Llegando al corazón del liderazgo

El liderazgo del presente, y sobre todo del futuro, exige una integración genuina de la mente y el corazón. Thinkers50 invitó a reflexionar sobre el tipo de líderes que requerirá la próxima década y cómo prepararlos para su propósito.

En esta conversación, celebrada durante su pasada Awards Gala y moderada por Sanyin Siang, directora ejecutiva del Coach K Center on Leadership and Ethics de la Universidad de Duke, dos referentes en la investigación y práctica del liderazgo como Kirstin Ferguson, autora del libro Head & Heart y profesora adjunta en la Queensland University of Technology, y Alyson Meister, profesora de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en IMD, repensaron qué significa realmente liderar en estos tiempos y cómo ejercerlo de manera más equilibrada.

Juntas exploraron las claves para practicar un liderazgo humano, inclusivo y consciente, enfocado en el impacto que se genera en las personas y en las culturas organizacionales, más allá de los resultados económicos. A lo largo de la charla, profundizaron en temas tan vigentes como el bienestar mental, la empatía en entornos de alta presión, la importancia de la autoconciencia y el valor de construir un legado que forme nuevas generaciones de líderes.

SANYIN SIANG: La gestión tradicional nos hablaba de separar mente y corazón, pero la competencia y brillantez mental en el management se han revelado insuficientes para los líderes de hoy. ¿Por qué han de integrar también el corazón, Kirstin?

KIRSTIN FERGUSON: Es obvio que los líderes, y en eso se centra mi investigación, no pueden arrancarse el corazón al llegar al trabajo. El concepto de liderazgo moderno es más amplio que pensar simplemente en nuestra autoridad formal o posición de poder; los líderes modernos pueden liderar con la cabeza y con el corazón, e integrar al líder que son en casa y en su comunidad con su liderazgo en el trabajo, porque todas las cualidades que despliegan en aquellos entornos y que históricamente han sido apartadas del ámbito laboral, son exactamente las que se precisan en el trabajo; y la empatía es un gran ejemplo.

He trabajado en muchas organizaciones donde el directivo estereotipado, con décadas de experiencia y solo interesado por los KPI, sentía que la empatía no tenía espacio en su función de líder. Sin embargo, fuera del trabajo, mostraba una empatía increíble con su familia, sus nietos, etc.

Mi investigación en Head & Heart ha identificado los ocho atributos clave de un líder con cabeza y corazón, porque la clave radica en encontrar el equilibrio. El arte del liderazgo moderno reside en saber qué se necesita y cuándo.

S.S.: Por lo tanto, no hablamos de trabajo y vida, sino solo de vida y de aportar todo nuestro ser. Alyson, cuando como líderes pedimos a nuestra gente que haga algo, cómo de importante es ir nosotros primero. ¿Podrías contarnos un poco más sobre cómo nos vemos a nosotros mismos y cómo nos lideramos?

ALYSON MEISTER: Es fundamental empezar por el contexto en el que lideramos. El mundo está cada vez más dividido y polarizado y los líderes, más estresados. Es más, el 50% de los jóvenes experimenta estrés a diario. Observamos crecientes niveles de depresión, ansiedad y agotamiento en todo el mundo.

Por eso, recomendaría comenzar por comprender lo que está sucediendo y luego preguntarse qué significa eso para mí como líder; plantearse:

• ¿Quién soy yo como líder?
• ¿Por qué lidero? ¿Por qué estoy aquí?
• ¿Sé cuál es el impacto que quiero tener en los demás y cómo lograrlo?
• ¿Cómo me guío a mí mismo y al resto?

Nada de esto es sencillo y menos aún cuando estamos abrumados, pero necesitamos hacer una pausa y ser más conscientes de quiénes somos y el impacto que queremos tener. Esto nos lleva a nuevas maneras de pensar sobre el liderazgo y a nuevas formas de ejercerlo.

K.F.: La mitad de mi trabajo, además de intentar crear un marco de lo que significa ser un líder moderno, es comunicar que todos somos líderes. Muchas personas quizás no supervisen a nadie, pero son líderes en sus diferentes roles, en sus familias y en todos los aspectos de sus vidas, aunque no se vean a sí mismos como tales, pues solo empleamos este término para referirnos a personas con poder y autoridad.

S.S.: Eso refuerza la idea de que el liderazgo no trata de posiciones ni títulos, sino de influencia y persuasión. Intentando conectar los conceptos de contexto e identidad del líder, emerge el concepto de la responsabilidad. Creo que, como líderes, se adquiere un sentido más profundo de la responsabilidad y podemos ver que, si uno no está bien, es difícil que sea de ayuda para nadie. Liderar en una era de incertidumbre e innovación como la actual genera además mucho miedo. La cuestión es ¿cómo apoyamos a nuestra gente para superar ese miedo y que alcancen la meta?

