Salvador Alemany: "Nosotros jugamos la partida"

La edición Abertis del programa “Transformational Leadership”, del International Center for Leadership Development de la Fundación CEDE, recaló el mes de marzo en las instalaciones del Campus Universitas Telefónica, en La Roca del Vallés (Barcelona). 

Salvador Alemany, presidente de Abertis, fue el responsable del primer “Debate sobre liderazgo”. Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Barcelona, Alemany ha desarrollado una amplia trayectoria vinculada al sector de las infraestructuras. Actualmente, es presidente de Abertis, de Saba Infraestructuras, del Consell Assessor per a la Reactivació Econòmica i el Creixement de la Generalitat de Catalunya y del Consell Social de la UB, además de patrono de la Fundación CEDE.

El título de su ponencia: “Nosotros jugamos la partida”, evidencia la pasión de Salvador Alemany por el deporte. No en vano, durante 17 años hasta 2003, fue presidente de la sección de baloncesto del FC Barcelona. Sin embargo, reconoce que es en el ajedrez donde más lejos ha llegado, jugando en Preferente en la Categoría Nacional. Con las lecciones aprendidas en el ámbito deportivo, el presidente de Abertis comenzó su intervención, la cual recogemos a continuación de forma resumida:

Enseñanzas del deporte

“El deporte me ha ayudado a saber perder y a saber ganar, porque te permite tocar el resultado. Muchas de las cosas que hacemos en la vida no tienen un reflejo inmediato, sino que es al cabo de un tiempo cuando nos damos cuenta de las consecuencias. Sin embargo, en el deporte, generalmente, las consecuencias se perciben. Si no te has preparado, si no has entrenado bien, si no has considerado todos los factores menores y mayores, el resultado cambia. Es importante saber ganar, porque si te dejas llevar por un resultado positivo, a pesar de haber hecho las cosas mal, te estarás equivocando. 

Donde mejor conoces a las personas es en las derrotas. Cuando algo sale mal, todos tendemos a buscar qué es lo que ha fallado, cuando en realidad lo que queremos decir es quién se ha equivocado. Todo el mundo busca alrededor y muy pocas veces dentro de sí mismo. Conocer a las personas y saber de quién te debes rodear es fundamental. Si no tienes la opción de decidir esto, siempre puedes decidir en quién confías.

El deporte te enseña a gestionar la presión. Hay entrenadores que en la previa de los grandes acontecimientos se quitan la presión diciendo cosas como “no soy el favorito”, pero esa es la forma simplista de abordar el problema, no de quitarse la presión. Hay que conseguir el equilibrio necesario para hacer balance y situar la posición buscada, hay que ayudar a nuestro entorno a valorar las consecuencias de nuestros actos, porque gestionar la presión es lo que va a permitir ganar el siguiente partido.

El deporte ayuda a administrar el tiempo, algo especialmente importante en ajedrez. Hay que dedicar un tiempo para pensar en aquellas cuestiones que requieren reflexión, pero hay un momento de ejecutar. Es esencial que, en todas las decisiones, tratemos de saber cuánto tiempo tenemos para tomar la decisión. Si no lo sabemos, recomiendo preguntarse a uno mismo: “Si tuviera que decidir ahora, con los datos que en este momento dispongo, qué haría”. Esto forma parte de mi proceso de decisión en asuntos de distinto ámbito. Por supuesto, recopilar toda la información posible es clave, pero hay que evitar que esto se convierta en la parálisis por análisis. Quitarnos la presión significaría haber hecho el balance del peor escenario: “Si me equivoco, cuál es la peor de las circunstancias”.

El deporte ayuda a respetar al rival, pero no por estética, sino porque nos ayuda a ganarlo. Respetarlo nos ayuda a ganar, a concentrarnos, a crear, a reaccionar y a entender que no jugamos solos.

Vivimos un momento en el que necesitamos lo mejor de nosotros para nosotros mismos, para los colectivos que interactúan o dependen de nosotros, y para nuestros proyectos empresariales. Necesitamos la máxima movilización de nuestras actitudes. Nosotros jugamos la partida.

