La genialidad es colectiva

Desde Harvard hemos estado observando a hombres y mujeres que han creado ecosistemas donde se podía innovar de forma constante. Estudiando estas organizaciones, hemos descubierto que, aun habiendo diferencias respecto de la actuación de sus líderes, existen muchos aspectos comunes en lo que hacen y por qué lo hacen.

En primer lugar, entienden que liderar la innovación no es lo mismo que liderar el cambio. Esto último se basa en dar las directrices hacia donde se ha de ir, al tiempo que se inspira a las personas a querer ir hacia esa dirección. Mientras que liderar la innovación se basa en dar forma a los contextos.

Estos líderes comprenden que la mayoría de las innovaciones no son el resultado de un genio individual en un momento ¡ahá!, sino que provienen de colaboraciones de personas que tienen perspectivas diversas y distintas habilidades. La innovación las involucra, comprometiéndolas en un proceso de aprendizaje y descubrimiento común, destinado a focalizarse en oportunidades o problemas para los cuales se necesita una solución innovadora.Liderar la innovación se basa en dar forma a los contextos

Estos líderes se centran en cómo construir un entorno donde las personas sean capaces y estén dispuestas a hacer el trabajo duro, colaborando y aprendiendo conjuntamente. Es una tarea ardua, emocional e intelectualmente.

Capacidades creativas de la innovación

Las personas de las organizaciones innovadoras trabajan el proceso de creación de tres capacidades:

1. La primera es la abrasión creativa. Se basa en crear un contexto que genera un compromiso y un mercado de ideas a través del discurso y el debate. Es evidente que realizan brainstorming, pero son conscientes de que las ideas no se pueden mantener en suspenso continuamente, sino que en algún momento hay que aterrizarlas y construir un portfolio de alternativas sólidas. En estas organizaciones, las personas aprenden a inquirir, escuchar y defender sus ideas, compitiendo con otros sobre ellas.

Sus líderes entienden que, raramente, se obtiene la innovación sin diversidad y sin conflicto, e intentan asegurarse de que la voz de las minorías se escuche.

2. La segunda capacidad es la agilidad creativa. Se centra básicamente en cómo se prueba y refina ese portfolio de alternativas. Las organizaciones innovadoras son capaces de reflexionar y ajustar rápidamente lo que han aprendido sobre esas ideas. Por eso no debe sorprendernos que muchas de ellas hayan adoptado metodologías similares a las de design thinking o lean start-up. Cambiar las posturas mentales de las personas sobre lo que se está haciendo es una de las claves de esta fase.

Un líder nos comentó que ya no hacían proyectos pilotos, porque no funcionaban, o bien la idea estaba mal o alguien estaba equivocado. Ahora hacían experimentos, porque si obtenían un resultado negativo, aprendían de él; y esto siempre es positivo.

3. La última habilidad es la resolución creativa, que se refiere a la actuación en la toma decisiones. Hemos podido constatar que las organizaciones que innovan practican un proceso de toma de decisiones integrativa, algo de lo que también habla Roger Martin. Las personas no se van a comprometer con seguir adelante ni tampoco dejarán que un grupo domine. No permitirán que los jefes se impongan, ni tampoco los expertos, que son un colectivo particularmente complejo.Las organizaciones que innovan practican un proceso de toma de decisiones integrativa

En vez de esto, plantean unos derechos de toma de decisiones muy claros, con una forma más paciente e inclusiva, donde es factible la combinación de ideas contrapuestas, lo cual permite llegar a soluciones innovadoras.

Una cultura de comunidad

Por supuesto, los líderes no pueden olvidar lo importante que es la construcción de la cultura para que las decisiones se apoyen en esta forma de trabajo innovador y en estas capacidades. Pensando esquemáticamente cómo se plasma una cultura de este tipo, acabamos definiéndola como una cultura de comunidad, donde existe un importante sentido de interconexión y pertenencia. El pegamento de la misma gira alrededor del propósito y los valores compartidos, mientras que el “lubricante” sería lo que definimos como reglas de compromiso.

Estas reglas se basan en cómo hemos de actuar y pensar entre nosotros conjuntamente, y son el respeto, la confianza, la influencia, el ver el todo en lugar de la parte, el cuestionar permanentemente y el que sea el empirismo quien haga avanzar las ideas (también se pueden incluir emociones, pero debe existir una evidencia, y si no diseñar un experimento que pueda explicarlo). Por su parte, la ambición audaz, la colaboración, la responsabilidad y el aprendizaje serían los valores.

He trabajado con dos compañías durante diez años y, gracias a ellas, creamos un sistema de diagnóstico para que las empresas pudieran tener una idea de en qué situación se encontraban y también nos permitieran hacer investigaciones de una forma más rápida, avanzando con ellas en ese proceso de transformación para volverse más innovadoras.

Hemos tenido la oportunidad de analizar compañías que llevan mucho tiempo y recursos invertidos en el proceso, pero no lo han conseguido. Los líderes suelen decir que tiene que ver con su cultura. Por ejemplo, una de ellas había pasado por varias fusiones. Empezó a trabajar en un proceso compartido y a enviar a sus equipos a pasar tiempo con los pacientes de sus fármacos, conociendo así su experiencia de una forma muy íntima.

Cuando se comienza a trabajar de este modo, se genera una cultura cohesionada, que se utiliza para mejorar otras capacidades. Algunas imágenes de esa experiencia fueron compartidas con 200 personas de los equipos directivos. Muchos se prestaron voluntarios para trabajar sobre esta situación, intentando comprender cómo iban a conseguir más abrasión creativa, por qué somos tan educados diciéndoles a las personas lo que realmente pensamos y, como consecuencia, no lo suficientemente abrasivos para facilitar que se generen buenas ideas, capaces de satisfacer las necesidades que hay que cubrir para conseguir esa innovación.Podemos pedir a las personas que actúen de forma diferente, pero así no abandonarán sus hábitos; es necesario hacer que practiquen

Una vez iniciado este proceso, se empieza a liberar más energía y a utilizar la funcionalidad de la plataforma digital. La conclusión es que podemos pedir a las personas que actúen de forma diferente, pero así no abandonarán sus hábitos; es necesario hacer que practiquen.

Otra de las técnicas es la experiencia del shock positivo. Se trata de poner a todas las personas en sitios donde no tienen capacidad de exponer sus presentaciones power point, sino que deben explicarlas contando historias, escribiéndolas en pizarras…

En definitiva, estas capacidades para la innovación sólo se pueden conseguir si cambia la cultura y el liderazgo. Ya no se trata de marcar la dirección y pedir que te sigan, sino de ser capaz de co-crear el futuro entre todos. Los líderes tienen que cambiar su forma de pensar, entendiendo que su trabajo es –como decía Edwin Catmull, fundador de Pixar– “liberar esas porciones de genio, talento y pasión que hay en tu organización, para luego hacer que caminen en la misma dirección para servir al bien colectivo”. 

Linda Hill, profesora de Business Administration y responsable de Leadership Initiative de Harvard Business School en el 10º GlobaL Peter Drucker Forum.

Texto publicado en Executive Excellence nº157, mayo 2019.