No más burnout: cómo contraatacar, encontrar tiempo y no permitir que la tecnología gane

Cualquiera puede sufrir agotamiento. No es una debilidad ni algo binario. Todos tenemos algún elemento que nos hace propensos al burnout y solo necesitamos saber gestionarlo mejor, para evitar que “nos queme” por completo. En lugar de empezar por resolver los síntomas, es preciso identificar la causa y encontrar soluciones organizativas. Ser más proactivos, en vez de reactivos.

Sobre esto versó la tercera entrega de la sesión “Mind Matters”, promovida por Thinkers50 y The Silicon Guild, y moderada por Morra Aarons-Mele, autora de The Anxious Achiever, presentadora del podcast del mismo nombre y preseleccionada para el premio Thinkers50 Leadership Award en 2023.

En la charla participaron Alyson Meister, profesora del IMD y experta en liderazgo y organizaciones, con especial enfoque en la salud y el bienestar, la identidad y la diversidad, así como en las dinámicas interpersonales; junto con Jon Jachimowicz, profesor de Harvard Business School, cuyos estudios han revelado los niveles más altos de pasión por el trabajo nos hacen más propensos a sufrir burnout, y Basima Tewfik, profesora de MIT Sloan School of Management cuya investigación examina el yo social en el trabajo e incluye, entre otras cosas, una reevaluación del síndrome del impostor.

MORRA AARONS-MELE: Todos somos diferentes y a todos nos gusta trabajar de manera distinta. Todos tenemos nuestra propia combinación entre vida laboral y personal. Trabajo con muchas personas intensas, exitosas y esforzadas que están extremadamente conectadas, se sienten bien en el trabajo y quieren más. Así que trato de no juzgar.

Ahora bien, la pregunta que les hago es: ¿esto funciona para ti? ¿Te sirve? Y si eres un líder, ¿esto funciona para tu equipo y para las personas que te rodean?

Todas las personas con las que hablo, especialmente los trabajadores del conocimiento, creen que ha de existir una mejor manera de gestionar la tecnología y el trabajo. Aunque nos sentimos atrapados y desconcertados por la capacidad de respuesta y el exceso de trabajo que ha generado esta era extremadamente digital, tenemos más capacidad de acción de la que creemos, sobre todo aquellos de nosotros con poder e influencia. Pero, como cualquier comportamiento que queramos cambiar, cualquier adicción, el primer paso es el reconocimiento y la voluntad de desear cambiarlo. Aunque nos sentimos desconcertados por la exigente capacidad de respuesta y el exceso de trabajo que ha generado esta era extremadamente digital, tenemos más capacidad de acción de la que creemos

Dicho esto, vuelvo a mi pregunta inicial: ¿Mi comportamiento en el trabajo me beneficia a mí y a las personas que me importan? Alyson, te cedo la palabra.

ALYSON MEISTER: Leí un estudio sobre trabajadores de cuello blanco que reveló que más del 90% revisan sus teléfonos móviles en cada descanso laboral. Creo que es algo con lo que muchos de nosotros nos identificamos.

No diré que la tecnología es completamente negativa y que debemos eliminarla, porque eso sería poco realista. Los dispositivos móviles y la tecnología ofrecen grandes beneficios a la sociedad. Las empresas están aprovechando herramientas como diagnósticos personalizados, coaches y terapeutas basados en IA, y aplicaciones para mejorar la autocompasión y la empatía.

Personalmente, no soy ajena a usar dispositivos que monitorean mi salud, como la frecuencia cardíaca, y proporcionan diagnósticos que optimizan mi bienestar. Sin embargo, también creo que este uso tiene un coste, y debemos ser intencionales con nuestra relación con la tecnología.

Investigaciones recientes muestran que la conectividad constante dificulta la desconexión del trabajo, alargando nuestras jornadas y afectando tanto las relaciones como la productividad.

Debemos ser realmente intencionales con nuestro despliegue y uso de la tecnología

En un estudio que realizo junto con la investigadora de IMD, Nele Dael, analizamos la intersección entre tecnología y bienestar. Al trabajar con líderes ejecutivos, observamos una relación de amor-odio con la tecnología. En un experimento, propuse a algunos de ellos renunciar al uso del móvil por una noche. La reacción inicial fue de ansiedad, pánico y compulsión, pero, tras un tiempo, comenzaron a notar beneficios.

