Cómo lograr lugares de trabajo neuroinclusivos

Participación, enfoque en resultados, flexibilidad, justicia organizacional, transparencia y una medición válida. Estos son los seis principios propuestos por la Dra. Ludmila Praslova para conseguir lugares de trabajo saludables e inclusivos en todas las dimensiones. Profesora de Psicología Industrial y Organizacional en la Universidad de Vanguard del Sur de California, donde enseña cómo diseñarlos, Ludmila fue incluida en 2024 en la lista Thinkers50 Radar de pensadores emergentes cuyas ideas pueden marcar una diferencia positiva en el mundo.

Su libro The Canary Code: A Guide to Neurodiversity, Dignity, and Intersectional Belonging at Work le ha granjeado varios reconocimientos, como el reciente Fall 2024 PenCraft Award. 

La pasión de Ludmila por construir sistemas en los que los seres humanos puedan ser creativos, auténticos y plenamente productivos y su aproximación genuina a este propósito –desde su particular mirada como persona autista (¡que no fue diagnosticada como tal hasta 2020!)– la han convertido en un referente en asuntos de DEI (diversidad, equidad e inclusión).

“Beneficiar a las personas neurodivergentes supone también beneficiar a toda la organización”, relató en esta conversación con el cofundador de Thinkers50, Des Dearlove, donde desgranó los detalles de su planteamiento.

DES DEARLOVE: Entiendo que "neurodiversidad" es un término general que abarca a todos los seres humanos, mientras que "neurodivergentes" describe a las personas que no son neurotípicas. ¿Es correcto?

LUDMILA PRASLOVA: Exacto. Esta definición ha evolucionado con el tiempo. Inicialmente, se usaba para distinguir entre una perspectiva médica de condiciones como el autismo (la primera en discutirse), el TDAH, la dislexia y otras diferencias humanas como el síndrome de Tourette. La pregunta es: ¿por qué debemos considerar estas características como patologías? Por ejemplo, la capacidad de enfocarse profundamente o de detectar peligros antes que otros no es algo negativo. Las organizaciones y sociedades necesitan habilidades como esas. La capacidad de enfocarse profundamente o de detectar peligros antes que otros no es algo negativo. Las organizaciones y sociedades necesitan habilidades como esas Aunque estas características son valiosas para el grupo, quienes las poseen suelen ser marginados o patologizados si su expresión es más intensa que la media. Esto ocurre a pesar de que, como sucede con la biodiversidad en la naturaleza, la neurodiversidad es esencial para la vida en sociedad.

Las personas neurodivergentes contribuyen significativamente al bienestar colectivo, pero no siempre se les reconoce. Las personas neurodivergentes contribuyen significativamente al bienestar colectivo, pero no siempre se les reconoce 

D.D.: Las investigaciones muestran que las personas autistas, por ejemplo, pueden ser hasta un 140% más productivas que el empleado promedio si se les adapta adecuadamente al puesto. ¿Cómo se explica esto?

L.P.: El estudio de JPMorgan sobre su programa de empleo para autistas fue fascinante. Inicialmente, reportaron que estos empleados eran un 95% más productivos, y luego aumentaron la cifra al 140%. Esto se debe, en gran parte, a la correcta adecuación del puesto. En lugar de asignar tareas aleatoriamente, conectan a las personas con roles que se alinean con sus fortalezas. Mientras que la persona promedio tiene habilidades equilibradas en varias áreas, las personas neurodivergentes suelen tener perfiles más marcados: son excepcionales en ciertos aspectos, pero pueden tener debilidades en otros. Cuando se aprovechan sus puntos fuertes, se les trata con respeto y se les proporcionan los recursos necesarios, su productividad aumenta significativamente. Esto es beneficioso para todos, pero como los altibajos son más pronunciados en las personas neurodivergentes, sus diferencias en rendimiento también tienden a serlo.Cuando se aprovechan sus puntos fuertes, se les trata con respeto y se les proporcionan los recursos necesarios, la productividad de las personas neurodivergentes aumenta significativamente

D.D.: He visto investigaciones que indican un porcentaje sorprendentemente alto de directores generales con dislexia, lo cual resulta llamativo. No significa, por supuesto, que todas las personas disléxicas estén destinadas a liderar empresas, pero figuras como Richard Branson han señalado cómo esta condición les ha ayudado. De hecho, él afirma que lo convirtió en un mejor comunicador en ciertos aspectos y le llevó a rodearse de personas más hábiles que él en áreas específicas. Tú sostienes que las personas neurodivergentes a menudo sienten un fuerte impulso por aprender algo. Supongo que esto está relacionado con su motivación intrínseca, ¿verdad?

