El viaje transformador de Haier con RenDanHeYi

1. Filosofía: la empresa es su gente 

En 1984, con 35 años, llegué a Qingdao Refrigerator Factory (QRF), predecesora del Grupo Haier. Era una fábrica modesta, con solo unos cientos de empleados, insolvente y al borde de la quiebra. Cuando me hice cargo, el problema más acuciante era, literalmente, la comida. Tuve que pedir un préstamo para comprar algunos mariscos congelados como regalo de Año Nuevo Chino para los empleados, y varios préstamos más para pagar los sueldos de los seis primeros meses.  

En estas circunstancias, empezamos a fabricar frigoríficos bajo la marca Ruixue. Es comprensible que al principio la calidad de nuestros productos fuera mala. Pero tuvimos la oportunidad de importar equipos alemanes de Liebherr. En aquel momento ya estaba convencido de que las personas eran un activo más importante que los equipamientos, porque incluso con los bienes y la tecnología alemanes más avanzados, sería imposible fabricar grandes productos sin las personas adecuadas. 

Un día antes de que llegaran los materiales alemanes, inspeccioné los productos acabados que teníamos en el almacén. Había un total de 400 frigoríficos listos para ser enviados, pero en mi inspección encontré 76 de ellos con diversos defectos. Averigüé quiénes eran los responsables e hice que pegaran sus nombres en los frigoríficos defectuosos y les pedí que los rompieran. Por supuesto, no esperaba que la calidad de nuestros frigoríficos cambiara milagrosamente debido a esto, pero sí que cambiara la percepción.Romper frigoríficos no varió el hecho de que la calidad de nuestro producto era inferior, pero hizo que todos reconocieran que la calidad debía mejorar. Este fue el “truco del mazo", ampliamente difundido en China

A eso se refería Drucker cuando dijo que "cuando se produce un cambio de percepción, los hechos no cambian, cambia su significado". Romper frigoríficos no varió el hecho de que la calidad de nuestro producto era inferior, pero hizo que todos reconocieran que la calidad debía mejorar. Este fue el “truco del mazo", ampliamente difundido en China. Poco después, los frigoríficos de Haier se convirtieron en los mejores del país. En 1988, Haier ganó la primera medalla de oro de calidad entre todos los frigoríficos calificados de China.

En 1984, los ingresos de Haier eran de solo 3,48 millones de RMB. En 2004, habían crecido hasta los 101.600 millones de RMB, con una CAGR del 67,2% en los últimos 20 años, convirtiendo a Haier en el actor de más rápido crecimiento en la industria china de electrodomésticos, y la primera empresa china de electrodomésticos en superar la marca de los 100.000 millones de RMB.  

  Zhang Ruimin, fundador y presidente emérito del Board of Directors de Haier Group, durante su encuentro privado en Madrid con un reducido grupo de directores de RR.HH., miembros de AEDRH, Asociación Española de Directores de Recursos Humanos.

Otra aspecto diferencial es que fabricamos exclusivamente bajo la marca Haier, no con marca blanca, como hicieron muchas empresas chinas para aumentar su crecimiento y facturación. Haier exportaba frigoríficos a Estados Unidos y un distribuidor nos planteó fabricar frigoríficos de marca blanca para distribuirlos allí, a cambio de un precio mucho más alto y la promesa de más de un millón de euros. Declinamos la propuesta, porque si la aceptábamos, entonces la marca Haier nunca se vería fuera de China. Así que insistimos en la construcción de nuestra propia marca. Al principio, el margen de beneficios era escaso. Desde que iniciamos nuestra actividad exportadora en 1989 hasta 2015, Haier ha tardado 26 años en alcanzar la paridad de márgenes con los fabricantes OEM, pero hoy seguimos ampliando la diferencia de márgenes. Muchas empresas chinas estaban satisfechas con la fabricación OEM porque generaba un flujo de caja y unos beneficios estables y decentes, pero cuando la dinámica del mercado internacional cambió, les resultó muy difícil.  No se trata de que los empleados lancen una idea y Haier les proporcione todos los recursos. Más bien tienen que aventurarse en el mercado para conseguir recursos para su negocio

Esta parte de nuestro viaje habla del espíritu Haier. Una vez, un distribuidor europeo hizo un pedido para un envío en dos días. Con un proceso tradicional, simplemente no se puede hacer. El plazo de entrega es de al menos una semana. Pero Haier lo logró y este distribuidor nos envió una carta de agradecimiento, porque el espíritu de Haier le había conmovido. No se trata solo de beneficios económicos. La clave es ganarse la confianza de los clientes. 

