Grupo CLH: valores firmes, horizontes nuevos

Cuando la crisis comenzó, el Grupo CLH estaba inmerso en el desarrollo del Plan Estratégico más ambicioso de todos los realizados durante sus más de 85 años de historia. A pesar de la coyuntura, la compañía decidió mantener las inversiones previstas. Esta elección, unida a la puesta en marcha de un plan de contingencia (con una disminución del 5,1% de los gastos de explotación en 2013), la apuesta por la innovación y el desarrollo de nuevas áreas de negocio, le ha permitido mejorar sus resultados. 

Durante el pasado año, las inversiones ascendieron a cerca de 47 millones de euros. La mayor parte de ellos, 23,2 millones, se destinaron a la realización de mejoras operativas y de seguridad de las instalaciones existentes y al inicio de la construcción de una nueva instalación de almacenamiento en el puerto de Bilbao. Casi 9 millones de euros, a la ampliación de los medios de transporte de la compañía, principalmente a la finalización de la nueva conexión entre la instalación de almacenamiento de San Fernando de Henares-Torrejón de Ardoz y el aeropuerto Adolfo Suárez Madrid Barajas, que entrará en servicio durante este año.

Además, se dedicaron más de 10 millones de euros a la realización de diversos proyectos de protección medioambiental y otros 4 a la adquisición de maquinaria y equipos y al desarrollo de nuevas aplicaciones informáticas.

Las previsiones de inversión para 2014 ascienden a 60 millones de euros para mejorar y ampliar sus infraestructuras, 5 de ellos destinados a un hito para esta compañía: el primer paso en su internacionalización. Durante este año, el Grupo CLH invertirá 5 millones de euros en el desarrollo del nuevo proyecto internacional en Omán, cuya inversión total está previsto que alcance los 200 millones de dólares y se realice en el periodo 2014-2017. 

José Luis López de Silanes, presidente del Grupo CLH, nos explica que “cualquier crecimiento internacional se hará de forma ordenada”. Por el momento, la empresa promueve la expansión exterior de sus actividades logísticas a través de tres pilares de actuación: la adquisición y/o construcción de infraestructuras, los servicios de consultoría para otros países, y la operación y el mantenimiento de activos logísticos. “Estaremos pendientes de posibles procesos de compra ante la venta de redes de oleoductos en Europa”, manifiesta el presidente.

Entre tanto, CLH mira al futuro con el optimismo propio de un primer trimestre de 2014 que registra un beneficio después de impuestos de 32,8 millones de euros, un 25,7% más que en el mismo período del ejercicio precedente; y con la confianza de quien puede comprometerse a “mantener los precios durante todo el ejercicio, con independencia del IPC. Hay más de 30 operadores que confían en nosotros y debemos ofrecerles estabilidad”.

EXECUTIVE EXCELLENCE: La crisis entre Ucrania y Rusia ha reabierto la cuestión del suministro energético y de la dependencia europea de Rusia, segundo productor mundial de petróleo y gas. ¿Qué retos y oportunidades puede representar esta situación para CLH?

JOSÉ LUIS LÓPEZ DE SILANES: La actual tensión existente en Ucrania puede suponer una oportunidad importante para el sistema energético español, ya que nuestro país, debido a su situación estratégica, podría convertirse en la puerta de entrada del gas en Europa. A esto se suma que somos el país del continente con las mejores infraestructuras de suministro de gas, gracias a los dos gasoductos que conectan la Península con Argelia y a las seis plantas de regasificación con las que contamos.

Sin embargo, este hipotético aumento de actividad no tendría efectos destacados en el Grupo CLH, ya que operamos en un sector diferente. Nosotros nos dedicamos al transporte y al almacenamiento de productos petrolíferos para hacerlos llegar a las principales zonas de consumo a través de nuestros oleoductos.

Si nos centramos en el sector del petróleo, el conflicto entre Rusia y Ucrania no supone un riesgo excesivo para nuestro país. Es cierto que España importa prácticamente la totalidad del petróleo que necesita, pero no tiene una dependencia excesiva de ninguna zona del mundo, ya que ha desarrollado un sistema de aprovisionamiento muy diversificado que le permite suministrarse de diferentes países, como Nigeria, México o Arabia Saudí, además de otras naciones como Colombia, Angola o Irak y algunos países de la Unión Europea.

Esta amplitud de fuentes nos proporciona una gran seguridad de suministro y ha permitido que España nunca haya sufrido desabastecimiento en anteriores situaciones de crisis.