L.P.: Sí. Aunque no es un término científico, muchas personas en comunidades autistas y con TDAH usan la expresión “cerebro basado en intereses” (interest-based brain). Cuando algo nos interesa, no hay quien nos detenga. Si quiero aprender algo, literalmente tendrían que detenerme por la fuerza. Todos experimentamos interés, pero en las personas neurodivergentes la diferencia radica en la intensidad. Tenemos áreas de interés muy profundas y, a menudo, experimentamos hiperfocalización, y nos quedamos completamente absortos en una tarea o tema. Incluso nos olvidamos de comer, ir al baño o cualquier otra cosa, porque estamos tan concentrados que el tiempo parece volar. Esto puede sucederle a cualquiera, pero es mucho más característico de las personas neurodivergentes.Todos experimentamos interés, pero en las personas neurodivergentes la diferencia radica en la intensidad

D.D.: En tu caso, el diagnóstico de autismo llegó tarde. ¿Siempre tuviste la sospecha de ser neurodivergente, o hubo algún evento o cambio en tu entorno que te hizo más consciente de ello?

L.P.: Siempre supe que era un poco diferente. Escuché muchos de los típicos comentarios dirigidos a personas neurodivergentes: “Eres demasiado sensible”, “¿Por qué te obsesionas tanto con esto?”, “Déjalo estar”, o incluso “Eres demasiado inteligente para tu propio bien”. Estas son cosas que solemos oír. Como ocurre con muchas mujeres, me diagnosticaron erróneamente depresión durante años, pero los antidepresivos no funcionaron, algo bastante común. Además, tuve una experiencia laboral interesante: al inicio de mi carrera, alguien me dijo directamente que el desarrollo profesional era para hombres y que yo ya había llegado demasiado lejos. Tenía unos 25 años y era directora de relaciones interculturales y diversidad global, así que fue impactante. Tenía claro que no iba a suplicar oportunidades. Simplemente pasé un examen, ingresé en un programa de doctorado, y seguí adelante. Mi enfoque fue: “Está bien, no intentaré convencerte. Me abriré camino por mi cuenta”.Como ocurre con muchas mujeres, me diagnosticaron erróneamente depresión durante años

Y decidí que quería averiguar cómo lograr que las organizaciones incluyeran todas las características. Nosotros éramos una empresa internacional, fantástica al tratar diferencias culturales nacionales, pero el género era un tema intocable. Así que comencé este camino para descubrir cómo hacer que las organizaciones fueran inclusivas en todas las dimensiones. Años después, mi organización implementó una iniciativa de género, Women’s Advancement Initiative. Sin embargo, hicieron algo muy típico: fomentaron la competencia entre mujeres por las promociones, con mensajes como: “Vamos a promover a más mujeres este año”. Esto generó una dinámica en la que todos competían con una sensación de urgencia: “Es ahora o nunca”.Al inicio de mi carrera, alguien me dijo directamente que el desarrollo profesional era para hombres y que yo ya había llegado demasiado lejos

Me di cuenta de que seguía sintiéndome excluida, porque no encajaba en el tipo de mujer para la que estaba diseñado el programa. Soy demasiado sensible y siempre he intentado actuar con justicia, sin herir a nadie, pero este programa no estaba alineado con esos valores. Comencé a preguntarme profundamente por qué era así. Durante un tiempo, culpé a mi origen socioeconómico, porque muchas características asociadas a la clase trabajadora son similares a las de personas neurodivergentes.