En otro estudio, con 160 ejecutivos de diversas organizaciones, analizamos el uso problemático del teléfono móvil. Este uso excesivo está relacionado con síntomas de agobio, agotamiento y burnout. Pero, ¿qué es el uso problemático del móvil? Aunque las definiciones evolucionan, se relaciona con comportamientos adictivos, similares a los observados en el juego.

Existen cuatro señales clave de un uso problemático del móvil:
1. Pérdida de control: Incapacidad de controlar su uso, incluso sin querer hacerlo.
2. Dependencia y abstinencia: Ansiedad al no tener el móvil disponible.
3. Afrontamiento emocional: Uso del móvil para evitar emociones negativas, como estrés y aburrimiento.
4. Consecuencias negativas: Impacto en el bienestar, como depresión, vergüenza y problemas laborales o sociales.

Nuestro análisis mostró que estos ejecutivos eran interrumpidos por sus teléfonos cada 13 minutos, en promedio, y algunos hasta 75 veces al día. Los trabajadores más jóvenes sufrían interrupciones cada 9,5 minutos. Más del 50% de ellos corrían el riesgo de desarrollar una adicción al móvil.

Lo más revelador es que no es el tiempo de uso del móvil lo que está más relacionado con el estrés y el agotamiento, sino la forma en que lo usamos. Es decir, la compulsión por revisar el móvil es lo que tiene un mayor impacto en el bienestar, más allá del tiempo total de uso. Por eso, es importante no solo medir el tiempo que pasamos con el móvil, sino también cómo nos hace sentir.

No deberíamos fijarnos solo en los indicadores como el tiempo empleado, sino más bien en el sentimiento que nos genera

M.A-M.: Creo que todos podemos identificarnos con la ansiedad que sentimos sin nuestro teléfono, como si alguien nos necesitara y no pudiera localizarnos. Sé que estudias la identidad del líder. ¿Crees que la capacidad de respuesta rápida de los líderes ha marcado su identidad?

A.M.: Absolutamente. A los humanos nos gusta sentirnos útiles y tener un propósito, por lo que resolver problemas y estar disponibles refuerza nuestra autoestima y nos genera un impulso de dopamina. Esto también está relacionado con la idea de lo que significa ser líder y la suposición de cuán receptivo debe ser. Cuando profundizas, escuchas cosas como: "Siento que siempre debo estar disponible, no quiero decepcionar a nadie".

Pero, ¿qué pasaría si dejas un mensaje de "fuera de la oficina" o simplemente desconectas y comienzas a practicar otros comportamientos? Al principio no es fácil, ya que la identidad de uno está vinculada a la capacidad de ser receptivo, pero es un cambio posible.

Cuando tu identidad, tu sentido de ti mismo y tu sentido de recompensa están vinculados a la capacidad de ser receptivo es difícil, pero no imposible, cambiar

M.A-M.: ¿Qué opinas, Jon?

JON JACHIMOWICZ: Cuando pienso en el burnout, me vienen a la mente dos tendencias, aparentemente desconectadas, pero en realidad muy relacionadas.

Por un lado, en los últimos 10 o 20 años, se ha establecido que el trabajo debe ser algo que nos apasione. Y por otro lado, se sabe que los trabajadores del conocimiento trabajan más horas que en los años 80. La gente trabaja más porque está apasionada por su labor, lo cual no es necesariamente negativo. Nos encanta disfrutar del trabajo y alcanzar metas, pero también hay un desafío que se está pasando por alto. Cuando pensamos en la pasión, tendemos a verla como algo inherente, como si una persona simplemente "tuviera" pasión por algo.

Sin embargo, además de este componente más estable, también existe la experiencia diaria de la pasión, es decir, "¿cuánto entusiasmo siento hoy?". Contrariamente al mito de que la pasión protege del burnout, nuestra investigación revela que niveles más altos de pasión pueden hacerte más propenso a sufrir agotamiento. Esa misma pasión que nos impulsa a trabajar más puede quemarnos.

Imagina un día en el que estás muy emocionado por tu trabajo; es probable que inviertas más de ti mismo, trabajes más horas y aceptes más tareas. Al hacer esto, tienes menos tiempo para desconectar psicológicamente, lo que limita tus oportunidades de recuperación. Entonces, al día siguiente, vuelves al trabajo más agotado emocionalmente, con menos recursos para volver a sentir esa pasión.