"El liderazgo no trata de posiciones ni títulos, sino de influencia y persuasión". Sanyin Siang

A.M.: Cuando nos enfrentamos a este tipo de contexto de temor, incertidumbre y agobio, es cada vez más importante conectar a nivel humano. Debemos comprender que las personas a las que guiamos tienen vidas, identidades y familias. Un simple “¿cómo estás?” puede servir para conectar y ayudar a los empleados a prosperar en el trabajo, lo cual contribuye a que la organización, colectivamente, pueda construir una cultura próspera. Pero esto siempre empieza a nivel individual.

No estoy diciendo que los líderes deban convertirse en psicoterapeutas ni sumergirse en la vida personal de los empleados, sino simplemente conectar a ese nivel humano, con la intención de apoyarlos en momentos de cambio, incertidumbre, riesgo y fracaso; esos momentos que más miedo generan y donde el líder debe estar presente."Un simple '¿cómo estás?' puede servir para conectar y ayudar a los empleados a prosperar en el trabajo". Alyson Meister

K.F.: Creo firmemente que el liderazgo es una serie de momentos, y cada momento es una oportunidad para tener un impacto y dejar un legado positivo a quienes dirigimos. Como líderes, influimos a través de las palabras que usamos, las decisiones que tomamos y los comportamientos que modelamos. Independientemente de si te consideras un líder o no, lo eres; y cada momento tendrá un impacto (positivo o negativo).

Como ha mencionado Alyson, primero se trata de mirarse al espejo y pensar: "¿Cómo estoy?". Porque si estoy estresado y mi familia en conflicto, no hay manera de que pueda ser un líder eficaz para ayudar a otros a superar sus momentos difíciles. Me interesa mucho la cuestión de nuestra propia responsabilidad que mencionas. "Como líderes, influimos a través de las palabras que usamos, las decisiones que tomamos y los comportamientos que modelamos". Kirstin Ferguson

También me gusta la idea del “tercer ojo” de la que habla Sheena Iyengar –se refiere, básicamente, a confirmar cómo de alineados están los demás con una propuesta y si la ven igual que tú, antes de entrar en la fase de creación de prototipos o de probar si algo podría funcionar o no con los clientes–. Yo la entiendo como una búsqueda de retroalimentación, porque somos terribles a la hora de autoevaluar el impacto que tenemos en los otros. Hay estudios que demuestran que el 92% de nosotros creemos tener autoconciencia, pero solo entre el 10% y el 15% de quienes lideramos están de acuerdo. Este dato es aterrador para un líder. Por eso se necesita el “tercer ojo” en todo tipo de contextos.

A.M.: Como saben, tengo el honor de trabajar con muchos líderes en IMD cada año, y siento que hay una gran presión sobre ellos. Cuando les pido que describan todas las cualidades de un buen líder hoy en día, suelen responder que son líderes adaptables, ágiles, empáticos, capaces de ser inclusivos, tener un propósito, demostrarlo y vivirlo. Escribo todo esto en la pizarra y luego les pregunto: "Clase, ¿quién querría apuntarse a este puesto?". "Prima la idea de que esos líderes que dejan un legado tienen que ser perfectos, pero es necesario tener un poco de compasión por uno mismo". Alyson MeisterExiste mucha presión por ser perfecto, por saber la respuesta, por ayudar a los demás. Es necesario tener un poco de compasión por uno mismo como líder y compasión por los otros. Simplemente decirse para sí: "Lo estoy haciendo lo mejor posible". Creo que no se habla de esto lo suficiente y prima la idea de que esos líderes que dejan un legado tienen que ser perfectos.

Legado y perspectiva

S.S.: Entiendo que ver todas esas palabras en la pizarra resulte abrumador pero, en el fondo, estamos hablando del alcance de tu control, en un mundo donde hay tantas cosas fuera de control. Creo que debemos abandonar ese concepto del gran legado y de cómo tenemos que cambiar el futuro y lograr un gran impacto, y ligarlo con lo que realmente está a nuestro alcance.

K.F.: En realidad solo tenemos un trabajo: crear un árbol genealógico de líderes. Así es como lo veo. No se trata de dinero ni de reconocimiento. Tomarse en serio el liderazgo implica estar pensando siempre en cuál será el próximo árbol genealógico o la próxima rama de líderes que estamos creando. Para hacer esto es inevitable encontrar un equilibrio entre la cabeza y el corazón, porque, obviamente, la competencia técnica es fundamental, al igual que la curiosidad, la sabiduría para tomar buenas decisiones y la capacidad de leer la situación que es, de hecho, el atributo más importante que reveló mi investigación. "Tomarse en serio el liderazgo implica estar pensando siempre en cuál será el próximo árbol genealógico o la próxima rama de líderes que estamos creando". Kirstin Ferguson 

Pero liderar con corazón se trata de humildad intelectual, valentía, autoconciencia y empatía. El reto está en conseguir integrar todo eso en tu trabajo, bajo el enfoque de crear una familia de líderes.

