Cuando el trabajo pierde sentido

La insatisfacción y falta de conexión con el trabajo manifestada tras el COVID generó lo que muchos expertos calificaron como crisis existencial colectiva. Los efectos de la “gran dimisión” estadounidense llegaron a expandirse por todo el mundo y pusieron de relieve la necesidad de encontrar el sentido último de lo que se hace, aquello que impulsa a levantarse cada mañana. Esto no solo es fundamental para el desarrollo profesional sino, en última instancia, para la vida misma.

Con el objetivo de reflexionar sobre el propósito del trabajo en un escenario tan enrarecido, Thinkers50 congregó durante su pasada Awards Gala a tres expertos mundiales: Tomas Chamorro-Premuzic, CIO de ManpowerGroup y profesor de Business Psychology en Columbia University y en UCL (University College London); Alyson Meister, profesora de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en IMD, y Megan Reitz, profesora de Liderazgo y Diálogo en Hult International Business School.

MEGAN REITZ: Cuando hablamos del propósito, especialmente en entornos organizativos, planea la sombra de la abstracción y es posible que eso lleve a ciertas distorsiones. Así que, me gustaría empezar por preguntaros cuál es el propósito de vuestro trabajo. ¿Qué es lo que os hace levantaros por la mañana?  

ALYSON MEISTER: Es una pregunta difícil, porque lo que ocurre con el propósito es que cambia, evoluciona a medida que probamos cosas nuevas, pasamos por experiencias y avanzamos por diferentes hitos vitales. Pero, en este momento, para mí lo más inspirador de mi trabajo es, realmente, sentir que mi propósito es ayudar a otras personas a realizar su propio potencial y ayudar a los líderes a convertirse en el tipo de seres humanos que la gente realmente quiere seguir. Así que mi propósito es servir a los demás para que encuentren y realicen su propio potencial.

TOMAS CHAMORRO-PREMUZIC: No intentaré engañarme a mí mismo con una respuesta precisa, pero sí, como la mayoría de la gente, me pregunto de vez en cuando por qué hago lo que hago. Y cuando pienso en el propósito de mi trabajo o mi carrera, también pienso en el impacto. Aunque podría ser un sesgo de servicio pensar que lo que hago tiene impacto para otros, que es significativo para ellos, tras esto subyace un elemento de liberar o al menos desbloquear mi curiosidad y aprender de todo. También considero que la diversión es una variable muy importante. El filósofo Ludwig Wittgenstein dijo: "No estoy seguro de por qué estamos aquí, pero estoy seguro de que divertirse no es la razón". Ahora estoy profundamente en desacuerdo con eso, porque creo que si puedes permitirte el divertirte en tu trabajo o en tu carrera, deberías aprovecharlo al máximo. 

Me identifico igualmente con la idea de que el propósito es una construcción fluida que negociamos como hacemos con nuestras identidades, es decir, a medida que progresamos. Lo contrario, verlo como algo estático o rígido, sería una locura. Si realmente tienes tu propósito muy claro desde muy temprano y no cambia, tal vez formes parte de una secta, estés trastornado o simplemente no estás prestando atención al mundo en el que vives, donde nada es tan cierto y todo es ambiguo. Aunque quizás no quieras vivir en una perpetua ansiedad existencial ni saber nada de ti ni de tu carrera, creo que hay una posición intermedia que es más saludable. 

Considerar el propósito como un estado, en lugar de como una construcción fluida que cambia a medida que progresamos, es un error

Nuestro problema es que entendemos el propósito como un estado. De modo que, cuando le preguntas a alguien a qué se dedica, y te dice con total convicción y seguridad que hace X o Y, o que es un “Googler” o un “Facebooker” o que está en Lululemon, o lo que sea, parece que forma parte de un culto. Y nos da un poco de envidia, porque pensamos que se ha encontrado a sí mismo; aunque, personalmente, yo no me siento muy cómodo con ese tipo de certeza religiosa o espiritual. Prefiero a las personas que realmente se preguntan cuál es el propósito y que entienden que, tal vez, son criaturas bastante insignificantes –como todos nosotros– en esta gran cosa llamada universo.

Considero que todos tenemos que ser proactivos construyendo, negociando y trabajando lo que significa para cada uno el significado y el propósito, y esto no se hace de la noche a la mañana; es un proceso interminable, hasta que morimos.

M.R.: Este reconocimiento de que el propósito, tal vez, es algo con lo que tenemos que comprometernos de forma continua, me hace cuestionarme si tiene menos que ver con una definición, con una declaración, y más con las preguntas que se supone que debemos hacer. Alyson, mencionaste que trabajas con la gente descubriendo su propósito. ¿Quizás referirse a que se trata de un proceso más inquisitivo que se transforma con el tiempo podría sería lo apropiado?

