Interbrand: el arte de crear marcas sostenibles

Desde 2003, Gonzalo Brujó forma parte de la historia y el éxito de Interbrand, la consultora de marca líder a nivel mundial, siendo además el miembro más joven del comité global de la firma. No solo afrontó el reto de abrir la filial en España sino que, bajo su dirección, la compañía en el mercado ibérico ha crecido año tras año, mejorando todos los ratios y priorizando su plan de expansión y diversificación.

Su intensa trayectoria internacional y los logros de su trabajo con las principales marcas multinacionales españolas de todos los sectores le han convertido en una de las figuras más eminentes del marketing y el branding a nivel mundial. 

Actualmente, como chairman Latin America & Iberia, dirige el grupo a escala regional. A pesar de la complejidad del mercado latinoamericano, lo lidera con energía, entusiasmo y solidez. La innovación constante en metodologías, la optimización del portfolio de las marcas y la inversión permanente para el crecimiento personal y profesional de su equipo caracterizan la gestión de Gonzalo Brujó a un lado y otro del Atlántico. 

Comprometido con la divulgación, es también conferenciante, columnista, escritor de varios best sellers y profesor en diferentes escuelas de negocio.

ALDARA BARRIENTOS: En junio de 2012, el Gobierno español nombró al Alto Comisionado para la Marca España. ¿Le parece relevante esta figura para la gestión de nuestra marca país? 

GONZALO BRUJÓ: Me parece una iniciativa oportuna, relevante, diferente y necesaria que el Gobierno decidiera crear esta figura, instaurada por primera vez en la historia de nuestro país. 

Considero que la marca país es y tiene que ser un proyecto de Estado, más allá de los tamices políticos del partido que esté en el poder. El proyecto de Marca España debe tener un largo recorrido y consistencia en diferentes legislaturas para calar estratégicamente a medio y largo plazo. Una marca país fuerte y atractiva es el bien más valioso que las instituciones pueden legar a sus ciudadanos y empresarios y, en este sentido, el Alto Comisionado resulta ya una figura imprescindible.

Para construir una marca país fuerte debemos partir de una conversación entre todas las partes interesadas, con el fin de definir los objetivos que queremos alcanzar y cómo podemos avanzar juntos para conseguirlos. 

Indudablemente, debemos diseñar fórmulas de colaboración público-privada que concilien los intereses de las empresas con las estrategias públicas (españolas y de la UE) y debemos crear un plan con unos objetivos claros y medibles, que permitan evaluar el impacto de nuestros proyectos para la promoción de la Marca España en el extranjero. Si existe un plan bien definido, organizado y trazado a largo plazo, donde reconozcamos que ninguna de las partes interesadas puede asumir todas las inversiones de la creación de la Marca España aisladamente y presentemos las ventajas que puede aportar, crearemos sinergias y una situación win-win ventajosa para todos. Los principios del branding se aplican en igual medida a los países que a los productos y empresas; y, al igual que en las marcas corporativas, debemos definir unos valores para proyectarnos, una misión y una visión de lo que queramos alcanzar no pudiendo ser todo para todos.

Además, la persona elegida para el cargo, Carlos Espinosa de los Monteros, tiene un bagaje extremadamente rico que aporta gran valor, ya que ha sido uno de nuestros grandes empresarios españoles. No es solamente interesante el cargo creado, sino que es imprescindible poner una persona de peso específico que ocupe con nivel el puesto y que pueda comunicarse con éxito con todos los interlocutores de la marca país, lo que no siempre es una tarea fácil. 

A.B.: ¿De qué forma Interbrand trabaja o apoya esta Marca España?

G.B.: Interbrand lleva años siendo socio estratégico del Gobierno. Personalmente he estado implicado en las cuatro últimas legislaturas políticas. Todo lo que tenga que ver con Marca España tiene prácticamente carácter fundacional para Interbrand, pues trabajamos más por ser españoles que por el empuje profesional que nos pueda aportar, aunque desde luego nos enorgullece poder colaborar. 

He vivido muchos años fuera de España y, particularmente, mi visión internacional me hace apreciar incluso más a mi país. Estoy orgulloso de ser español y por donde voy lo dejo claro. Todo lo que esté en mi mano para poder apoyar y mejorar nuestras marcas nacionales, lo pongo a disposición de aquellos que confían en que la marca país aporta valor a los ciudadanos; así como a crear y atraer riqueza, inversión, más turistas de calidad y contribuir a atraer y retener al mejor talento posible. 