Sin embargo, la crisis entre Ucrania y Rusia está poniendo de nuevo de manifiesto la importancia de disponer de políticas energéticas comunes y el mantenimiento de reservas estratégicas y poder contar con un sistema sólido que permita gestionarlas con eficacia, como el que tenemos en España a través de CLH, con el objetivo de garantizar el suministro energético cuando se produzca algún tipo de imprevisto. 

E.E.: ¿Ve factible que se acelere una nueva interconexión con Francia?

J.L.L.S.: En el caso de los productos petrolíferos, esta interconexión con Francia no es necesaria ni aportaría ningún tipo de ventaja. Francia y España importan prácticamente la totalidad el petróleo que consumen, no son países productores, por lo que no tendría sentido construir un oleoducto que los uniera.

Si fuera necesario transportar petróleo a Francia o España, la utilización de buques tanque o camiones cisterna es un sistema de probada eficacia. Además, en el caso de nuestro país, la red logística de CLH garantiza una fácil distribución por la Península, una vez recibidos los productos en los puertos de importación.

E.E.: El subsecretario de Industria, Energía y Turismo nos cuenta en su entrevista, en relación a la contestación social originada por las investigaciones en Canarias, que somos el país europeo con las normativas medioambientales más estrictas para estas investigaciones, que pueden representar un porcentaje de independización energética para nuestro país. ¿Cuál es su valoración al respecto?

J.L.L.S.: Las previsiones de la Agencia Internacional de la Energía establecen que la producción de crudo puede crecer aproximadamente un 15% hasta 2035, debido fundamentalmente a la explotación de recursos no convencionales, como las arenas petrolíferas, el Shale Gas y Tight Oil, así como los crudos extrapesados, mientras que la producción de crudo convencional se mantendrá en niveles similares a los actuales.

A la vista de estos datos, parece claro que la utilización de las últimas tecnologías para obtener crudo de lugares y zonas donde antes no era posible es positivo para aumentar los recursos energéticos de los países, reducir su dependencia y garantizar el suministro.

Un ejemplo de esto es Estados Unidos, donde la explotación del Shale Gas y el Tight Oil ha hecho crecer la producción de este país a niveles de hace más de 20 años, situándolo en un nivel cercano a la autosuficiencia energética y reduciendo de manera significativa sus costes energéticos, por lo que nuestro país debería aprovechar también todas las oportunidades que se le presenten.

E.E.: El diseño de producción energética está sobredimensionado en nuestro país, habiendo capacidad ociosa. ¿Ocurre lo mismo con el sistema de transporte de hidrocarburos?

J.L.L.S.: CLH realiza una cuidadosa planificación a la hora de construir o ampliar sus infraestructuras. Antes de concretar un proyecto, estudiamos minuciosamente las previsiones de la demanda y la evolución del mercado, con el objeto de asegurar la eficiencia de nuestro sistema logístico.

Actualmente, el Grupo CLH dispone de una red logística formada por 39 instalaciones de almacenamiento, con una capacidad de cerca de 8 millones de metros cúbicos, 28 instalaciones en los principales aeropuertos de España y más de 4.000 kilómetros de oleoductos. Estas infraestructuras están perfectamente dimensionadas para garantizar el suministro de productos en el mercado español durante, al menos, los próximos diez años.

E.E.: El cambio del mapa energético, con la aparición del Shale Gas, ¿cómo afectará a CLH? 

J.L.L.S.: El desarrollo de las nuevas tecnologías que permiten la explotación de recursos no convencionales como el Shale Gas y el Tight Oil es una revolución que también podría conllevar importantes beneficios para nuestro país, en el caso de que se localizaran yacimientos en nuestro territorio y su explotación se pudiera realizar de una forma segura y rentable. Esto nos permitiría ganar en independencia energética, por lo que es importante que mantengamos una actitud abierta ante esta posibilidad, aunque por el momento es demasiado pronto para poder cuantificar qué impacto tendría en el mercado español.

En todo caso, el Grupo CLH se muestra a favor de las nuevas formas de energía e incluso colabora con el Gobierno, los operadores y el resto de agentes implicados para su implantación.

Por ejemplo, en el caso de los biocombustibles, la colaboración de la compañía está siendo fundamental para su desarrollo en España, ya que sin la adaptación de sus infraestructuras que ha llevado a cabo CLH no hubiera sido posible introducir los biocombustibles a gran escala.

