El propósito del liderazgo

La investigación sobre liderazgo de las profesoras Linda Hill (Harvard Business School) y Herminia Ibarra (London Business School) está barnizada por una pátina de pragmatismo, pegada a la realidad de las organizaciones y al desarrollo de sus líderes. Para ambas, la irrupción del COVID ralentizó sus estudios en marcha, pero también supuso una fuente de nuevos datos y aprendizajes que en este momento están siendo analizados e interpretados, para ser compartidos.

Con motivo de la Thinkers50 Awards Gala 2021, las expertas adelantaron algunas conclusiones de sus trabajos y repasaron los factores que actualmente están moldeando el propósito del liderazgo, como el cambio de foco. De un liderazgo para la transformación digital se ha pasado a requerir un liderazgo capaz de hiperpotenciar a todos los miembros con agilidad; un liderazgo claramente enfocado en la organización, pendiente de lo que “podría” estar haciendo y no solo de lo que debería estar haciendo, y un liderazgo que promueve el espacio adecuado para que cada uno pueda ofrecer su mejor versión.Una mentalidad fija rehúye afrontar lo que desconoce, pero la mentalidad de crecimiento es experimental

“Estamos ultimando los estudios de casos y reescribiendo las historias para incluir la agilidad que hemos detectado en los líderes analizados”, afirmó Linda a Des Dearlove, cofundador de Thinkers50. “Ya hemos anticipado algunos artículos en Harvard Business Review e iremos publicando más a medida que avancemos. Debido al COVID, pensamos que teníamos que volver a recopilar el siguiente nivel de datos, porque los lectores querrían conocerlo cuando el libro saliese. Así que estamos estudiando a líderes como Michael Ku de Pfizer, pero también a los líderes de las aceleradoras de empresas y de los laboratorios de innovación, porque las organizaciones están utilizando todo tipo de estrategias para tratar de acelerar su capacidad de ser más ágiles e innovar. Me complace anunciar que al menos el 50% son mujeres, como Ndidi Nwuneli, que con la pandemia terminó creando Nourishing Africa, e invitando a todos los emprendedores africanos en agrotecnología a entrar en su plataforma para obtener financiación y asistencia técnica. En cuestión de semanas, los pequeños agricultores tenían en sus móviles herramientas digitales para solicitar semillas y todo lo necesario para seguir produciendo. Estamos reescribiendo todas estas historias tan inspiradoras”.

Por su parte, Herminia Ibarra prosigue sus estudios sobre la transición de los líderes hacia nuevas formas más indirectas y contextuales de liderar. “¿Cómo es el proceso y cuáles son los pasos cruciales del mismo? Analizamos algunas de las formas en que las organizaciones empiezan a ‘mover la aguja’ y a conseguir que más mujeres ocupen puestos de responsabilidad, en particular el papel que desempeña la promoción en este sentido. Además tenemos un tesoro de datos que nos permitirá ver lo que ha ocurrido antes, durante y después de la pandemia. Eso llegará pronto y, en segundo plano, estamos avanzando con un nuevo libro, una secuela de Working Identity, que revisa algunas de las transiciones que hacemos más tarde en nuestras carreras, especialmente en este mundo loco en el que vivimos”.

LÍDERES QUE ESCALAN EL GENIO COLECTIVO

HERMINIA IBARRA: Llevamos mucho tiempo reflexionando acerca de las habilidades blandas del liderazgo, y la pandemia ha puesto de manifiesto la importancia de conectar verdaderamente con las personas como seres humanos, de tener un sentido de la empatía, de entender que hay una vida más allá; y eso no es nuevo, pero ahora se ha revelado de forma muy real.

Antes, el foco estaba en el liderazgo para la transformación digital, pero este mundo nos lanza desafíos de manera inesperada que ponen de relieve la importancia de la agilidad y la capacidad de adaptación.