Por otro lado, hemos tenido la gran suerte de trabajar con las marcas españolas más internacionales. Que estas marcas estén posicionadas correctamente es imprescindible para el posicionamiento de nuestro país. Tener un “Zara” o un “Mango”, un “BBVA” o un “Santander” y un “Iberdrola” o un “Repsol” por los que somos reconocidos fuera de nuestras fronteras hace que nuestra marca país sea más sólida. Todas ellas sirven de ejemplo para otras que aspiran a la internacionalización y son referentes en sus respectivas industrias. Telefónica, Ferrovial, Prosegur, Acciona, Imaginarium, Amadeus, Indra, Mahou San Miguel, Iberia, NH y Room Mate son solo algunas de ellas.

A.B.: Recientemente Francisco Reynés, consejero delegado de Abertis, nos comentaba que “cuando una empresa española pretende ser líder en algo, lo primero que le cuestionan es su nacionalidad “. ¿Cómo está afectando la crisis a la marca país y a nuestras marcas multinacionales? 

G.B.: No puedo estar más de acuerdo con Francisco. Es una realidad que las marcas españolas cotizadas desafortunadamente dedican demasiado tiempo, aproximadamente un 20%, a hablar de la relación entre la marca y el estado del país. 

Por otra parte, los estudios demuestran –y estoy de acuerdo– que los propios españoles somos los que peor percepción tenemos de nosotros mismos y que en el extranjero nos perciben mejor de lo que creemos. Desde fuera se ve cómo España ha evolucionado muchísimo en los últimos 40 años, desde el punto de vista político, social, económico y empresarial. Estamos en una posición de igualdad ante otros países, e incluso a la cabeza de algunos, en sectores como la moda, el deporte, el turismo, la gastronomía, las energías renovables, las infraestructuras y la construcción, lo cual se refleja en nuestras marcas, cada vez más sólidas. 

No creo que tengamos peor percepción con la crisis, de hecho en algunos casos está contribuyendo a proyectar una imagen muy positiva de los españoles y a darnos a conocer, por ejemplo, gracias a nuestros jóvenes, que en ocasiones emigran estando altamente cualificados y ejercen profesiones en puestos que no pueden ocupar los propios nacionales del país por falta de personal cualificado; o gracias a la población española en general, que está demostrando ser muy luchadora frente a la crudeza que la crisis ha supuesto para muchas familias.

Definitivamente, opino que somos un país competitivo y respetado, con un talento igual que otros países de referencia para nosotros. Tenemos que ir más allá de los estereotipos, superar las barreras y mitigar los mitos. En general, fuera nos ven como buenos profesionales, con empuje, enfocados al negocio, competitivos y valientes en la toma de decisiones. Además considero que la nueva generación está más preparada y globalizada que nunca, y tenemos muchos embajadores fuera de los que sentirnos muy orgullosos.

Por último, no olvidemos que lo español va en aumento y tenemos la suerte de contar con la que será la lengua más hablada del mundo en 2050, algo que jugará a nuestro favor.

A.B.: Llama la atención cómo, a pesar de la adversa coyuntura económica, en el último ranking de las “Mejores Marcas Españolas de Interbrand”, un 60% de ellas han crecido en su valor de marca y un 18% son nuevas incorporaciones. ¿Por qué es rentable invertir en marca en época de crisis? 

G.B.: Como muestran nuestros estudios, y otros del sector, siempre es rentable invertir en branding, en marketing y en comunicación, pero aún más en periodos de crisis, pues las marcas fuertes saldrán reforzadas. Las que consigan despuntar y sobrevivir en épocas complicadas podrán ser un referente para otras.

Como el intangible más valioso de una empresa, la marca representa un 38% del valor de la compañía (según refleja la media de las marcas más valoradas en nuestro estudio “Best Global Brands”). Este valor varía según el sector: en el lujo, por ejemplo, aumenta hasta un 66%, en el sector financiero representa el 18%, en bienes de consumo el 43%, etc.; de ahí la importancia de crear y gestionar las marcas en el tiempo, con constancia. 

En cierta medida, haciendo una lectura positiva, la crisis nos ha obligado a esforzarnos más por mejorar la oferta, a innovar y a hilar fino. Si hablamos de puro liderazgo de nuestras marcas españolas, solo las mejores terminarán destacando, solo aquellas que tienen claro su valor añadido y son capaces de asegurar su diferenciación, de buscar ideas que las hagan realmente únicas y relevantes para el consumidor y el empleado. España es percibido como un país vanguardista y expresivo; aprovechemos la creatividad para innovar y trabajar en la excelencia de la creatividad para que nuestras compañías sean singulares.