2. El camino: convertirse en tu propio CEO 

En 2004, los ingresos de explotación de Haier casi habían llegado al umbral de las empresas Fortune 500, pero aquí viene el problema: cuando una empresa crece, aparece el síndrome de la gran corporación que la aleja del mercado. Hay más procedimientos internos y relaciones interdepartamentales más complicadas. Así que pensé que convertirnos en una empresa de Fortune 500 no era nuestra preocupación urgente, pero sí lo era resolver el síndrome de la gran empresa. Nuestra respuesta fue la invención de RenDanHeYi. 

Ren significa empleados, Dan son las necesidades del usuario, y HeYi es alinear empleados y necesidades del usuario. HeYi se logra alineando el valor creado por cada empleado con el valor creado para los usuarios. Por ejemplo, si un producto suele tener un beneficio de 100 dólares en el mercado, y podemos llegar a 120, los 20 dólares de beneficio excedente se repartirán. Ren significa empleados, Dan son las necesidades del usuario, y HeYi es alinear empleados y necesidades del usuario. HeYi se logra alineando el valor creado por cada empleado con el valor creado para los usuarios

La mayor diferencia entre los modelos de gestión clásicos y RenDanHeYi reside en la finalidad. Los primeros se centran en maximizar el valor para el accionista, en la producción en masa, en una organización tradicional jerárquica y una remuneración de banda ancha basada en KPI. RenDanHeYi se centra en maximizar el valor humano, en la personalización masiva, funciona mediante un contrato de EMC (Ecosystems of Microcommunities o ecosistemas de colaboración formados por microempresas) y trata de compartir el valor añadido a través de la iteración de la experiencia del usuario.

RenDanHeYi, un modelo catártico 

Habiendo invertido la pirámide tradicional (ahora los empleados estaban en la cúspide, en contacto con los usuarios), no tenía sentido líderes que dirigiesen de abajo arriba, así que eliminamos muchas funciones para permitir a los empleados interactuar de forma directa y autónoma con los usuarios. Eliminamos 12.000 puestos directivos de nivel medio, a quienes dimos dos opciones: convertirse en empresarios o marcharse. De este modo, todos los empleados de Haier se enfrentaron directamente al mercado. Eliminamos muchas funciones para permitir a los empleados interactuar de forma directa y autónoma con los usuarios. Todos los trabajadores de Haier se enfrentaron directamente al mercado

Surgió la idea de la microempresa (ME), una micro-organización de unas 10 personas. Las ME relacionadas pueden vincularse entre sí para formar una EMC, una cadena de ME. Ya no hay supervisores que den órdenes, sino un mecanismo que permite a cada uno crear valor de manera autónoma.

Auto-organización e individuos autónomos

La transformación liderada por RenDanHeYi produjo dos resultados. Tras eliminar la burocracia, la organización se convierte en una auto-organización con tres características: co-creación, crear valor en torno a un mismo objetivo; co-gobernanza, aprender a autogobernarse en lugar de necesitar órdenes de los superiores; y compartición, compartir todo el valor generado y co-crear nuevo valor tras compartirlo, formando así un círculo virtuoso. 

El segundo resultado son los actores autónomos. Nuestros empleados ya no necesitan pasar por una jerarquía para actuar cuando se presenta una oportunidad. Ahora tenemos un proceso mucho más sencillo y ágil. Las medusas han sobrevivido en el océano unos 650 millones de años, más que los extintos dinosaurios. Pero las medusas son criaturas muy simples que pueden reproducirse muy rápidamente. Una medusa no tiene sistemas complejos como el nervioso, pero cada uno de sus tentáculos tiene un anillo de puntos de contacto nervioso. Cuando cualquier punto siente a la presa, los demás se reúnen inmediatamente a su alrededor para rodearla. Sobrevive sin necesidad de enviar una petición al cerebro y empujar una acción a los tentáculos. Lo mismo ocurre con RenDanHeYi.  

