Julio Linares: la gestión por influencia

Además de vicepresidente del Consejo de Administración de Telefónica, Julio Linares es patrono de la Fundación Telefónica, miembro del Consejo y del Comité Ejecutivo de la GSM Association y presidente de su Comisión de Estrategia, así como patrono de la Fundación Mobile World Capital Barcelona. Linares compartió la sabiduría vital y profesional de 44 años al servicio de Telefónica con todos los participantes de la edición Abertis del programa “Transformational Leadership”. Compartió, en realidad, su propio ser, pues como él mismo expresó, con transparencia y sencillez: “Creo que puedo decir que yo soy lo que Telefónica ha querido que sea”.

“Telefónica tiene 90 años de vida y yo he estado en la compañía durante 44. He vivido la mayor parte de las transformaciones dentro de la empresa y, desde ese punto de vista, me siento muy satisfecho. 

Entiendo que estamos para dar nuestra propia vida en beneficio de un proyecto más grande y sostenible en el tiempo. Para mí, es un enorme orgullo envejecer viendo rejuvenecer a mi propia compañía.

Mi recuerdo más lejano de Telefónica arranca cuando yo era niño. Me enviaron desde el pueblo a un colegio interno, donde pasaba largas temporadas alejado de mi familia, a la que echaba de menos. Con el paso del tiempo, me he acordado de cómo Telefónica me daba un servicio, que era lo único que me permitía mantenerme en contacto con los míos. En aquel momento, no se me pasaba por la cabeza que años más tarde yo tendría un fuerte vínculo con Telefónica.

Una de las cosas positivas que hicieron en aquel colegio fue ponernos delante de muchos profesionales para explicarnos diferentes profesiones y ayudarnos a elegir nuestra vocación. A mí se me daban muy bien las matemáticas, el dibujo lineal y la componente artística me atraía mucho, así que me convencieron de que mi vocación era ser arquitecto. Me fui entonces a Madrid, a un colegio mayor donde el primer curso era común a todas las carreras técnicas. Cuando veía los dibujos artísticos de los compañeros de arquitectura, me sentía incapaz de hacerlos, así que me quedé sin vocación. 

Al lado del colegio, estaban construyendo un edificio moderno y futurista. El día de su inauguración, había una exposición de todas las tecnologías del futuro de las telecomunicaciones: satélites, fibra óptica, ¡transistores!… Pensé que quizás sería una buena opción que podría sustituir a la arquitectura, así que decidí cambiarme a Telecomunicaciones. Y así empecé. 

Los primeros cursos fueron bien, pero los temas de laboratorio no me gustaban mucho y pensé que, cuando terminase la carrera, me orientaría a alguna actividad comercial, mejor que técnica. Busqué entonces diferentes opciones. Entré en Telefónica y, para mi sorpresa, me llevaron a trabajar a la parte más técnica posible, sistemas electromecánicos. 

Casi todas las personas que allí había eran de la casa, gente que había entrado muy joven y se había ido formando. Tuve la oportunidad de trabajar con un grupo de esas personas y pronto descubrí lo que es un telefónico; descubrí el amor, la entrega y el compromiso que un telefónico tiene por su compañía, y descubrí el espíritu de servicio y la disciplina. Me quedé maravillado de cómo esa gente vivía la empresa y disfrutaba de su trabajo. En seguida me contaminaron su entusiasmo.

Creo que ese orgullo de pertenencia sigue existiendo en Telefónica, aunque no con la misma fuerza. Sin duda, los que vivimos tantos años allí entendemos perfectamente qué significa ser telefónico. Probablemente ahora cuesta más tener un sentimiento tan arraigado, pues antes había un vínculo fortísimo entre el trabajo que tú hacías y el servicio que disfrutaban los clientes o los usuarios de Telefónica. 

También tuve la suerte de entrar en un momento de gran demanda de servicios. Había que automatizar la compañía, lo cual significaba cerrar todos los centros manuales, de los cuales vivían muchas familias de muchos pueblos, que daban el servicio telefónico incluso desde su casa. Al cerrarlos, se quedaron sin empleo, y aquello tuvo un enorme impacto en España. En aquel tiempo se invirtió tanto, que Telefónica pensó que tenía que captar parte del valor de esa inversión y no dejarla toda en manos de terceros. Decidió entonces crear sus propias fábricas. 