LINDA HILL: Nuestra investigación sobre cómo escalar el genio  también se ha visto impactada por lo sucedido. Cuando el pasado mes de febrero de 2020 hablamos con los líderes sobre cómo estaban enfrentando la situación, uno de ellos, médico de prestigio mundial y CEO de uno de los centros de primer nivel internacional, como es Cleveland Clinic Abu Dhabi, me dijo: “Linda, me siento como si estuviera liderando en la niebla. ¿Qué significa liderar cuando no puedes ver?”. Y continuó diciendo: “Al principio pensé que debía tomar el mando y tratar de dirigir este barco, pero he llegado a comprender que se trata de hiperpotenciar a mi gente, de empoderarles al máximo, porque esto es una cuestión de agilidad. En estos días –me aseguró– es más difícil ser competitivo y tenemos que averiguar cómo hacer las cosas de modo diferente, ya sea nuevos productos, servicios o experiencias o reducir los costes de una forma más drástica, pero hay que conseguir que todos lo hagan”.

Confieso que por entonces encontramos a muchos líderes hablando de agilidad. Cada vez se presta más atención al hecho de lograr que los miembros de la organización, en su conjunto, sean capaces de colaborar y descubrir nuevas soluciones a los problemas de los stakeholders.

También advertimos que los líderes se están percatando de que no pueden ir solos, aprecian la construcción de un ecosistema y valoran tener como socios al gobierno, a otras entidades privadas o sin ánimo de lucro para cumplir con las expectativas de sus empleados, clientes y resto de partes interesadas. Resulta interesante analizar cómo se forma una organización que está dispuesta a participar con diversos socios para formar un ecosistema con las capacidades para alcanzar su objetivo.

Otro de los líderes que hemos estado siguiendo durante seis años –y no sabíamos si con la pandemia le habría sucedido lo mismo que a la Clínica Cleveland– es Michael Ku, vicepresidente del Global Clinical Supply de Pfizer. Él dirige los ensayos de la farmacéutica y estábamos analizando su transformación digital. Teníamos gran cantidad de datos sobre él pero, obviamente, con el COVID todo cambió y tuvo que apresurarse para hacer lo imposible posible: generar un proceso de pensamiento idóneo para hacer surgir las capacidades y la cultura necesarias para poder entregar una vacuna en 266 días. A partir de ahí nació la asociación con la empresa alemana BioNTech, con la que se logró agilizar el conocimiento científico y las autorizaciones pertinentes por parte de los reguladores. La creación de equipos de colaboración que saben cómo ser ágiles es algo que va a ser crítico a medida que avancemos.

H.I.: Vinculado con esto, hay una palabra que todavía no hemos mencionado: aprendizaje. Más que abandonar el mando y el control y pasar a la colaboración, sabemos que lo más importante es el aprendizaje. Pero aprender significa equivocarse, hacer cosas que no van a salir bien y, por tanto, no ejecutar de forma impecable, que es el mayor problema, ya que nuestras organizaciones están preparadas para premiar eso.

AUTENTICIDAD Y MENTALIDAD DE CRECIMIENTO

H.I.: Existe una conexión muy directa entre ambos conceptos: autenticidad en el liderazgo y mentalidad de crecimiento. Básicamente, esta última significa que si no sabes algo, crees que puedes aprenderlo. Una mentalidad fija rehúye afrontar algo que desconoce, pero la mentalidad de crecimiento es experimental, y ese es el punto de vista que he intentar adoptar al abordar la autenticidad de los líderes. Fundamentalmente estudio cómo las personas hacen transiciones importantes en su carrera que las alejan de aquello que las ha hecho exitosas. Inevitablemente, eso significa salir de la zona de confort y afecta a su estilo de liderazgo.Las personas hacen transiciones importantes en su carrera cuando se alejan de aquello que las ha hecho exitosas

Normalmente la gente empieza a definir la autenticidad en relación a como han sido siempre, lo cual representa un enorme bloqueo para el aprendizaje. Por eso, según mi investigación y como expuse en el artículo “The Authenticity Paradox”, son precisamente las situaciones en las que más necesitamos aprender en las que nos mostramos más propensos a defender nuestro antiguo yo; cuando en realidad lo que deberíamos hacer es ser más “juguetones” con nuestro sentido del yo, retarnos y permitir que experimente, que haga un prototipo rápido de mí mismo para que pueda aprender, basado en la evidencia de mi propia experiencia sobre lo que podría ser posible o atractivo.

L.H.: No puedes esperar liderar el cambio a menos que hayas hecho un ejercicio interior previo. Todos necesitamos cambiar, pero los líderes deben variar su trabajo en cierto modo. Estoy muy de acuerdo con Herminia en que deberíamos aproximarnos a esto desde la curiosidad. Los líderes tienen que ser curiosos, estar siempre explorando e incluso ir en contra de sus predisposiciones. El primer instinto de un cirujano cuando ve sangre es poner la mano y detener la hemorragia, pero esa no es la manera de hipercapacitar a su gente, así que tiene que forzarse a ir en contra de su tendencia, especialmente si hay una crisis.