Si nos ponemos a pensar, Zara ha conseguido ser líder al convertirse en el referente de su categoría. Si hablamos de Iberdrola, hablamos de energías renovables por excelencia; de BBVA, de su apuesta por la importancia de la digitalización al alcance de cualquier consumidor; del Real Madrid, del club más rico del mundo según Deloitte, al tener celebridades en su equipo, además de muy buenos jugadores. La inversión de todas estas empresas en su marca demuestra la importancia de invertir en tiempos de crisis, incluso si la marca está teniendo un buen rendimiento.

A.B.: También hemos vivido fusiones/adquisiciones e incluso la desaparición de otras. ¿Cuáles son las claves para conseguir marcas sostenibles? 

G.B.: El panorama marquístico es extremadamente competitivo. Si las marcas dejan de ser relevantes para el consumidor y diferentes de la competencia, acaban por desaparecer. Además de tener detrás una gran idea que la sostenga, la marca debe ser cuidada y gestionada por profesionales de manera coherente y consistente en el tiempo. 

En lo que se refiere a las fusiones y adquisiciones, es fundamental la rapidez en la creación de sinergias entre las marcas fusionadas. A mi modo de ver, la marca resultante debería ser el catalizador del cambio, siempre anclado en una nueva e inspiradora oferta de valor única. 

En Interbrand, partiendo de la base de que las mejores marcas se construyen desde dentro, nos servimos de nuestro modelo “Fuerza de marca” para analizar diez atributos de la marca: internos (claridad, compromiso, protección y capacidad de respuesta) y externos (autenticidad, relevancia, diferenciación, consistencia, presencia y entendimiento), para medir los puntos más débiles y fuertes en función de los resultados obtenidos. En cuanto a la protección, por ejemplo, para tener una marca fuerte, capaz de crecer a nivel internacional, es necesario registrarla.

Para nosotros, este modelo refleja bastante fidedignamente si la marca es sólida o no en el mercado que opera y en beneficio de sus audiencias clave, y si podrá ser sostenible en el tiempo en el caso de ser gestionada correctamente. Cuantos más atributos bien definidos e implementados tenga la marca, más sostenible será en el futuro.

A.B.: Como consecuencia de la digitalización, cada vez son más los puntos de contacto entre marca y cliente, y más complicado gestionarlos. ¿A qué riesgos se enfrentan las marcas en este entorno? 

G.B.: Aunque ahora la digitalización de las marcas esté en auge, es importante que las gestionemos on y offline, con una estrategia 360º, y que valoremos qué es lo que necesita nuestra marca, pues no todas han de gestionarse del mismo modo.

Las redes sociales han hecho que las empresas estén más expuestas y sean más transparentes y honestas con sus acciones, por eso es fundamental que estén gestionadas por un equipo profesional. Si una marca no gestiona su imagen digital correctamente, podría arriesgarse a perder en un instante la buena reputación consolidada durante años por otros medios. Es importante, por tanto, tener previstos planes de riesgo reputacional y equipos de gestión de crisis para monitorizar y gestionar las comunicaciones virales. 

La importancia de gestionar los activos intangibles tiene que estar entre los primeros puntos de las agendas de los comités de dirección. Considero que los grandes consejos de administración todavía no son conscientes del paradigma que representa la nueva economía digital, cuando sin embargo tendría que ser una de las máximas prioridades.

La transparencia, la coherencia y la respuesta con criterio son factores de éxito. El consumidor puede entender la confusión en un nuevo producto o un tuit inadecuado, siempre y cuando el error sea asumido éticamente y con humildad. En el fondo, somos humanos y todos nos equivocamos.

A.B.: Además de responsable de Interbrand en España y Portugal, lo es también en América Latina. ¿Qué es lo más complejo de gestionar en una región tan diversa? ¿Cuáles son las expectativas en Latinoamérica?

G.B.: América Latina es un mercado apasionante, al cual España aporta y ha aportado mucho desde el punto de vista empresarial, y viceversa. Por eso, desde los años 90 hemos decidido apostar por él. 

Afortunadamente, el conocimiento de la lengua, las similitudes en la cultura, la empatía y, en general, el común denominador de la “latindad”, contribuyen a la relación bilateral a ambos lados del océano. 