Desde 1924 y hasta 1970, Telefónica había tenido un solo suministrador para todo. Se consiguió que hubiese competencia en suministros. Se crearon muchas fábricas, algunas de ellas 100% de Telefónica, y otras con el 51% o el 49%. Nosotros dábamos el servicio y suministrábamos los equipos, pero además necesitábamos una I+D para alimentar con nuevas soluciones a estas compañías. Afortunadamente, yo estaba en I+D y pude beneficiarme del tirón tan enorme de una industria que demandaba nuevos equipos. 

También hubo que hacer electrónicas las centrales electromecánicas. Los ordenadores estaban ya en todos lados. Por eso pude desarrollar los nuevos sistemas digitales. Reconozco que disfrutaba mucho profundizando en estos temas. Creo que el conocimiento te da mucha seguridad, y yo sentía la necesidad de comunicarlo (por eso también fui profesor). 

Mi vida fue transcurriendo, y acabé dedicándome a las actividades técnicas durante 25 años, los cinco últimos como director general de Telefónica I+D. Habían creado una sociedad jurídica separada y tuve la oportunidad de hacer una transición razonable desde la técnica hacia la gestión. La nueva compañía tenía su balance, su cuenta de resultados, una sistemática y metodología de gestión de proyectos, y por supuesto de personas. Todo aquello me fue muy útil, pero 25 años en la técnica pesaban mucho. 

Me di cuenta de que a mi alrededor iba primando cada vez más lo comercial, e hice alguno intentos –fallidos– por acercarme a esa área. Para mi sorpresa, me ofrecieron hacerme cargo del área de Marketing, un ámbito que desconocía y que empecé a estudiar. Siendo consciente de mis propias limitaciones, y las de la compañía (porque seguíamos siendo monopolio), lo más prudente era contratar gente de fuera con buena experiencia en marketing, que nos ayudase a crear una unidad tan necesaria en el futuro. Afronté aquella etapa con inquietud, pero poco a poco me fui encontrando más cómodo y creo que, al final, se me respetó en esta actividad. 

Fuimos configurando una buena división de marketing, con capacidad de desarrollo de servicios, y poniendo en marcha todos los componentes: el precio, la publicidad, la distribución... Mi mayor satisfacción fue ser capaz de hacer algo para lo que no estaba preparado y que suponía grandes retos para mí.

En aquel momento, me ofrecieron ser responsable de todas las compañías de medios de Telefónica (compañías de cable, Vía Digital, Antena 3, compañías de contenidos como Lola films…). Pude participar del glamour de ese tipo de empresas y de las batallas que se generan alrededor. Obviamente, aprendí mucho, pero no destacaría especialmente esta experiencia en mi desarrollo profesional. De hecho, no duró demasiado. Después de un año, pasé a hacer actividades de tipo corporativo (estrategia y tecnología), dependiendo del presidente.

Mientras estaba realizando este tipo de trabajos de gabinete, en España estaba ocurriendo algo de una importancia brutal, como fue la liberalización de todos los servicios. Eso significó la pérdida del monopolio por parte de Telefónica. Se concedieron mil licencias, es decir, mil compañías podían competir con Telefónica. 

La situación nos exigió una transformación impresionante, la mayor de todas. Pasamos de ser una compañía en monopolio, con sus abonados y con listas de espera, con una demanda de 700.000 personas que requerían un teléfono, a estar en competencia y tener que bajar los precios para poder competir. Tuvimos que reducir la plantilla a la mitad. Los retos eran brutales. Yo estaba en el Corporativo, haciendo la estrategia, y no tenía ni idea de que me tocaría esa responsabilidad, que tendría que enfrentar esos retos, reducir la plantilla y crear las capacidades comerciales que no teníamos. 