El problema es que nos cuesta, especialmente en momentos de mayor entusiasmo, ser conscientes de nuestras propias necesidades.

Contrariamente al mito de que la pasión protege contra el burnout y que si eres súper apasionado nunca te agotarás, nuestra investigación revela que niveles más altos de pasión pueden hacerte más propenso al agotamiento. Esa llama de la pasión puede, de hecho, quemarte

Hice un experimento con una empresa de tecnología en Europa. Le pedí a la mitad de los participantes que establecieran un descanso en su agenda para el día siguiente. No sorprende que la mitad de ellos no lo tomara, alegando que no tenían tiempo. Las personas más apasionadas decían: "No necesito un descanso, tengo mucha energía". Están enfocadas en el presente y no en lo que podrían necesitar en el futuro.

Hay un componente interno y uno interpersonal en esto. A nivel externo, nuestros colegas y jefes pueden vernos como apasionados y darnos más trabajo. Como estás motivado, es menos probable que digas que no, lo que refuerza un ciclo de sobrecarga. Algunos directivos pueden aprovecharse de esto, asignando más tareas a quienes lo harán por pasión o incluso por menos dinero.

En nuestros días más apasionados, en lugar de usar esa pasión para trabajar más horas, usémosla como una señal para salir del trabajo más temprano y planificar un tiempo para recuperarnos

Creo que debemos aprender dos lecciones importantes: primero, ser conscientes de que nuestros momentos más apasionados también son los más peligrosos para el agotamiento. En lugar de ver la pasión como una protección, recordemos que nos hace más vulnerables al burnout. Segundo, en esos días más apasionados, es importante limitar lo que aceptamos y consultar con amigos o colegas de confianza antes de asumir más tareas. Tal vez, en lugar de trabajar más horas, deberíamos usar ese entusiasmo como una señal para salir del trabajo más temprano y planificar tiempo para recuperarnos.

Tener límites es útil, especialmente cuando no podemos decir que no fácilmente. Por ejemplo, si programamos una actividad social en nuestro calendario, como jugar pickleball con amigos a las cinco de la tarde, eso nos compromete. Pase lo que pase, debemos hacerlo, o decepcionaremos a los demás.

M.A-M.: ¿Y qué significa esto para los directivos?

J.J.: Significa que cuando estamos a cargo de otras personas que son o parecen apasionadas, en vez de dejarnos llevar por nuestros instintos y darles más trabajo, deberíamos advertirles: “Oye, creo que estás muy entusiasmado en este momento. ¿Estás seguro de que no quieres tomarte un pequeño descanso?”. O simplemente llevar fuera a esa persona y decirle: “Por qué no paseas un rato y disfrutas del sol”, solo para persona se tome ese respiro que quizás no necesariamente sepa que necesita en ese momento. O tal vez quitarle un proyecto al que ha dicho que sí con tanta emoción y decirle: “¿Sabes qué? Volvamos a esta conversación otro día”.

M.A-M.: Esa es una buena idea. Basima, es tu turno.

BASIMA TEWFIK: Me gustaría que reconsideráramos qué provoca el burnout y, lo más importante, qué no lo causa.

La sobrecarga de funciones es sin duda un factor relacionado, pero hay otros elementos que también asociamos, que tienden a ser más intrapsíquicos, es decir, factores que surgen de nuestra mente. Uno que me resulta particularmente relevante y que he estudiado es lo que llamo "pensamientos impostores", más conocido popularmente como el "síndrome del impostor".

Todos hemos oído hablar de este fenómeno, que defino como la sensación de que los demás te consideran más inteligente o capaz de lo que tú mismo crees. Esto genera pensamientos como: "Creo que sobreestiman mis capacidades" o "Me perciben a mí y a mis habilidades como mejores de lo que realmente son". Según la creencia convencional, cuando experimentas este tipo de pensamientos intrapsíquicos, como los del impostor, es probable que desarrolles burnout. Tal vez pienses: "¡No soy tan bueno como creen! ¿Qué estoy haciendo?", o adoptes la táctica opuesta: "Está bien, voy a invertir todo mi esfuerzo para que nadie descubra que tal vez no soy tan inteligente". En cualquiera de los casos, acabas sintiéndote agotado, tanto a nivel cognitivo, emocional como físico.
La creencia convencional sugeriría que si experimentas ciertos factores intrapsíquicos, como los pensamientos del impostor, acabarás sufriendo burnout, pero mi investigación ha analizado la relación entre ambos y no parece haber un efecto causal consistente