Mi infancia fue un desafío. Crecí como una niña autista en un apartamento pequeño, donde se escuchaba todo; no fue un ambiente fácil. Por eso, desentrañar todos los factores que te definen puede ser complicado. Algunas de las cosas que se mencionan sobre los emigrantes y cómo navegan en contextos laborales también se solapan con el trauma neurodivergente. Reflexionar sobre esto me llevó tiempo, pero finalmente entendí cómo la cultura también influía de un modo profundo. En ocasiones he logrado superar barreras culturales, pero la neurodivergencia va más allá: es una diferencia inherente a toda tu persona, algo físico. Tu cerebro literalmente está conectado de manera distinta.En ocasiones he logrado superar barreras culturales, pero la neurodivergencia va más allá: es una diferencia inherente a toda tu persona, algo físico. Tu cerebro literalmente está conectado de manera distinta

Puedes esforzarte para encajar, pero hasta cierto punto. Si intentas vivir como algo que no eres, empiezas a sentirte roto, agotado. Este fenómeno a menudo se describe como “burnout autista”. Llegué a esta conclusión después de analizar con detenimiento mis intersecciones: cultura, género, neurodivergencia. Al profundizar en cómo se presenta el autismo femenino, me percaté de que siempre había estado enfrentándome a estas diferencias. En mi escenario laboral, simplemente me había adaptado a un entorno donde estas características encajaban, al menos en parte, lo que permitió que no se manifestaran tantos problemas.Puedes esforzarte para encajar, pero hasta cierto punto. Si intentas vivir como algo que no eres, empiezas a sentirte roto, agotado

D.D.: Es interesante reflexionar sobre el mantra de salir de la zona de confort, algo que todos escuchamos en el desarrollo personal y profesional. A menudo se dice que, si eres introvertido, necesitas superar esa barrera, aprender a hablar en público y seguir adelante para avanzar en tu carrera. Sin embargo, como señalas, este enfoque no siempre funciona para personas neurodivergentes. Pedirles que actúen fuera de su configuración natural puede resultar perjudicial y llevar a un trauma, si se les empuja en la dirección equivocada. Creo que es esencial que entendamos estas diferencias para no perpetuar un modelo único que ignore las necesidades específicas.

L.P.: Así es. Existen habilidades que podemos aprender, como hablar en público. En mi caso, no tengo problemas, pero sí necesitaré una buena siesta para recuperarme después. Hay actividades que podemos realizar, pero nos requieren mucha más energía y, en cierto punto, el coste supera los beneficios. Además, hay otras cosas que son especialmente difíciles. Algunas personas, por ejemplo, dicen: "No puedo mentir", o incluso: "Puedo, pero realmente no quiero". Es algo que no pueden forzarse a hacer, aunque técnicamente sepan cómo. Este tipo de límites ilustra que, aunque algunas habilidades sean adquiribles, pueden ser extremadamente agotadoras o simplemente incompatibles con la naturaleza de alguien.

The Canary Code

D.D.: Hablemos sobre tu libro. ¿Qué significado tiene el canario en el contexto del libro? ¿Cuál fue la génesis de la idea y por qué crees que es un texto tan relevante en este momento?

L.P.: El concepto del canario viene de la expresión "canario en la mina de carbón", que describe a alguien que detecta el peligro antes que los demás. Esta metáfora tiene raíces históricas reales: hasta la década de 1980, en el Reino Unido, las minas de carbón utilizaban canarios como detectores de monóxido de carbono, ya que estas aves, debido a su respiración más acelerada, se veían afectadas por los gases tóxicos antes que los humanos. Los mineros cuidaban bien de los canarios, tenían pequeños dispositivos de reanimación y evacuaban tanto a los mineros como a las aves en caso de peligro. En la cultura autista y en las comunidades de enfermedades crónicas, el símbolo del canario es popular, pues representa esa sensibilidad a factores de estrés que otros no perciben tan pronto

En la cultura autista y en las comunidades de enfermedades crónicas, el símbolo del canario es popular, pues representa esa sensibilidad a factores de estrés que otros no perciben tan pronto. Incluso Autistic Doctors International lo usa como emblema, ya que también son más sensibles a todos los factores de estrés adicionales que se producen en la profesión médica. Para mí, tiene un significado especial, porque mi padre trabajaba reparando ascensores en minas profundas, algo que requería mucha precisión y, en cierto sentido, implicaba salvar vidas. Crecí con esa idea de crear lugares seguros, y todo esto encajó al desarrollar mi trabajo sobre inclusión laboral.