RR.HH. y remuneración: dos componentes clave 

La gestión tradicional de los recursos humanos consta de cuatro etapas en un ciclo: selección, formación, despliegue y retención. En RenDanHeYi hay dos mecanismos: primero, oferta competitiva para unirse a un equipo empresarial con un objetivo ambicioso; y segundo, la convergencia y dispersión por objetivos. 

La oferta competitiva se basa en la adecuación de competencias. Un equipo emprendedor se forma para satisfacer una necesidad del usuario y puede dividirse una vez satisfecha la necesidad. Sobre esta base, desarrollamos los "tres estantes". En primer lugar, la auto-emergencia: una persona puede crear una empresa tras detectar una oportunidad; en segundo lugar, la start-up puede generar muchas ME nuevas si tiene éxito; y, por último, puede auto-evolucionar y convertirse en un ecosistema mejor. No se trata de que los empleados lancen una idea y Haier les proporcione todos los recursos. Desaconsejo asignar recursos, más bien tienen que aventurarse en el mercado para conseguir recursos para su negocio. Hay que permitir que los empresarios creen recursos a través de la innovación.  

Por ejemplo, un emprendedor de Haier inició negocio basándose en una oportunidad a la que aspirar. Haier es el principal proveedor de congeladores criogénicos de China. Suministra a los hospitales congeladores para almacenar sangre y muestras humanas. Nuestra cuota de mercado en este segmento rondaba el 80%, pero era difícil progresar más. El fundador de Haier Biomedical, doctor en refrigeración, pensó que podía convertir un congelador en un ecosistema. Al suministrar congeladores a los hospitales, se dio cuenta de que se desperdiciaba mucha sangre. Después de recoger una bolsa de sangre y utilizarla en el quirófano, hay que desechar el resto aunque la sangre no se agote. Vio una gran oportunidad de negocio y fundó U-Blood. Su solución de dispositivos inteligentes y conectados permite un ciclo seguro de extracción, uso y transferencia de sangre, automatiza el congelador criogénico del quirófano y, en teoría, elimina el desperdicio de sangre. U-Blood pasó de ser un proveedor de dispositivos a un proveedor de soluciones. A partir de ahí, ampliaron su oferta de sangre a vacunas, muestras biológicas y medicamentos. Haier Biomedical ha salido a bolsa con éxito y sus acciones siguen subiendo. 

Con respecto al sistema de compensación basado en unos KPI definidos, popularizado en todo el mundo por IBM, se trata de una remuneración de banda ancha, con distintos niveles donde cada nivel puede subdividirse aún más. El mayor problema de este sistema es que es estático. La contribución de una persona está en función de su formación y competencia, pero que lo haga bien en el futuro sigue siendo imprevisible.  

La remuneración de Haier se basa enteramente en la idea de que el valor creado determina el valor a compartir. En 2016, Haier adquirió GE Appliances en Estados Unidos. La empresa fabricaba lavadoras y por entonces registraba unas pérdidas de 20 millones de dólares y luchaba por mantener el negocio a flote. Tras la adquisición, hicimos un pacto con ellos y de 2017 a 2023, los beneficios aumentaron un 24% y la cuota de mercado alcanzó el 17%, pasando a ser el número 1 en EE.UU. La clave está en el sistema de incentivos. 

GE Appliances contaba con 12.000 empleados, pero los incentivos solo estaban disponibles para el 1,5% de los mandos intermedios y superiores. Lo más crítico era que las opciones se basaban en la totalidad de las acciones negociadas de GE y estaban sujetas a la evolución de los precios, pero las opciones no eran proporcionales al valor que creaban. El planteamiento de Haier es que quien crea valor obtiene una parte del valor añadido. El año pasado, del total de empleados de GE Appliances, más de 4.000, es decir, un tercio, recibieron incentivos por valor añadido, lo que resultó muy motivador. Lo que impulsa a las personas es el incentivo adecuado.  