Liderazgo adaptativo

El profesor de ESADE Ángel Castiñeira me sugirió las lecturas sobre liderazgo adaptativo del profesor americano Marty Linsky, del que extraigo cuatro ideas: resiliencia, adaptación, anticipación y transformación. 

Resiliencia es resistir de una manera diferente, positiva, contagiosa, asertiva y de evolución, pero resistir admitiendo que te puedes caer y que hay que volver a levantarse. Resiliencia es levantarse sin perder los principios, la identidad y la voluntad de ser, que significa visión y relato de largo plazo. Si no hay proyecto, no hay futuro.

Adaptación quiere decir leer la realidad adecuadamente, evaluarla y adaptarse, asumiendo nuestras capacidades y limitaciones, pero sin abandonarse. La clave de la adaptación es valorar adecuadamente los riesgos para minimizarlos.

La adaptación es la parte más modesta del enfoque, la anticipación es mucho más ambiciosa. Anticipación quiere decir tomar las decisiones sin esperar a que se resuelvan providencialmente. Anticipación es gobernar nuestro futuro y hacer que las cosas pasen; señalando una visión, asumiendo una misión y buscando, con mis valores, ese futuro concreto.

Transformación es liderar cambios, e impulsarlos desde dentro. Si nos equivocamos, quitemos la presión, porque probablemente nos habremos equivocado menos que si nos hubiésemos quedado a esperar el futuro.

La lucha por un modelo armónico para la financiación de la vías de alta capacidad en España es un ejercicio de resiliencia personal y de los concesionarios. Estos últimos están constantemente tratando de hacer ver, más allá de los propios intereses de la compañía, que el sistema no va a resistir en el futuro. Europa ha puesto en marcha la Euroviñeta (el cobro de las vías de gran capacidad para los camiones, y luego para los ligeros), sin embargo no se ha adoptado en España, que continúa viviendo con un modelo incoherente e inarmónico de vías de alta capacidad de pago y libres de pago. Llegará un momento en el que la Unión Europea acabará de algún modo imponiendo a los países que no estén aplicando el sistema general a hacerlo, en lugar de subir otro tipo de impuestos. Ante esta realidad decidimos avanzar en dos líneas estratégicas. Por una parte, mantenernos firmes en el convencimiento de que, también desde la perspectiva del interés público, un modelo de financiación coherente basado en el pago por uso garantizaba y garantiza un mantenimiento adecuado del stock viario y una aplicación más equitativa de los recursos públicos a necesidades más apremiantes como la educación, la sanidad o la dependencia. Por otra, asegurar que como grupo empresarial diversificábamos nuestra base geográfica accediendo a nuevos mercados en los que el modelo concesional y los esquemas de colaboración público-privada estaban consolidados.  

Así, a finales de los 90 del siglo pasado conseguimos un cambio en el acervo legal que regulaba la actividad de las concesionarias de autopistas, para que pudieran invertir los fondos que iban generando (y que no se podían invertir en otros ámbitos que no fuera el de la estricta proximidad física de la propia autopista). Gracias a este cambio, invertimos en otras concesiones, en otras autopistas, entramos en telecomunicaciones, en aparcamientos, en logística, en aeropuertos. Pasamos de estar solamente en Cataluña y algo en Aragón a abrirnos al resto del mundo, y hoy solo tenemos un 35% de los ingresos en España. Esto no es tan solo resistir ante un problema, sino gestionarlopara cambiar las condiciones del entorno.  No únicamente por defender la viabilidad de un modelo en el que creemos, sino también por la sostenibilidad y competitividad del propio sistema de infraestructuras.  