Lo que percibimos de estos líderes en la investigación del genio colectivo es que se centran en cómo construir el espacio donde otras personas pueden ser su mejor versión, donde pueden mostrar una mentalidad de crecimiento. Eso es tener realmente un enfoque en el entorno, la cultura y las capacidades de la organización.Tener un enfoque en la cultura y las capacidades de la organización significa centrarse en cómo generar el espacio donde las personas pueden ser su mejor versión

Además de trabajar en sí mismos, entienden que si quieren propiciar ese escenario de crecimiento tienen que experimentar y aprender con los demás. No se trata exactamente de tener el mismo propósito, porque todos somos diversos, sino de cómo se puede, como líder, averiguar dónde está la intersección de nuestras intenciones colectivas, de modo que hagamos experimentos y asumamos riesgos para llegar a donde tenemos que ir para resolver cualquier problema u oportunidad. Esa es la perspectiva del genio colectivo. No se trata de que un líder tenga visión y logre que le sigan, sino de que sea capaz de fomentar un entorno en el que la gente pueda co-crear el futuro con él, en lugar de seguirle. Considero que este es un cambio esencial con respecto a lo que significa ser líder. Antes esto resultaba impopular y muchos pensaban que liderar así era “tener demasiados cocineros en la cocina”, pero ahora realmente no percibo tanta oposición. Las personas están tratando de averiguar y experimentar, como dice Herminia, quieren volver a su trabajo con nuevas formas, porque saben de la co-creación y esperan ser incluidas. Desean significado y conexión en su trabajo.

Creo que la generación de líderes que está ahora en esas posiciones formales piensa en hacer las cosas de manera diferente, contemplando también lo digital; pero las próximas generaciones tienen distintas expectativas sobre cómo van a ser incluidos en las actividades de la organización.El líder debe experimentar y aprender con los demás. No se trata de tener el mismo propósito, porque somos diversos, sino de averiguar dónde está la intersección de las intenciones colectivas

INCLUSIÓN Y DIVERSIDAD

H.I.: Un elemento en el que nuestros trabajos se cruzan tiene que ver con hacer la transición a estos roles de liderazgo. Pensar que ser líder significa ejecutar, dar directrices y hacer cosas es una de las mayores barreras. Como apunta Linda, se trata de crear un contexto a nivel organizacional, es decir, realmente enfocarse en la cultura que quieres establecer y reforzarla a nivel de grupo, algo que está vinculado con la seguridad psicológica. A menudo, hacer menos, en lugar de más, es lo que va a generar ese ambiente, pero a veces este es un mensaje difícil de entender para quien está haciendo la transición.

También comparto con Linda que justamente eso es lo que genera inclusión. El momento en el que colaboras y tienes partes muy diferentes que llegan a ese punto desde todos los orígenes y expectativas. Y si no se presta atención a la construcción de un contexto en el que todas esas voces puedan ser escuchadas, donde la gente se sienta segura para decir lo que piensa, para debatir sus ideas, para salir de ese defecto que es quedarse callado y asumir que se tiene un consenso cuando no es así, entonces no se obtiene el valor de la diversidad en los equipos.

La investigación siempre ha demostrado que la cuestión no es tanto la diferencia de género, sino las diferencias de oportunidad, de poder, de número. La gente se comporta de manera diferente cuando está en mayoría a cuando no lo está. Ahora sabemos que en minoría se tiene menos sentido de pertenencia e inclusión, y así es más difícil asumir los riesgos que se requieren en el liderazgo. De modo que, de entrada, las mujeres todavía hoy se encuentran a menudo en situaciones en las que su experiencia difiere mucho de la de sus homólogos masculinos, y eso es algo que debemos tener en cuenta.Si no se construye un contexto en el que todas las voces se sientan seguras para decir lo que piensan y ser escuchadas, no se obtiene el valor de la diversidad en los equipos

La razón por la que las cifras son las que son es porque las mujeres no acceden a responsabilidades de alto riesgo, a las grandes misiones críticas, a las cosas que son vitales desde el punto de vista estratégico para la organización. Y cuando se es menos propenso a conseguir esas asignaciones, no tienes las oportunidades de desarrollo que necesitas para ascender. Lo mismo ocurre con todas las minorías subrepresentadas, son menos aptas para estar en esas atribuciones realmente “jugosas”.