A.M.: Me gusta esa propuesta. De hecho, la ciencia demuestra que el comportamiento del líder es contagioso. El estado mental y la energía se propagan por las redes humanas como un virus, es como una buena pandemia. Cuando trabajo con líderes, la idea del legado suele resultarles abrumadora, así que les sugiero plantearse algo más pequeño: "¿cuál es mi microlegado?” o simplemente “¿cuál es el impacto que quiero dejar después de esta reunión?”.

PREGUNTA: Según la zona del mundo, la manera de entender y ejercer el liderazgo es muy diferente. ¿Tienen alguna investigación sobre la perspectiva multicultural en este asunto?

K.F.: En la investigación que he realizado y que está disponible en headheartleader.com, he contado, por el momento, con casi 20.000 personas de más de 110 países.

Desde el punto de vista del género, no hay una diferencia sustancial entre cómo hombres y mujeres se autoevalúan, ya sea como líderes que se basan más en el corazón o en la cabeza. Debo admitir que tenía un estereotipo al respecto y esperaba que las mujeres se identificaran más como líderes de corazón. Tampoco en el ámbito cultural se aprecia diferencia. La experiencia de ser líder en una cultura u otra es muy distinta, pero el reto es más bien cómo nos percibimos como líderes, independientemente de la cultura.

A.M.: He encuestado a más de 3.000 líderes de distintos continentes en talleres sobre salud mental, estrés, bienestar y culturas prósperas, y tras realizar una encuesta en un banco de Singapur, puedo decir que la clave no está en si la gente tiene dificultades, sino en cómo las expresa. Ahí es donde entra en juego la perspectiva cultural.

Por ejemplo, si pregunto cómo se sienten a un grupo de daneses, alemanes o canadienses, probablemente reciba una respuesta directa que no recibiré si pregunto esto mismo en el continente asiático, donde puede que no se manifiesten tan directamente. Pero existen más maneras de acceder a esa respuesta. Si pregunto cómo te sientes ahora mismo en una escala del 0 al 10, puedo obtener exactamente las mismas respuestas que obtendría en otras partes del mundo por otro medio.

Según McKinsey Health Institute, el año pasado el 50% de los líderes y empleados de todos los continentes se sentían al borde del agotamiento (burnout). Realizaron su investigación en Asia, África, Europa y Norteamérica. Así que la cuestión no es si las personas experimentan cosas diferentes, sino cómo las expresan y cómo el contexto las moldea de manera distinta. "La cuestión no es si las personas experimentan cosas diferentes según su cultura, sino cómo las expresan y cómo el contexto las moldea de manera distinta". Alyson Meister

K.F.: Y eso encaja perfectamente con mi trabajo, que ha desvelado que de los ocho atributos el más importante es lo que yo llamo “perspectiva”, y que en términos sencillos es “leer la sala”, leer el entorno. Si estás liderando en una cultura, equipo o industria diferente, es posible que te hayas equivocado al ir con tus propios prejuicios y sin pedir feedback. A todos nos ha pasado. Por eso es tan increíblemente importante recoger las señales. Esa capacidad de "leer el entorno" (atributo de la cabeza) se correlaciona con la empatía (del corazón), porque te permite percibir quién falta en la sala; algo fundamental para quienes lideramos en torno a la diversidad y la inclusión. Y de nuevo, volvemos a la cuestión cultural.

P.: ¿La capacidad de ser perceptivos y desarrollar autoconciencia es algo que podemos enseñar y cultivar en los líderes?

A.M.: No estaría en mi trabajo si no lo creyera profundamente. A veces la gente solo necesita espacio para hacerse preguntas difíciles y reflexionar.

K.F.: Sí, pero ahora que estoy escribiendo un libro sobre nuestros sesgos y puntos ciegos, y gracias a la llamada de atención de algunas personas neurodiversas, me he percatado de que no todos tenemos la misma facilidad para interpretar el entorno. De hecho, para ellas leer el contexto es más difícil. En un primer momento consideré que cualquiera, con algún tipo de formación y ayuda, podría conseguirlo, pero ahora no estoy segura de que sea así. No obstante, creo que el hecho de reconocer esa necesidad y buscar retroalimentación, ya sitúa en el camino correcto.

Sanyin Siang, Executive Director, Duke University’s Coach K COLE; Kirstin Ferguson, author of Head & Heart and Adjunct Professor, Queensland University of Technology; y Alyson Meister, professor of Leadership and Organizational Behavior, IMD, en Thinkers50 Awards Gala.
Imágenes del encuentro: © Thinkers50.
Publicado en 2025.