Obviamente, la gente estaba muy inquieta y desmotivada. Era la primera vez que se hacía un ERE de dimensiones tan brutales en Telefónica. Lo más importante fue encontrar un proyecto de envergadura, que fuese dinamizador, movilizador y que, de verdad, ilusionase y motivase a las personas. Tuvimos la fortuna de dar con un producto nuevo entonces, como era el ADSL. Nos pusimos como objetivo llegar a tener un millón de ADSLs conectados en menos de tres años. Este proyecto fue fundamental para que la compañía volviese a tener futuro. A nivel personal, fue el proyecto de mi vida, el que te marca, con el que te identificas y con el que te identifican. Por primera vez, veía que mis acciones tenían repercusión directa en el mercado.

En la gestión de un drama emocional como es un ERE, ayuda enormemente el encontrar proyectos que den una visión de futuro a la compañía. Creo que esto es clave para cambiar la dinámica de cualquier empresa en una situación similar: buscar una visión de futuro que convenza y que se plasme en realidades, que se materialice. Igualmente, un esfuerzo en comunicación: las reuniones periódicas, las visitas continuas a todas las provincias para comentar el proyecto, etc. fueron esenciales.

En paralelo, ocurrían cosas en las que participaba muy lejanamente. Al ver que el negocio doméstico lógicamente se iba a reducir, teníamos que salir fuera. A partir del año 89, Telefónica se internacionaliza y entra en 25 países, convirtiéndose en la compañía que es hoy. Me pidieron entonces ayudar a coordinar, buscar sinergias y desarrollar el negocio. Fue algo que no esperaba. El cambio fue radical. En este trabajo había que convencer por influencia (no por exigencia), había que analizar, discutir y persuadir con argumentos. 

La atención de estar llevando un negocio en una unidad local a estar con una responsabilidad corporativa del tipo que sea es un cambio radical. En una unidad local tienes muchas palancas de gestión directa, además del enorme amparo de la cuenta de resultados. Si tienes una buena cuenta de resultados, tu gestión es bendecida. Cuando estás en una labor corporativa, no tienes esa sensación de proximidad a la cuenta de resultados ni de proximidad entre tus decisiones y los resultados económicos. Eso hace que la gestión tenga que ser necesariamente diferente.

Posteriormente, sería consejero delegado de Telefónica, de 2007 a 2012. Ahí tuve que utilizar todas mis experiencias en trabajos anteriores. Fue una oportunidad única. En este puesto, la gestión es más por influencia y por convencimiento, pues hay que escuchar a mucha gente, recopilar opiniones muy distintas –y a veces extremas–, pero luego toca tomar una decisión. 

En septiembre de 2012, mi labor de ejecutivo en Telefónica termina, quedando como vicepresidente del Consejo de Administración.

En la gestión, lo difícil siempre son los equilibrios, y compatibilizar el trabajo y la familia fue algo que no conseguí. Reconozco que, en esa dificultad de encontrar el equilibrio, siempre ha quedado sacrificada mi familia. Afortunadamente, creo que hoy las parejas o los matrimonios se plantean una forma muy diferente y ambos comparten todo mucho más, lo cual favorece ese equilibrio.

En el fondo, estamos hablando de una gestión de tiempos, que es absolutamente fundamental. A veces utilizamos este tema como una excusa. Elegir bien las prioridades y poner foco en ellas es una buena forma de administrar el tiempo. Cada uno tenemos la responsabilidad de hacerlo, y eso es algo indelegable. Hay que conseguir gestionar bien el tiempo, entre otras cosas, porque necesitamos tener tiempo para pensar. 

Para poder enfrentar muchos retos siempre hay que estar abierto a los cambios, ser muy flexible a las transformaciones y estar dispuesto a hacer las cosas de forma diferente. 

A veces se tiene demasiada prisa por llegar a la cima y debemos ser conscientes de que la vida profesional es una escalera en A, en la que primero se sube la pendiente más amable y luego se baja la más desagradable. Cuando subáis, sed buenas personas con los compañeros con los que os crucéis, porque luego los volveréis a encontrar al bajar. No penséis que vais a estar en la escalera subiendo permanentemente.

Si tuviese que destacar algo de mi trabajo, sería el haberlo disfrutado siempre. Se pasa por circunstancias muy diversas y adversas, pero ayuda mucho si se vive con ilusión y alegría. Cuando falta esa chispa de motivación, de energía, puede ser una señal de que hay que hacer algún cambio. 

Publicado en Executive Excellence nº111 abril 2014