Por eso, tiene sentido pensar que los pensamientos impostores pueden llevar a agotamiento o tensión. Sin embargo, en mi investigación he explorado esta relación y no parece haber un vínculo causal consistente. Recientemente realicé un experimento en el que los participantes fueron divididos en cuatro condiciones. Básicamente, se les presentó una alta sobrecarga de roles (demasiadas tareas por cumplir en poco tiempo y con escasos recursos) y pensamientos impostores, ya sea en niveles altos o bajos. En otras palabras, ante una mayor carga de trabajo, a algunos se les indujo a tener pensamientos impostores (la idea de que los demás sobreestimaban sus capacidades), mientras que a otros no.

Lo interesante fue que, cuando los participantes experimentaban una sobrecarga de roles, efectivamente sentían un mayor agotamiento, lo que confirma esa relación causal. Sin embargo, lo que resultó curioso es que los pensamientos impostores no generaban agotamiento o tensión adicional. De hecho, descubrí que estos pensamientos ayudaban a las personas a afrontar mejor los desafíos cuando tenían más tareas por realizar.

Todavía estoy investigando la lógica detrás de estos hallazgos. Es posible que no comprendamos del todo los pensamientos impostores o que la relación con el burnout no sea lo que esperábamos. Tal vez esto se deba a que, en muchas ocasiones, hemos estudiado este fenómeno de manera correlacional, lo que produce una especie de efecto halo (si informo sobre pensamientos impostores, es porque me siento mal).

Mi consejo es evitar caer en estos factores intrapsíquicos y en la idea de que tener pensamientos impostores implica que hay algo mal en nosotros y que debemos gestionarlo. Tal vez lo que realmente está en juego tiene más que ver con la carga de trabajo, el uso de la tecnología u otros factores. Por eso, la próxima vez que recibas una tarea adicional de tu jefe o un colega, es útil plantear la conversación: "Bien, ya tengo las tareas X, Y y Z en mi agenda. La tarea A que me acabas de asignar parece muy importante. ¿Cómo te gustaría que la priorice? ¿Podemos transferir alguna tarea a otra persona o dejarla en segundo plano? ¿O ya no es algo prioritario?". Básicamente, se trata de tomar distancia.

Descubrí que los pensamientos impostores ayudaban a estar a la altura del desafío, cuando se tenían más cosas que hacer

No deberíamos ser tan duros con nosotros mismos cuando experimentamos estos pensamientos impostores, pensando que hay algo inherentemente mal en nosotros y que debemos trabajar para solucionarlo. En lugar de eso, considera lo que está sucediendo en tu entorno laboral, en tu relación con tu jefe o colegas, e intenta mantener una conversación clara y directa. No hacerlo podría ser lo que está contribuyendo a tu agotamiento, en lugar de los pensamientos impostores, que podrían no estar relacionados de manera causal.

M.A-M.: ¿Y qué desvela tu investigación sobre cómo las personas pueden tomar estos pensamientos y convertirlos en resultados positivos para el equipo?

B.T.: Uno de mis trabajos se centra en los efectos interpersonales, es decir, cómo influyen los pensamientos impostores en las personas a nuestro alrededor. En dos estudios de campo, uno en una empresa financiera y otro en interacciones médico-paciente, descubrí que cuando tienes pensamientos impostores tiendes a sobrecompensar inconscientemente. Piensas: "Creo que los demás me consideran más inteligente de lo que soy, así que trataré de distraerlos y deslumbrarlos con mi encanto". Pero, curiosamente, las personas no se dan cuenta de que estás haciendo esto.Los pensamientos impostores pueden tener un lado positivo en la interacción con los demás, y eso puede contribuir a tener mejores conversaciones y a una mejor dinámica de equipo

En realidad, lo que estás mostrando es que los pensamientos impostores pueden tener un lado positivo en la interacción con los demás, lo que puede llevar a mejores conversaciones. Si lo relacionamos con nuestra discusión sobre el burnout, estos pensamientos podrían contribuir a una mejor dinámica de equipo.

Ahora, ¿cómo equilibras las emociones negativas que sientes con los beneficios interpersonales? ¿Estás en un espacio donde puedes aprovechar esas ventajas? Por ejemplo, si trabajas solo y no interactúas mucho con los demás, los pensamientos impostores no te serán de mucha utilidad. Pero si tienes oportunidades de interactuar, estos pensamientos podrían llevar a conversaciones más productivas.