L.H.: Desde un ángulo diferente, pero reforzando ese pensamiento, añadiría que lo que uno sabe se basa en lo que se llega a hacer, y lo que se llega a hacer se basa en quién se conoce. Así que sabemos que debido a que las mujeres no lo hacen y tienen más problemas para construir esas redes de relaciones necesarias para acceder a las asignaciones más relevantes de la mayoría y luego obtener el apoyo cuando dan ese “paso en falso” hacia ellas, tienen menos probabilidades de realmente “ganarse el derecho”.La gente se comporta de manera diferente cuando está en mayoría a cuando no lo está. Ahora sabemos que en minoría se tiene menos sentido de pertenencia e inclusión

Hace años, nuestros colegas David Thomas y John Gabarro señalaron que se daban dos competiciones en las organizaciones. Una para las personas que están en mayoría y otra para la minoría. Lo que se constata es que, fundamentalmente al principio de la carrera, la gente no confía en ti. Necesitan más pruebas para decidir que estás listo para una responsabilidad. Ahora bien, una vez que la consigues, si las circunstancias son adecuadas, realmente puedes avanzar más rápido, pero es complicado. Así que, debemos asegurarnos de estar prestando atención a esa conexión entre lo que haces y lo que sabes, y a quién conoces, si de verdad estamos intentando crear organizaciones meritocráticas. Debería ser una aspiración, aunque no es una realidad hoy en día.

LIDERAZGO AL SIGUIENTE NIVEL

H.I.: Si tuviera que recomendar a un líder cómo repasar sus habilidades y llevar su liderazgo al siguiente nivel, le aconsejaría escoger algunos modelos de conducta, elegir una o dos cosas que sean sencillas y probarlas en diferentes entornos. Quizás quiera desarrollar más un estilo de coaching o conseguir mayor participación en sus reuniones… En conclusión, que adopte un enfoque experimental y que siga probando, haciendo repeticiones y bucles de aprendizaje para ver a dónde le llevan.

L.H.: Me gusta el planteamiento de pensar en lo que podrías estar haciendo y no solo en lo que deberías estar haciendo, y asegurarte de que dedicas parte de tu tiempo a lo que podríamos estar haciendo, como organización, para marcar la diferencia y estar muy centrados en el cliente. Es decir, piensa en lo que podrías hacer por tu cliente y no únicamente en lo que deberías hacer, y luego indaga cómo construir la red necesaria para llegar a eso, entendiendo que va a requerir tiempo y perseverancia.Piensa en lo que podrías hacer y no únicamente en lo que deberías hacer, y luego indaga cómo tejer la red necesaria para llegar a conseguirlo, entendiendo que va a requerir tiempo y perseverancia

Cualquier cosa que merezca “un podría” requiere compromiso. Tener cierta convicción de trabajar en algo durante un tiempo significa que pensarás “de quién dependo realmente para hacer ese podría una realidad”. Y a partir de ahí hay que empezar a componer relaciones. Esto implica que si eres alguien introvertido, como yo, has de salir de tu burbuja e interactuar con tipos de personas a las que normalmente no acudirías para conseguir algo, interactuar con quienes no forman parte de tu círculo habitual e intentar tejer conexiones para aprender unos de otros, sin perder de vista que: no es solo lo que deberías hacer, sino lo que podrías hacer. Esto es lo que te hará salir de tu zona de confort y te llevará a experimentar de la forma que describe Herminia.

H.I.: Con la pandemia, nuestras redes se han reducido, y son fundamentales. Ahora es un momento fantástico para volver a abrirnos y pedir ayuda mientras intentamos hacer este tipo de transformaciones tan personales.

Linda Hill (a la derecha en la primera imagen), profesora Wallace Brett Donham de Administración de Empresas en Harvard Business School, y Herminia Ibarra (a la izquierda en la primera imagen),profesora Charles Handy de Comportamiento Organizacional en London Business School, en Thinkers50 Awards Gala.

Entrevista publicada en Executive Excellence n178, enero 2022.