Al descubrir la neurodivergencia, comprendí que la inclusión debía abarcar todas las diferencias, no solo las visibles como el género o la cultura, sino también las invisibles como las diferencias cognitivas y emocionales. Lograr una verdadera inclusión interseccional requiere atender necesidades específicas, como estilos de comunicación o flexibilidad horaria. Este enfoque hará posible la creación de espacios de trabajo realmente inclusivos para todos.Al descubrir la neurodivergencia, comprendí que la inclusión debía abarcar todas las diferencias, no solo las visibles como el género o la cultura, sino también las invisibles como las diferencias cognitivas y emocionales

D.D.: ¿Qué nos podrías contar de los principios del “Código Canario”?

L.P.: Estos principios permiten que las personas hagan lo que mejor saben hacer. Uno de los pilares es la participación, es decir, involucrar a las personas en el proceso de toma de decisiones sobre cómo trabajar mejor, tanto para la productividad general como para aquellos que tienen formas de trabajar ligeramente diferentes. Esto implica colaborar en la creación del mejor entorno y apoyo para que puedan desempeñar su trabajo de la mejor manera. Este enfoque es clave para todos, pero especialmente para quienes no encajan en un modelo estándar de trabajo y no se benefician de soluciones únicas.

Otro principio importante es el enfoque en los resultados. Con frecuencia se escucha la idea de que no se puede ofrecer flexibilidad, porque se necesita monitorear a los empleados y saber qué están haciendo. Sin embargo, si nos centramos en los resultados en lugar de en la presencia física o el horario de trabajo, podemos reducir muchos de los problemas que surgen entre directivos y empleados. Por ejemplo, si una persona tiene dificultades para trabajar por la mañana, pero cumple con sus tareas, ¿realmente importa cuándo lo hace? Muchas veces, las organizaciones se ven atrapadas en limitaciones artificiales que están basadas en la presencia física o en indicadores de rendimiento obsoletos. Si en lugar de eso, nos centramos en los resultados, podemos gestionar el trabajo de modo más flexible, incluso de forma asíncrona utilizando la tecnología. De esta forma, el trabajo no tiene que depender tanto de los horarios estrictos, sino de la calidad y los plazos de entrega. Esto también permite que las personas adapten su jornada laboral a sus necesidades personales, ya sea en bloques de 25 minutos o de 4 horas, con descansos cuando lo necesiten.

Este foco en los resultados también promueve la justicia organizacional –otro de los principios–, eliminando prejuicios profundamente arraigados en las organizaciones, la mayoría procedentes de estructuras jerárquicas antiguas, a menudo militares, que aún perviven en muchas empresas. Por eso, es fundamental mantener las prácticas que realmente aportan valor y eliminar las que son discriminatorias o innecesarias. Las organizaciones deben centrarse en tratar a todos los empleados con dignidad y respeto. Es necesario asegurar procesos justos y equitativos en la contratación, promoción y evaluación de desempeño, derribando los sesgos estructurales que afectan a las personas neurodivergentes.

Un componente clave de la justicia es la transparencia, porque las injusticias suelen prosperar en la oscuridad, las cosas viscosas crecen cuando no hay luz. Con la transparencia, las decisiones son más claras y justas para todos, lo que es especialmente importante para las personas autistas, quienes a menudo se ven desfavorecidas por procesos de selección o promoción que no reflejan realmente sus habilidades o desempeño. Promover la claridad en las políticas, procesos y expectativas reduce los malentendidos y genera confianza.

Al aplicar estos principios, podemos garantizar que se mida lo que realmente importa en un puesto de trabajo, no solo indicadores superficiales o sesgos personales. Una medición válida se sirve de métricas y evaluaciones que reflejan con precisión las capacidades y contribuciones de los empleados, evitando criterios que puedan excluir o perjudicar a ciertos grupos.