Errores frecuentes en torno al burnout

M.A-M.: ¿Cuáles son los conceptos erróneos más comunes sobre el agotamiento?

A.M.: Un error común es pensar que el burnout es una señal de debilidad y que eres el único responsable de solucionarlo. Lo comparo con poner un pez dorado, feliz y sano, en una pecera por primera vez. Si no limpias el agua y no le proporcionas comida, nutrientes y luz, ese pez, por muy fuerte que sea, no sobrevivirá en un ambiente tóxico. Si te encuentras en un entorno tóxico, es muy difícil crear una burbuja protectora a tu alrededor.

J.J.: El burnout no es algo binario. No es que lo tengas o no. Todos, en cierta medida, luchamos contra él, y solemos creer, de manera errónea, que se debe tratar de manera reactiva. La pregunta más importante sería: ¿cómo te estás cuidando a ti mismo para mantener tu nivel de burnout dentro de un rango con el que te sientas cómodo?El síndrome de burnout no es binario. No es que uno lo padezca o no. Hasta cierto punto, todos luchamos contra él y solemos pensar, erróneamente, que es algo que se debe abordar de manera reactiva

Siempre hay cosas en la vida que no podemos controlar y que nos estresan y agotan. Es posible estar en un estado de agotamiento extremo por un tiempo, pero la clave está en conocer los mecanismos que tenemos para regresar a un nivel de agotamiento manejable. Ese nivel puede variar de una persona a otra.
La clave está en saber qué mecanismos tengo para volver a un nivel de agotamiento con el que me sienta cómodo

A.M.: Exacto. Muchas personas piensan que pueden posponer el estrés hasta las vacaciones de verano y que, de alguna manera milagrosa, se librarán de él. Luego se decepcionan al darse cuenta de que, apenas dos semanas después, vuelven a sentirse mal. Por eso, es algo que debemos abordar de forma diaria y proactiva.

J.J.: El desafío es amplio, y no lo enfrentamos solos; estamos en un contexto social. Emma Frank, Kai Krautter y yo investigamos lo que significa estar en un equipo rodeado de personas realmente apasionadas. Por un lado, podrías pensar: "Genial, ese es el equipo donde sentiré más energía y tal vez menos agotamiento". En parte es cierto, pero también descubrimos que existe una presión social para ser tan apasionados como los demás, y eso puede resultar agotador.

Las prácticas que adoptan otras personas pueden funcionarles a ellas, pero no necesariamente a nosotros. Esto es especialmente importante en el lugar de trabajo, donde no solo desconocemos todo lo que sucede en ese entorno, sino también lo que ocurre fuera de él, lo que las personas hacen para presentarse en el trabajo y ser su mejor versión.

B.T.: En cuanto a los pensamientos impostores, algunas personas me preguntan: "¿Quién tiene razón? ¿Yo, al dudar de mis habilidades, o los demás que creen que soy más capaz?". Mi respuesta es que, en realidad, podríamos estar equivocados.

Cuando tenemos pensamientos impostores, tendemos a subestimar nuestras capacidades. Nos enfocamos en todas las cosas que no sabemos hacer, a menudo debido a la asimetría de la información.

Si tenemos pensamientos impostores, puede que estemos subestimando nuestras propias capacidades y pensando en todas las cosas que no sabemos hacer, debido a cuestiones como la asimetría de la información

Nos exigimos a nosotros mismos un nivel de desempeño, impulsados por la idea de lo que creemos que debemos alcanzar para sobresalir en el trabajo. Sin embargo, es posible que las demás personas no esperen tanto de nosotros. Puede que piensen que no necesitamos llegar tan alto y que, aunque alcanzar esos estándares pueda beneficiar al lugar de trabajo, no es necesariamente el nivel al que debemos aspirar. En ocasiones, este autoengaño puede ser contraproducente.

¿Qué puede hacer la organización?

M.A-M.: ¿Qué papel juega la empresa ante problemas como el agotamiento, la sobrecarga, las culturas tóxicas…? ¿Qué puede hacer?