A.M.: Me gustaría hacer varias consideraciones. Por un lado, quisiera llamar la atención sobre este pensamiento que predomina en la sociedad acerca de que el propósito es siempre algo positivo o que va de tener un impacto positivo. Creo que mucha gente puede tener un propósito muy, muy negativo; así que, se trata de hacerse esa pregunta: ¿a qué estoy sirviendo? ¿Y cómo lo estoy haciendo? Incluso si alguien piensa que no tiene un propósito como tal, simplemente los comportamientos, las elecciones, los valores, la forma en que interactúa con los demás en un nivel muy cotidiano acaban traduciéndose en eso.

Estamos asistiendo a una gran desconexión de la sociedad con las empresas, la cual está motivando la “gran dimisión”. Ahora las personas se plantean para qué van todos los días a trabajar y cuál es el impacto que están teniendo. No siempre lo que su organización dice que está haciendo es lo que ellas perciben estar haciendo realmente en su trabajo diario.

M.R.: En tu caso, Tomas, ¿qué te mantiene cerca de lo que importa en el trabajo, y qué te aleja?

T. C.-P.: Probablemente, la motivación intrínseca. Cuando te sientes atraído por algo y estás en un estado de flujo y creatividad, puedes tener casi la certeza de estar haciendo algo que tiene sentido y propósito. Cuando te sientes atraído por algo y estás en un estado de flujo y creatividad, puedes tener casi la certeza de estar haciendo algo que tiene sentido

Si, por el contrario, te dejas llevar por la repetición y por el correr más rápido hacia ninguna dirección, o si lo que haces no tiene un elemento de diversión, todo esto te aleja y tal vez incluso podría conducir a una sensación o sentimiento de alienación.

M.R.: Algunos de tus trabajos recientes, Alyson, han versado sobre el estrés, el agotamiento y la ansiedad. Cuéntanos tu visión de esto.

A.M.: Este es un tema que surge de manera recurrente, ya sea en foros con CHROs, con CEOs, o a través del programa de futuros líderes, que es un proyecto con perfiles más jóvenes que estoy dirigiendo en este momento. Todo el mundo se pregunta por qué. Desde el inicio del COVID, hemos trabajado más horas, hemos hecho un esfuerzo mayor… Esto derivó en un estrés aguado, pero todos estábamos entusiasmados y unidos para trabajar muy duro para mantener nuestras organizaciones a flote. Sin embargo, ahora ese ritmo no ha disminuido, no se ha detenido. Así que la gente está trabajando más tiempo y empieza a cuestionarlo. Se dan cuenta de que han perdido la conexión con los seres humanos en el entorno laboral, están mucho más basados en las tareas y menos en las relaciones, trabajan más por su cuenta y se sienten cansados.

Las personas quieren bajarse de esa “rueda de hámster” aunque sea por un minuto, aunque suponga un riesgo, aunque sea renunciando a algo que creían que era fundamental; y preguntarse en qué dirección están corriendo en realidad. Eso es lo que está pasando. Yo lo llamo crisis existencial colectiva.

M.R.: Opino que es esencial encontrar esos espacios de desconexión también a nivel corporativo y de liderazgo, para permitirnos hacer ese tipo de elecciones. Tomas, cuando hablamos de propósito organizacional, ¿estamos en serio peligro de que este represente únicamente al propósito de los aventajados, de los líderes de la organización? 

T.C.-P.: Hoy en día tenemos una tremenda oportunidad de repensar, priorizar y gravitar hacia trabajos o carreras que sean más significativos y tengan más propósito. Pero esa oportunidad conlleva mucha más presión, y también mucha responsabilidad, tanto por parte de la organización como de los empleados. Si las empresas no pueden ofrecer una misión atractiva o un sentido de vocación a sus profesionales, parece que corren el riesgo de pasar desapercibidas, ser ignoradas o incluso abandonadas por la clase creativa o con talento; pero, al mismo tiempo, si las personas no tienen un sentido de vocación, propósito o significado, también corren el riesgo de sentirse perdedoras en esta “economía del significado o propósito”. Es bastante condescendiente intentar democratizar la necesidad de propósito

Podríamos decir que estamos ante un “problema existencial” para la gran mayoría del primer mundo, como decía Alyson. Incluso hace cien años, nadie regresaba de su jornada laboral en una línea de montaje y cuando su cónyuge le preguntaba: "¿Cómo fue tu día en el trabajo?", respondía: "Bueno, estuvo bien, pero hoy no sentí la vocación". Es una cuestión moderna y tampoco podemos obviar que puede que solo sean las personas capacitadas, las que tienen ventajas y privilegios, las que están en la crème de la crème de la economía del conocimiento, las que realmente pueden aspirar a carreras profesionales que ofrezcan un propósito evidente. Pero si tienes un empleo de bajo nivel, que no requiera una cualificación alta o eres un trabajador de “cuello azul”, no es realista decir: "Oye, cuando vengas a limpiar este retrete, asegúrate de sentirte orgulloso de lo que haces y de contribuir a un sentido de propósito". Creo que es bastante condescendiente intentar democratizar la necesidad de sentido y propósito. 

M.R.: ¿Qué opinas, Alyson?