Sin embargo, aunque hay una oportunidad de crecimiento y un emergente progreso en los distintos mercados latinoamericanos, cada país tiene su complejidad. Cuando profundizas en cada uno, te das cuenta de que son completamente diferentes y que no pueden gestionarse igual. Considerar sus idiosincrasias y riquezas también en la gestión es esencial. Por eso, quizá lo más complicado sea precisamente esa diversidad heterogénea.

Tampoco ayuda el que, desde el punto de vista político, sean países muy cambiantes. Puedes tener una idea brillante de negocio y el mejor equipo, pero si se deprecia la moneda por factores endógenos, recae directamente en los beneficios y en el crecimiento de la compañía. Por eso hay que aprovechar los ciclos políticos y de liberalización de muchos países para invertir, pues el retorno será más rápido. Pese a la dificultad, aconsejo no irse del país aunque haya un giro político, sino intentar mantenerse.

Desde hace más de 15 años estamos presentes en América Latina, con equipos en los países principales. Desde nueve mercados intentamos cubrir todo el continente desde México, Brasil, Argentina, Centroamérica, Perú, Chile, Ecuador, Colombia y Costa Rica. Aunque hemos sido los primeros en tener una fuerte presencia y trabajar con las marcas líderes de cada país, debemos seguir esforzándonos por mejorar, aportar valor añadido a nuestros clientes e innovar constantemente en metodologías que les hagan crecer. 

Actualmente, estamos trabajando en optimizar el portfolio de las marcas de manera consistente, algo complejo pero clave para centrarse en la estrategia de crecimiento. Primero hay que apoyar a las marcas latinas a regionalizarse y luego a internacionalizarse; hay que asegurar que estas compañías puedan aportar una innovación relevante más allá de sus mercados naturales y, por último, dotarlas de herramientas prácticas para que el crecimiento sea más rápido de lo esperado. De hecho, América Latina ha avanzado más ágilmente en el último lustro que en la década anterior. 

En muchos casos, grandes marcas de América Latina son desconocidas, pero presentan un enorme potencial, no solo porque crecerán enormemente en los próximos años sino porque servirán de referencia de buenas prácticas a otras marcas por su internacionalización. Pronto México y Brasil, gracias a la masa crítica que están ganando, empezarán a comprar en Europa y en EE.UU.; incluso muchas de las marcas españolas serán adquiridas por latinoamericanas, y pasarán a ser de origen brasileño, mexicano o, por qué no, colombiano. 

A.B.: Su competencia en América Latina abarca también al mundo latino en Estados Unidos. ¿Por qué es estratégica esta ubicación para la compañía? 

G.B.: EE.UU. está muy vinculado con América Latina y siempre ha sido un referente, al igual que históricamente lo es España como puerta de Europa para América Latina. El poder del público hispano en EE.UU. hoy es enorme, con más de 51 millones de latinos. Esto representa una buena oportunidad para que las marcas viajen por todo EE.UU., siendo este uno de los mercados con mayor peso específico económico a escala global y de crecimiento para Interbrand.

Es interesante ver cómo en los últimos mundiales de fútbol, la música latina ha sido uno de los conectores y activadores de la afición, lo que demuestra la relevancia del mundo latino a la hora de generar afinidad.

El poder adquisitivo de los hispanos en EE.UU. en el 2015 será de 1.5 billones de dólares, según afirma el informe Nielsen. Es decir, si fuese una nación, representaría una de las 20 economías más importantes del mundo. Otro aspecto interesante del mercado hispano es la importancia de la comunidad. Están virtualmente muy conectados, lo cual es una oportunidad para las marcas que comparten esta noción.

A.B.: La creencia de que los empleados son los embajadores de la marca está por fin calando en las empresas. En el caso de Interbrand, ¿cómo trabajan por mejorar la marca interna y elevar el potencial de su capital humano?

G.B.: Hoy resulta fundamental atraer y retener talento, pues los empleados satisfechos son los mejores prescriptores de nuestra marca y su satisfacción redundará en la productividad y, en última instancia, en el beneficio económico de la compañía.

Según estudios de Stepstone and Pew Research, el 88% de los candidatos potenciales no solicitarían un trabajo si creen que la imagen de marca de la compañía ”no es tan buena”, el 65% de los empleados dicen que es importante para ellos cómo sus familiares y amigos perciben la imagen de marca de la compañía, y más del 20% de los empleados menores de 30 años afirman que escogerían un trabajo de menor sueldo, si es para una marca en la que creen y confían.