Es también un ejercicio personal de resiliencia. Cuando me responsabilicé en 1998, hice un análisis y una racionalización del problema. En aquel momento, la compañía no participaba en ninguna reunión y estaba cada vez más acorralada, aun con una defensa jurídica correcta de la concesión. La compañía había hecho una gran inversión y debía recuperarla a través del cobro de los peajes. Miles de accionistas habían invertido su dinero, 30 años después no habían cobrado un dividendo, y justo cuando podía empezar a ir bien, no se quería pagar por el servicio. No se entendía el pago por algo que en otras zonas del país se ofrecía libre de pago, y eran las Administraciones las que debían tomar unadecisión. Convoqué entonces una conferencia, por cierto bastante multitudinaria, para explicar por qué se daba esta situación y cómo la compañía estaba defendiendo un servicio público de una calidad que no tenían las vías públicas. Defendí que si la Administración y la sociedad decidían que los peajes no debían seguir cobrándose, llegaríamos a un acuerdo, pero no tiene sentido un modelo donde se paga, si la concesión se financió desde la iniciativa privada, o no se paga, si se hizo desde la pública, cuando se podría pagar menos en todos los casos y hacer frente a la inversión privada, equilibrando esta cuestión.

Entre 2007-2008, el caso de la adjudicación de la autopista Pennsylvania Turnpike fue un ejemplo de adaptación, aunque en cierta medida también aplicamos la actitud de resiliencia. Descubrimos que, en ocasiones, esta tiene un límite, y que las condiciones de un entorno que no controlas nos conducen necesariamente a la adaptación. En el año 2008, después de haber ganado la adjudicación, tuvimos que entender el contexto en el que operábamos, para interpretar correctamente que el gobernador del Estado de Pennsylvania no estaba en condiciones de conseguir el apoyo de la Cámara de Representantes al cambio legislativo que debía permitir el traspaso de la gestión de la autopista de peaje de un operador privado como Abertis.

También tuvimos que entender que la situación de los mercados financieros (recordemos que la caída de Lehman Brothers se produjo el 15 de septiembre de ese año) no nos permitían mantener abierta nuestra oferta para, hipotéticamente, dar tiempo político al gobernador para obtener la necesaria luz verde. En aquel caso, la adaptación supuso la retirada de nuestra oferta.

Creo que fue una retirada acertada, dejamos una buena imagen y pudimos continuar trabajando en Estados Unidos sin grandes dificultades. Quien juega a explorar tiene que estar preparado para retirarse. Pero, antes de cualquier decisión de este tipo, es fundamental destinar los últimos cinco minutos a pensar cómo vas a explicar la retirada y a dejar las mejores condiciones para cuando quieras volver al mercado. 

La anticipación y la transformación son dos caras de la misma moneda y, de manera conjunta, nos hablan de una actitud emprendedora. La evolución de Abertis desde finales de los noventa hasta hoy es un ejemplo de adaptación, gestionando las circunstancias que nos venían dadas. El análisis nos ha permitido interpretar el contexto, nuestras capacidades, y traducirlo en una toma de decisiones proactiva, de manera que no solo nos adaptamos sino que construimos nuestra propia realidad y, al hacerlo, nos transformamos de una forma casi permanente. Esta ha sido nuestra constante en Abertis desde el año 2000, cuando el objeto social de las concesionarias de autopistas se abre y se amplía, lo cual nos permitió evolucionar hacia el concepto de “gestor de infraestructuras”.

En 2010, cuando las restricciones de los mercados financieros marcaban la estragegia y objetivos de los actores económicos, si éramos realistas no podíamos pensar en mantener inalterado el ritmo de crecimiento de cinco líneas de actividad (autopistas, telecomunicaciones, aparcamientos, logística y aeropuertos), que en buena medida tenían un fuerte perfil concesional, es decir, con fecha de caducidad. Negocios, pues, que por tratarse de concesiones  siempre necesitan crecer –añadir futuro y años de concesión- y, por lo tanto, con una elevada intensidad financiera o consumo de capital. Asumimos un proceso de transformación, desde la resiliencia para seguir creciendo, la adaptación para leer las dificultades financieras, la decisión de desinvertir de aquellos negocios en los que no contábamos con una dimensión crítica suficiente para jugar la carta del liderazgo y focalizar nuestra actividad en autopistas y en telecomunicaciones.

Resiliencia, adaptación, anticipación y transformación han tenido como resultado un grupo que, de 1999 a 2013, pasó de 470 millones de euros de facturación (el 97% en España) y 1.900 empleados a 4.650 millones, 16.000 empleados, presencia en doce países y liderazgo mundial en gestión de autopistas.

