo. Asegúrate de que se están integrando y procesando adecuadamente los datos de los clientes, de modo que permitan que la empresa y tus empleados construyan una experiencia memorable para todos.

- Por último, continúa innovando sin parar, buscando no solamente disrumpir, sino auto-disrumpiros. 

Tiffani Bova, evangelista mundial sobre crecimiento e innovación de clientes en Salesforce

Texto publicado en Executive Excellence nº163, dic-ene. 2019