La investigación muestra que estas prácticas no solo mejoran la productividad, sino también el bienestar general de todos los empleados. De hecho, si las organizaciones adoptan estos principios, las personas con neurodivergencia, como los "canarios", pueden contribuir plenamente, y el resto podrá mejorar su rendimiento al trabajar en un entorno más inclusivo y justo.

D.D.: ¿Cómo podemos aprovechar las perspectivas y fortalezas únicas de las personas neurodivergentes para impulsar soluciones creativas y avances en el lugar de trabajo, mientras garantizamos un entorno inclusivo que valore y respete sus contribuciones?

L.P.: Esta pregunta tiene varias capas. Si no existe un ambiente inclusivo, si las personas no pueden contribuir porque constantemente se rechazan sus estilos o diferencias, obviamente no se sentirán cómodas al compartir sus perspectivas. Es crucial que los demás aprendan a comunicarse, sin importar esas diferencias, para poder realmente escuchar y no desechar lo que las personas neurodivergentes tienen para aportar.Demostrar habilidades, en lugar de limitarse a hablar de ellas, podría permitir que muchas personas neurodivergentes, así como aquellas que enfrentan prejuicios, sean seleccionadas de manera más justa

Por lo tanto, si creamos organizaciones que posibiliten a los miembros comunicarse de diferentes formas —algunos prefieren escribir, otros hablar, otros grabar vídeos…— y no privilegiamos un solo modo de comunicación, todos podrán expresarse mejor. Un ejemplo claro sería permitir el brainstorming por escrito. Esto se hizo popular durante la pandemia y ayuda a muchas personas neurodivergentes a expresar su creatividad. Además, esta práctica fomenta el sentimiento de pertenencia y favorece que todo el talento de la organización aporte al máximo de su capacidad. Igualmente, es fundamental incorporar a estas personas en las organizaciones desde el inicio. Generalmente, las barreras para la selección son tan grandes que individuos que realmente podrían aportar no forman parte de la organización, simplemente porque el proceso de selección no está alineado con lo que realmente se necesita.

Demostrar habilidades, en lugar de limitarse a hablar de ellas, podría permitir que muchas personas neurodivergentes, así como aquellas que enfrentan prejuicios, sean seleccionadas de manera más justa.

D.D.: Hablando de transparencia, me encantó tu frase: "Si no hay luz, crecen cosas viscosas". Creo que es una afirmación muy cierta. Por ejemplo, se podría pensar que con oficinas de planta abierta se está creando una cultura más transparente. Pero, en realidad, esto podría no ser lo más adecuado para las personas neurodivergentes, ya que se encuentran de repente en un entorno lleno de ruido y movimiento constante, lo cual puede no ser su espacio ideal. Por lo tanto, resulta fundamental reflexionar sobre estos aspectos. 

L.P.: Absolutamente. De hecho, muchas personas neurodivergentes fueron diagnosticadas solo después de ser trasladadas a oficinas abiertas, cuando se dieron cuenta de que no podían funcionar adecuadamente en ese ambiente. En mi libro recojo algunas historias al respecto. Además, las oficinas abiertas no cumplen con las expectativas de colaboración que muchos suponen, y los estudios a gran escala demuestran que, en realidad, las personas son menos propensas a colaborar en estos entornos.Las oficinas abiertas no cumplen con las expectativas de colaboración que muchos suponen

En lugar de facilitar la cooperación, muchas se ponen tensas debido a la sobrecarga constante. Entonces, en este caso, el "canario" sufrirá primero, aunque la mayoría de las personas tampoco rindan de la mejor manera en oficinas abiertas. En definitiva, los beneficios de la colaboración, sencillamente, no terminan materializándose.

Ludmila Praslova, profesora de Psicología Industrial y Organizacional en la Universidad de Vanguard del Sur de California y miembro de Thinkers50 Radar 2024.

Imagen recurso de canarios en composición de apertura: © macrovector en Freepik.

Publicado en 2024.