A.M.: Discrepo con Tomas. Creo que puedes encontrar un sentido profundo, incluso si estás limpiando baños. En este aspecto, la investigación de la profesora Amy Wrzesniewski analiza cómo las personas dan sentido a su trabajo en contextos difíciles (por ejemplo: en ocupaciones estigmatizadas, en un empleo virtual, o ante la ausencia de trabajo). Sus estudios abordan cómo los empleados dan forma a sus interacciones y relaciones con los demás en el lugar de trabajo para cambiar tanto su identidad laboral como el significado de lo que hacen. En el fondo, se trata de cómo enmarcar la contribución que cada uno hace con su tarea. Los empleados dan forma a sus interacciones y relaciones con los demás en el lugar de trabajo para encontrar el significado de su función

Desde mi perspectiva, el papel de un líder o de un jefe es ayudar a crear o a encontrar ese sentido de reunión en el trabajo. Tal vez suene un poco ingenuo, pero creo que en cualquier función se puede encontrar un significado, y no necesariamente tiene que ser cambiar el mundo; pero se puede hallar una razón para salir de la cama e ir a trabajar cada día, sintiendo que has tenido algún impacto positivo en el mundo. La clave está en cómo se busca ese sentido de descubrimiento y cómo se genera en el propio trabajo.

M.R.: Conseguir que el propósito de un empleado se alinee con el de la empresa resulta complicado. Tomas, ¿importa que los trabajadores no estén al lado de la organización en ese aspecto?

T.C.-P.: Es evidente que si te identificas con tu empleador, tendrás una razón para dar lo mejor de ti y quizá vuelvas a casa sintiéndote más realizado, y no como un fraude. Así que es ventajoso, pero tampoco debemos suponer que en una empresa con miles de empleados, todos han de tener el mismo nivel de adhesión.

En última instancia, lo que las organizaciones quieren son empleados de alto rendimiento. De hecho, si se les da a elegir entre alguien que encuentra mucho sentido y siente que pertenece a ese lugar, pero que no rinde, o alguien que rinde muy bien, pero que encuentra sentido a través de otras actividades extracurriculares o no profesionales, estoy seguro de que la mayoría de los directivos de las organizaciones preferirían esto último.

Y, seamos sinceros, la correlación entre el compromiso (o satisfacción laboral) y el desempeño es de aproximadamente 0,3; lo que indica que los dos se superponen en menos del 10%. En otras palabras, el 91% de la variabilidad en el desempeño no depende del compromiso. Por lo tanto, muchos empleados de alto rendimiento no están particularmente satisfechos con su trabajo ni están tan comprometidos espiritual o intelectualmente con él, y muchas personas que realmente aman su trabajo no son empleados de alto rendimiento.

M.R.: ¿Cuál es el rol del liderazgo en relación con el propósito?

A.M.: Como he dicho antes, no creo que se tenga que aceptar el propósito corporativo para poder encontrar un significado y un propósito en tu trabajo. Incluso cada directivo puede crearlo para su equipo. De hecho, ante una organización tóxica, creo que los líderes pueden llegar proteger a su gente de esa toxicidad y generar un entorno, una burbuja, en la que las personas que trabajan con y para ellos puedan sentirse seguras para desempeñar su labor. En este momento, considero que el papel del liderazgo es ser esa pieza de traducción y ayudar a la gente a encontrar ese sentido en la tarea que desarrollan. Así es como se mantiene a los mejores empleados, como se les fideliza como líder y como organización.Los líderes pueden llegar a proteger a su gente de una organización tóxica, generando un entorno, una burbuja, en la que las personas que trabajan con y para ellos puedan sentirse seguras para desempeñar su labor

M.R.: ¿Estás de acuerdo, Tomas?

T.C.-P.: Me encanta esa idea de que los líderes y los directivos pueden, en última instancia, proteger a sus equipos de organizaciones tóxicas o sin propósito o con un propósito equivocado. Pero, en mi opinión, la esencia del liderazgo es convencer a un grupo de personas para que colaboren eficazmente y se conviertan en un equipo de alto rendimiento. Algunos individuos pueden necesitar pasar por una parada que se llama significado y propósito para llegar allí; otros pueden dejarse llevar y simplemente se quedan en la estación de significado y propósito –y nunca llegan al alto rendimiento–, y algunos pueden ser realmente fiables y formar parte de ese equipo de alto rendimiento, pero tal vez extraigan el significado y el propósito de otras actividades. No olvidemos que existen las artes, la música, la poesía, los deportes…, la vida en general. Así que, hay muchos lugares donde podemos encontrar el sentido, no solo en el trabajo.

 Entrevista con / Tomas Chamorro-Premuzic, Chief Innovation Officer en ManpowerGroup y profesor de Business Psychology en Columbia University y en UCL; y Alyson Meister, profesora de Leadership and Organizational Behaviour en IMD, entrevistados por Megan Reitz, profesora de Leadership and Dialogue en Hult International Business School.

Publicado en Executive Excellence n181 julio-septiembre 2022.