Por esta razón, durante los próximos años seguiremos colaborando con el resto de operadores del mercado para potenciar su uso en la medida que la demanda lo requiera. 

E.E.: Comentaba Julio Linares, en relación al ERE de Telefónica ante el fin del monopolio, que lo más importante en aquel momento fue “encontrar un proyecto de envergadura, dinamizador” (en su caso, el ADSL). Según él, esto es esencial para recuperar la ilusión y motivación de las personas. ¿Cuáles diría que han sido los proyectos o iniciativas dinamizadoras que han ayudado a CLH a afrontar la crisis? 

J.L.L.S.: La crisis económica ha provocado una importante reducción del volumen de retiradas de productos desde la instalaciones de CLH, especialmente en los carburantes de automoción, como consecuencia del impacto sufrido por sectores, como el transporte, que tradicionalmente resultan ser grandes consumidores de productos petrolíferos.

A pesar de esta situación, los resultados económicos están siendo razonablemente buenos teniendo en cuenta la coyuntura actual. CLH tuvo un beneficio después de impuestos de más de 164 millones de euros en 2013, un 11% más que en el año precedente y, en los tres primeros meses del año, el beneficio ha sido de 33 millones de euros, un 25,7% más que en el mismo periodo del ejercicio anterior.

Una de las razones que ha posibilitado la consecución de estos resultados es el esfuerzo continuado que la empresa ha realizado en los últimos años en materia de innovación para mejorar la eficiencia de todos nuestros procesos y la apuesta por potenciar nuevas áreas de negocio que resulten atractivas para la compañía, como el almacenamiento estratégico y de seguridad o los biocarburantes y, a partir de este año, el inicio de nuevos proyectos internacionales que resulten interesantes y rentables.

Por esta razón, durante los próximos meses seguiremos trabajando en esta línea, con el objetivo de responder a la reducción de la demanda que está provocando la crisis económica con una mayor eficiencia por nuestra parte. 

E.E.: Ahora que todos los indicadores apuntan a una incipiente recuperación, nos parece necesario reflexionar y extraer lecciones de lo vivido. ¿Qué aprendizajes destacaría? 

J.L.L.S.: Una de las lecciones más importantes que podemos extraer es que las crisis pueden constituir una oportunidad para revisar y mejorar la gestión de las empresas, con el objetivo de aumentar su productividad y corregir ciertos desajustes que pueden producirse con el paso del tiempo.

En el caso de CLH, cuando comenzó la crisis, estábamos inmersos en el desarrollo del Plan Estratégico más ambicioso de la historia de la compañía y, aunque hicimos algún leve reajuste, decidimos seguir adelante con las inversiones previstas, reduciendo al mismo tiempo nuestros gastos de explotación.

Gracias a este esfuerzo, ahora contamos con más y mejores infraestructuras adaptadas a las nuevas necesidades del mercado. Además, la compañía ha conseguido mantener su rentabilidad y cumplir con sus objetivos, gracias al esfuerzo realizado para incrementar la eficiencia de todos sus procesos, mediante el desarrollo de una política de contención del gasto, la apuesta por potenciar la innovación y el desarrollo de nuevas áreas de negocio.

Hemos sabido aprovechar estos años difíciles para reforzarnos y adelantarnos a las circunstancias, lo que nos ha permitido contar con una compañía moderna, sólida y preparada para afrontar con éxito los retos futuros.

E.E.: ¿Cómo se plantea CLH la estrategia ante un horizonte de crecimiento?

J.L.L.S.: Como he mencionado anteriormente, gracias a las inversiones llevadas a cabo en los últimos ejercicios, las instalaciones y oleoductos de la compañía están preparados para cubrir la demanda de los próximos diez años, una vez que la situación económica se recupere.

Por ello, el esfuerzo inversor del Grupo CLH durante los próximos años estará centrado principalmente en el mantenimiento y refuerzo de las actuales infraestructuras.

En este sentido, el proyecto más destacado que estamos llevando a cabo es la construcción de una nueva instalación de almacenamiento situada en el puerto de Bilbao, con el objetivo de captar el incremento de actividad que esperamos que experimente esta zona en los próximos años.

Además, seguiremos trabajando intensamente para continuar mejorando la eficiencia de la compañía y diversificar sus actividades, mediante la prestación de nuevos servicios y la búsqueda de oportunidades de negocio a nivel internacional, como es el caso del proyecto que hemos comenzado a realizar en Omán.