Explotación vs. exploración: un equilibrio deseable

El profesor de Stanford, James G. March, distingue entre la actitud de la explotación y la exploración, sugiriendo el equilibrio entre ambas para un avance adecuado. 

No se puede dejar de estar encima de la eficiencia de la gestión del día a día, esa sería la actitud de explotación: ser lo más competitivos posible, controlar los márgenes y gestionar activamente la deuda, cultivar los valores de la compañía… Sin perder el espíritu de exploración: buscar la diversificación dentro de nuestro propio negocio, por países o mercados geográficos…

En el caso de Abertis, la diversificación de negocios se reflejaría, entre otras, por la entrada en el segmento de las torres de telefonía móvil o la integración del segmento satélites en la gestión de infraestructuras de telecomunicaciones. La geográfica, por la ampliación de la presencia en países que responden a los criterios de seguridad jurídica e investment grade.

Cuando comenzaron las dificultades financieras, las grandes escuelas de la gestión recomendaban focalizar, no dispersarse en momentos de dificultad. Este es un aserto que suscribo, pero con cuidado de no quedarnos ahí. Hay que consolidar sin perder la actitud de exploración, combinando lo conocido con lo que se anhela (el proyecto, la ambición por el logro y el alcance de nuevas metas).

Confío en que, en ningún caso, nos olvidemos de que el equipo es uno de los grandes patrimonios. 

Intra-emprendedores

Muchas veces me he preguntado si solo puede ser emprendedor quien desarrolla un proyecto por cuenta propia o si se debería hablar de la actitud emprendedora que debería cualificar a todo profesional con talento. 

La empresa del siglo XXI tiene que crear las condiciones para que este intra-emprendedor pueda trabajar y presentar proyectos que transformen la compañía. La clave de esta transformación necesaria del crecimiento de vuestros grupos depende de vosotros, de los directivos, pero también de que vuestras corporaciones permitan que estas ideas afloren, que asuman riesgos y destinen algunos fondos a correr con ellos. 

La compañía tiene que mantener un sistema de valores y un modelo de gestión de las personas que propicie la movilización del compromiso y del talento de sus profesionales, que les permita pensar y expresar su propio pensamiento.

El concepto del intra-emprendedor es absolutamente esencial para las grandes compañías tractoras del país. La presente crisis dará lugar a un nuevo modelo de relaciones sociales y económicas. Los intra-emprendedores de las grandes empresas deberán compatibilizar su actividad funcional específica con la participación activa en el debate de los objetivos estratégicos y la colaboración directa en las tareas prioritarias.

Cuatro ejes del directivo 

Una manera de entender el equipo y las personas: un equipo motivado, integrado en un sistema de valores, compartiendo la fe en el objetivo, con respeto a las personas. No pienso que la gente se mueva exclusivamente por el salario, por eso creo que el riesgo de los sistemas de retribución variable es llegar a despreciar la motivación profesional. En este sentido, la formación, los procesos de promoción transparentes, las ofertas internas o las selecciones meritocráticas contribuyen positivamente. 

Una forma de luchar y competir: resiliencia y capacidad de sacrificio, estar más preparados para reaccionar que para planificar, respetando al rival y aprendiendo de los errores. No niego la planificación, pero la capacidad de reacción es más importante. Eso requiere conocer las reglas del juego, estar en forma y vigilante de lo que sucede en el campo de juego, tener a los equipos observando la realidad permanentemente, aprendiendo las mejores prácticas y detectando nuestros errores para rectificar, porque eso nos va a permitir reaccionar cuando sea necesario.

Un estilo de liderazgo: dispuesto a ejercer una dirección solidaria, asumiendo el fracaso como propio y la soledad en el riesgo. 

La existencia de un proyecto: no poner límite a las ideas, la creatividad y la imaginación.

Me gustaría terminar con una frase de Schopenhauer, en la que creo firmemente: “El destino es el que reparte las cartas, pero somos nosotros quienes jugamos la partida”. Cuando la oportunidad pasa, debe encontrarnos en actitud de alerta, formados y bien entrenados para aprovecharla”.

 Publicado en Executive Excellence nº111 abril 2014