3. Propósito: maximizar el valor humano

Una de las proposiciones de Aristóteles sobre el valor humano es que la felicidad suprema del hombre depende del ejercicio de la razón en toda su extensión. Todo el mundo quiere realizar su valor y ganar dignidad con ello, pero si es posible hacerlo o no depende de la propiedad. Sócrates decía que "en cada persona hay un sol. Solo hay que dejarlo brillar". En otras palabras, si un empleado no puede brillar, el problema no está en el empleado, sino en el director general.

En la progresión de tres niveles de la marca Haier, lo que parece ser racionalidad instrumental es en realidad un valor que cada uno de nuestros empleados puede demostrar a través de la iniciativa personal. En el primer nivel de marca tenemos Casarte,que en italiano significa el arte del hogar. Casarte combina a la perfección tecnologías originales de vanguardia con arte, y lidera la tendencia artística de electrodomésticos. 

Con la experiencia Three-Winged Bird (TWB) del siguiente nivel, queremos elevar la marca, convirtien-do electrodomésticos como lavadoras o frigoríficos en un escenario doméstico inteligente. El TWB es un autorretrato del caos, generado por millones de simulaciones informáticas. Solo vemos una instantánea, e inevitablemente cambiará. A diferencia de un producto tangible que puedes conocer de inmediato, un escenario requiere un descubrimiento y puede crearse un efecto mariposa: un solo descubrimiento puede abrir un mercado enorme. 

El siguiente nivel es COSMOPlat. Se trata de un escenario ecosistémico. Pondré un ejemplo vinculado con un ecosistema de marketing de usuarios. En la provincia china de Henan había una tienda Haiyi, que empezó como distribuidora de electrodomésticos Haier. Aumentó sus establecimientos a 13 y aunque seguía funcionando bajo el modelo de esperar a que los clientes acudieran a la tienda, sus servicios diferenciados iban ganando clientes. Más tarde, se dividió en 42 minitiendas cuánticas, de unos 100 metros cuadrados pero muy ágiles, localizadas en edificios residenciales, no para exponer y vender electrodomésticos, sino para relacionarse con los usuarios. Los residentes siempre pueden acudir a ellas con cualquier tipo de problema. La confianza ha llegado a ser tan profunda que algunas familias les dan sus llaves cuando se van de vacaciones para que les ayuden con la limpieza de la casa. Haiyi pasó así de ser un distribuidor a un punto de contacto con el usuario para generar necesidades experienciales.

Gracias a la división, los ingresos de marketing de Haiyi pasaron de cien mil dólares a 700 millones en 17 años. Pero lo más importante es el cambio cualitativo. De ser tienda minorista a proveedor de soluciones de ecosistema con profundas conexiones con los usuarios, pudiendo crear la experiencia que estos necesitan en la era del IoT.

Además, Haier adopta un enfoque diferente al de las grandes multinacionales en las fusiones y adquisiciones, como la de GE Appliances en EE.UU., Sanyo Home Appliances en Japón, Candy en Italia y Fisher & Paykel en Nueva Zelanda. En lugar de enviar al destino a nuestro equipo directivo, queríamos comprobar si las empresas adquiridas podían implantar la filosofía RenDanHeYi, pues solo así serían plenamente capaces de triunfar. Comparamos las fusiones y adquisiciones transfronterizas con una ensalada de diversas verduras (países, nacionalidades, empresas y culturas), pero un aliño uniforme: RenDanHeYi. 

También tenemos 14 centros de investigación RenDanHeYi en todo el mundo, con 417.000 miembros corporativos (empresas industriales y organizaciones no gubernamentales) en 75 países. Además. RenDanHeYi se ha convertido en una norma de certificación internacional, contando con empresas certificadas como Fujitsu en Japón, Bosch India, y otras empresas de Indonesia, Italia y Bélgica. 

Para terminar, diría que no existen empresas de éxito; solo empresas que se mueven con los tiempos. Haier trata de ser una de ellas.

  Zhang Ruimin, fundador y presidente emérito del Board of Directors de Haier Group, durante su encuentro privado en Madrid, con un reducido grupo de directores de RR.HH., miembros de AEDRH, Asociación Española de Directores de Recursos Humanos.

Artículo publicado en Executive Excellence n188, diciembre 2023.