E.E.: Al hilo de este nuevo proyecto en Omán. ¿Cuáles son claves de esta operación?

J.L.L.S.: La operación que hemos iniciado en Omán es una de las más ambiciosas de la compañía, ya que supone el primer proyecto internacional de su historia.

CLH ha creado una empresa conjunta con Orpic, filial de Oman Oil, en la que CLH tiene el 40% y Orpic el 60%, denominada Orpic Logistics Company (OLC). Esta compañía llevará a cabo una inversión de 200 millones de dólares entre 2014 y 2017 para desarrollar una red logística en este país, con un funcionamiento similar al de CLH, mediante la construcción de un oleoducto de 290 kilómetros de longitud y una instalación de almacenamiento en las inmediaciones de la capital, Muscat. 

Las nuevas infraestructuras permitirán incrementar la seguridad de los suministros de productos petrolíferos en Omán y disminuirán el transporte de combustibles mediante camión cisterna por carretera. Además, permitirán optimizar los costes de transporte y distribución de los carburantes.

Tenemos una gran confianza en la capacidad de crecimiento del Sultanato de Omán y contamos con el apoyo de Oman Oil, socio de referencia de CLH desde 2003, para garantizar el éxito de este proyecto.

E.E.: ¿Cuáles son las expectativas para el mercado doméstico?

J.L.L.S.: La economía española se ha situado en los últimos años en tasas de crecimiento negativas. Para 2014 las perspectivas son algo más optimistas, pero los datos de empleo muestran todavía niveles muy preocupantes. No obstante, parece que los indicadores macroeconómicos comienzan a remontar y confío en que durante este año empecemos a ver signos de recuperación.

En el caso del consumo de productos petrolíferos, el descenso de la demanda ha continuado durante 2013, si bien durante el último trimestre se produjo ya un primer indicio de un posible cambio de tendencia, que parece ir confirmándose durante el primer cuatrimestre de este año. Nuestra previsión es que el consumo vaya aumentando levemente a medida que se recupere la situación económica, por lo que prevemos que este año la demanda pueda crecer en torno al 1%.

E.E.: Actualmente, uno de los retos de la gestión de personas es la convivencia de hasta tres generaciones, muy dispares, en las empresas. ¿Cómo están enfrentando este reto en CLH?

J.L.L.S.: CLH ha sido tradicionalmente una empresa que ha ofrecido una carrera de larga duración a sus empleados. Por eso, llegó un momento en que la edad de las personas de la compañía era alta, comparada con la media del sector, y decidimos poner en marcha un ambicioso plan de rejuvenecimiento en 2007, acordado con los representantes sindicales. 

Esta medida ha permitido la incorporación de más de 400 jóvenes profesionales a la compañía y que la edad media de las personas de CLH baje de casi 53 años en 2006 a menos de 45 años en 2013.

Fruto de esta iniciativa, ahora mismo existe un equilibrio muy enriquecedor y unos perfiles complementarios en la plantilla de CLH, entre la experiencia y saber hacer de los veteranos y las ganas de aprender e innovar que aportan las nuevas generaciones.

E.E.: Para Salvador Alemany, presidente de Abertis, es fundamental saber de quién te debes rodear, pero que si no tienes la opción de decidirlo, “siempre puedes decidir en quién confías”. ¿Cómo son las personas en las que usted confía, qué cualidades valora?

J.L.L.S.: Valoro mucho el trabajo, el esfuerzo y la exigencia, no solo con los demás sino también con uno mismo. Considero que estos valores están muy presentes en CLH, donde existe una cultura de la excelencia que nos lleva a no conformarnos con hacer las cosas bien, sino a trabajar para mejorarlas de forma continua.

Otra cualidad que valoro es saber trabajar en equipo, comunicarse y escuchar a los demás, lo que permite que las labores diarias se enriquezcan y los resultados sean mejores.

E.E.: Nos decía Ángel Gabilondo, que prefiere discutir a que le riñan, porque se discute de tú a tú, pero se riñe de arriba a abajo. ¿Discute usted mucho?

J.L.L.S.: Yo no hablaría de discutir, sino de intercambiar opiniones, de forma razonada, educada y coherente. Es importante expresar y conocer diferentes puntos de vista sobre un mismo asunto. Solo hablando, debatiendo y analizando pros y contras se alcanza la excelencia. La diversidad de pensamiento es fundamental para que las empresas avancen.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº112 mayo 2014