A.M.: Es fundamental comenzar a nivel de la cultura organizacional, adoptando un enfoque sistémico y analizando factores como el trabajo significativo, los climas inclusivos, el sentido de pertenencia y la seguridad psicológica. Aspectos como las prácticas sostenibles y la forma en que las personas aprenden a trabajar también son clave. Luego, en un nivel más básico, debemos preguntarnos: ¿con qué sistemas y apoyos cuenta la organización? Si una empresa no ofrece atención a la salud mental, por muy bueno que sea el trabajo, la gente puede enfrentar dificultades.

Por ello, es necesario abordar la situación a nivel sistémico. En lugar de tratar de solucionar solo los síntomas, es imprescindible llegar a la causa raíz de lo que está sucediendo.

En lugar de comenzar a solucionar los síntomas, hay que llegar a la causa raíz de lo que está sucediendo y abordarse a nivel sistémico

J.J.: Resulta que las personas apasionadas tienden a autogestionarse peor que las menos apasionadas, porque tienen una visión distorsionada de sí mismas y de lo que realmente necesitan. Esta es la razón por la que considero que las organizaciones deben involucrarse más y no dejar que esas personas apasionadas estén solas.Las personas apasionadas se autogestionan peor que las menos apasionadas, porque tienen una visión distorsionada de sí mismas y de lo que pueden necesitar

También debemos recordar que la pasión no lo es todo. En los estudios que he realizado junto a Mijeong Kwon y Julia Lee Cunningham, descubrimos que las personas que más aman su trabajo también son más propensas a moralizar su amor por el mismo. Es decir, tienden a juzgar a otras personas en función de sus razones para trabajar, y son especialmente críticas con quienes no aman su trabajo. Como resultado, una cultura organizacional impulsada por la pasión puede volverse hostil para quienes no comparten ese entusiasmo. Esto crea una cámara de eco, donde las personas que desean trabajar 60 o 70 horas a la semana lo dan todo por la empresa, lo que finalmente las lleva al agotamiento.
Una cultura organizacional impulsada por la pasión puede ser bastante hostil para las personas que no son apasionadas

Un tercer aspecto a considerar es de dónde obtiene la organización su información. Aunque la cultura organizacional pueda establecerse desde la cima, quienes están en esos niveles superiores suelen estar menos sujetos a las mismas reglas y tienen mayor libertad para incumplirlas. Por lo tanto, es crucial prestar atención a lo que ocurre en los niveles más bajos de la jerarquía. Si el equipo directivo no está quemado, pero se detecta mucho agotamiento en los niveles inferiores, la responsabilidad sigue siendo de la empresa. Debes averiguar qué está pasando, porque no es culpa de los empleados.
Si tu equipo directivo no está quemado, pero estás detectando mucho agotamiento en los niveles más bajos, sigue siendo tu responsabilidad. Averigua qué está sucediendo, porque no es su culpa

B.T.: Es difícil implementar políticas e intervenciones que funcionen para todos, ya que somos diferentes. Sin embargo, creo que es esencial fomentar una cultura donde se tomen decisiones claras sobre lo que es más importante y lo que no lo es. Esto implica ser muy consciente de la carga de trabajo que cada persona soporta. Esta es la única forma de empezar a abordar el agotamiento de manera que tenga consecuencias o beneficios observables.

M.A-M.: ¿Algún último consejo?

A.M.: Sabemos que la tecnología afecta nuestros sistemas. Hay estudios fascinantes que demuestran que la simple presencia de teléfonos inteligentes reduce nuestro rendimiento atencional. En una era donde la tecnología es omnipresente, he aprendido a conectarme de forma constante con mi cuerpo y mis emociones, y una de las formas más efectivas para mí ha sido practicar la respiración consciente. Cuando me siento abrumada por llamadas, correos y mensajes, me detengo, respiro y tomo conciencia de lo que estoy experimentando. Regular mi fisiología ha sido una estrategia que ha marcado una gran diferencia en mi jornada laboral. Por eso, recomiendo centrarse en el poder de la respiración.

Alyson Meister, profesora de Liderazgo y Comportamiento Organizacional del IMD; Jon Jachimowicz, profesor adjunto de Administración de Empresas en la Unidad de Comportamiento Organizativo de Harvard Business School; y Basima Tewfik, profesora adjunta de Estudios sobre Trabajo y Organización de MIT Sloan School of Management; entrevistados por Morra Aarons-Mele, autora de The Anxious Achiever, durante la serie “Mind Matters: Mental Wellbeing, Leadership, and Work”, de Thinkers50 en colaboración con The Silicon Guild.

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 Entrevista publicada en 2024.