En Interbrand, intentamos que sea la persona quien defina y dirija su carrera, pudiendo llegar a trabajar donde más cómoda se sienta. Esto implica tanto el cambio de departamento, si la persona entiende que sus capacidades y competencias pueden encajar más en otros lugares, como el cambio de oficina o de país, allí donde Interbrand tenga presencia. 

También apostamos fuertemente por la formación, pues creemos que es la base para que los empleados sigan creciendo y sintiéndose realizados en el desempeño de sus funciones. En nuestro sector, somos los únicos con una formación ejecutiva de tan alto nivel como es Omnicom University (que cuenta con el mejor claustro empresarial de Harvard), dirigida a los altos directivos del grupo, e Interbrand Academy, destinada a todos los empleados, para que estén a la última de las innovadoras metodologías de Interbrand. Igualmente, ofrecemos seminarios por disciplina, cumbres internacionales y nos beneficiamos del conocimiento que compartimos en la red.

Me complace reconocer que, en nuestra empresa, las ideas de todos son valoradas, independientemente del rango. Somos muy abiertos e intentamos capacitar al empleado para que crezca personal y profesionalmente. Generalmente, los resultados de los estudios de satisfacción son positivos. 

Creo que, en gran medida, lo que hace que Interbrand sea considerada la consultora de marcas líder a nivel mundial es que invertimos en las personas como una inversión segura: todos somos líderes en la medida que corresponde a nuestro puesto y responsabilidad. Además, lideramos a través del diseño, innovamos en nuestra metodología, perfeccionamos nuestra disciplina e intentamos no imponer, sino cocrear las marcas con el consumidor. 

A.B.: En 2013, Interbrand España celebró su décimo aniversario, consolidando además su liderazgo como consultora de branding a nivel mundial y nacional, y afrontando cambios significativos en el organigrama. ¿Cuál es la clave para mantener esta posición?

G.B.: Seguir trabajando duro en todas las disciplinas que ofrecemos en beneficio de nuestros clientes, continuar haciendo rankings y estudios sectoriales de branding y haciendo que el equipo crezca personal y profesionalmente. 

El Interbrand de hoy nada tiene que ver con el del pasado, pero lo que no cambia es que me rodeo del mejor talento para sacar adelante el trabajo para los mejores clientes. 

Estamos apostando por nuestro equipo interno para reforzar el Comité de Dirección, de forma que Nancy Villanueva, desde 2013, es la directora general de Interbrand España, Borja Borrero ha incrementado sus funciones más allá del país, ocupando la posición de director Creativo Ejecutivo para EMEA (Europa Occidental) y Latinoamérica, lo que posiciona a España en un lugar privilegiado, y Pedro García-Noblejas ha sido nombrado director de Marketing y Nuevo Negocio. Estamos asimismo preparando nuevos nombramientos en el Comité de Dirección. También hemos reforzado el Comité de Estrategia Corporativa e Inversiones, co-liderado por Míriam Diéguez, a su vez directora financiera y miembro del Comité de Dirección Regional.

En la última década, hemos seguido creciendo año tras año, mejorando todos los ratios sin excepción, con un EBIT de media superior al 25%, y dando prioridad a nuestro plan de expansión y diversificación, apostando por el crecimiento inorgánico en toda la región, como muestra nuestra última adquisición, la de la consultora líder de retail HMKM, e intentamos estar a la última en oferta de servicios, de ahí nuestra persistencia en renovar la cartera de productos. 

Recientemente, hemos trabajado en la creación de un brand center 10.0, en la implementación óptima de nuestra metodología de valoración de marca a valoraciones fiscales con la ISO 10668, en el fomento de la experiencia del consumidor en todos los puntos de contacto con la marca, en nuevos modelos de ROI, en herramientas de gestión a largo plazo como guardián de marca, en la optimización de las inversiones en marketing on y offline… En definitiva, nos esforzamos en crear productos de alto valor añadido para los clientes y en actualizar los existentes en su beneficio. También seguimos trabajando en nuestra Fundación “Interbrand Inspired”, que apoya el poder de la educación en el mundo.

No nos conformamos con lo que somos y tenemos, sabemos que podemos aportar mucho y tenemos un equipo joven, preparado y entusiasta, a la altura de todo lo que está por venir, sobre todo en lo que respecta a digitalización y adaptación a los cambios del mercado. Estamos cruzando talento con otras oficinas, para que siga creciendo profesionalmente, pero también para conseguir que todos los equipos se beneficien del intercambio de nuevas ideas. El Interbrand que conocemos hoy es tan solo el principio de lo que tengo la confianza que llegaremos a ser.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº114 jul/ago14