No más burnout: cómo contraatacar, encontrar tiempo y no permitir que la tecnología gane

Cualquiera puede sufrir agotamiento. No es una debilidad ni algo binario. Todos tenemos algún elemento que nos hace propensos al burnout y solo necesitamos saber gestionarlo mejor, para evitar que “nos queme” por completo. En lugar de empezar por resolver los síntomas, es preciso identificar la causa y encontrar soluciones organizativas. Ser más proactivos, en vez de reactivos.

Sobre esto versó la tercera entrega de la sesión “Mind Matters”, promovida por Thinkers50 y The Silicon Guild, y moderada por Morra Aarons-Mele, autora de The Anxious Achiever, presentadora del podcast del mismo nombre y preseleccionada para el premio Thinkers50 Leadership Award en 2023.

En la charla participaron Alyson Meister, profesora del IMD y experta en liderazgo y organizaciones, con especial enfoque en la salud y el bienestar, la identidad y la diversidad, así como en las dinámicas interpersonales; junto con Jon Jachimowicz, profesor de Harvard Business School, cuyos estudios han revelado los niveles más altos de pasión por el trabajo nos hacen más propensos a sufrir burnout, y Basima Tewfik, profesora de MIT Sloan School of Management cuya investigación examina el yo social en el trabajo e incluye, entre otras cosas, una reevaluación del síndrome del impostor.

MORRA AARONS-MELE: Todos somos diferentes y a todos nos gusta trabajar de manera distinta. Todos tenemos nuestra propia combinación entre vida laboral y personal. Trabajo con muchas personas intensas, exitosas y esforzadas que están extremadamente conectadas, se sienten bien en el trabajo y quieren más. Así que trato de no juzgar.

Ahora bien, la pregunta que les hago es: ¿esto funciona para ti? ¿Te sirve? Y si eres un líder, ¿esto funciona para tu equipo y para las personas que te rodean?

Todas las personas con las que hablo, especialmente los trabajadores del conocimiento, creen que ha de existir una mejor manera de gestionar la tecnología y el trabajo. Aunque nos sentimos atrapados y desconcertados por la capacidad de respuesta y el exceso de trabajo que ha generado esta era extremadamente digital, tenemos más capacidad de acción de la que creemos, sobre todo aquellos de nosotros con poder e influencia. Pero, como cualquier comportamiento que queramos cambiar, cualquier adicción, el primer paso es el reconocimiento y la voluntad de desear cambiarlo. Aunque nos sentimos desconcertados por la exigente capacidad de respuesta y el exceso de trabajo que ha generado esta era extremadamente digital, tenemos más capacidad de acción de la que creemos

Dicho esto, vuelvo a mi pregunta inicial: ¿Mi comportamiento en el trabajo me beneficia a mí y a las personas que me importan? Alyson, te cedo la palabra.

ALYSON MEISTER: Leí un estudio donde analizaron a trabajadores de cuello blanco y descubrieron que más del 90% revisaban sus teléfonos móviles incluso en cada descanso de su jornada laboral. Creo que es algo con lo que la mayoría de nosotros nos identificamos.

No voy a hacer la afirmación general de que la tecnología es tan mala y horrible que debemos erradicarla de nuestras vidas, porque eso sería poco realista. El móvil y nuestro acceso a Internet y a la tecnología también están aportando enormes beneficios a la sociedad. Los lugares de trabajo de todo el mundo están sacando gran provecho de diferentes aspectos de la tecnología, como los diagnósticos personalizados y las estadísticas preventivas, coaches y terapeutas basados en IA, incluso hay juegos y aplicaciones que te permiten entrenarte para ser más autocompasivo y consciente de ti mismo, para mantener mejores conversaciones y liderar con más empatía.

Yo misma no soy ajena a conectarme a todos los dispositivos que puedo para medir mi frecuencia cardíaca y ver todos mis diagnósticos y estadísticas para saber cómo puedo optimizar mi bienestar. Pero creo que, a veces, esto también tiene un coste y debemos ser realmente intencionales sobre nuestro despliegue y uso de la tecnología.

Otras investigaciones demuestran que estar conectados nos impide separarnos y recuperarnos del trabajo, alargando nuestras jornadas. Esto perjudica las relaciones y disminuye la productividad de algunas personas.Debemos ser realmente intencionales sobre nuestro despliegue y uso de la tecnología

En un estudio reciente en el que estoy trabajando con la investigadora de IMD, Nele Dael, analizamos la intersección entre la tecnología y el bienestar. En clase trabajo con equipos ejecutivos y líderes, y una y otra vez surge esta relación de amor-odio con la tecnología. Así que realicé una pequeña prueba con ellos. Les dije: "¿Quién quiere participar en un micro-experimento que consiste en quitarles los móviles por la noche?". Fue opcional, no forzado, pero todos pensaron en los beneficios y en algunos de los costes. Después decidimos un día y recogí los teléfonos móviles.

Lo que siguió fue un caos absoluto: gente llamando desde los teléfonos de sus amigos y correos electrónicos donde me contaban sus emociones. Sentían ansiedad y pánico al buscar compulsivamente el teléfono ¡y pensar que se lo habían robado! Hubo muchos beneficios positivos, pero llegaron después de un tiempo.

Posteriormente, con alrededor de 160 ejecutivos de varias organizaciones, analizamos los comportamientos del uso problemático del teléfono, además del tiempo frente a la pantalla, las llamadas, las notificaciones y otros datos objetivos. De todos esto surgen experiencias de agobio, sobrecarga, agotamiento, burnout.

Pero, ¿qué es el uso problemático del teléfono móvil? Si bien las escalas y las medidas están evolucionando, se observa que es algo que puede conectarso con la experiencia de una adicción. La  American Psychological Association dijo inicialmente que la adicción es una condición compleja que se manifiesta por el uso compulsivo de sustancias a pesar de las consecuencias dañinas. A partir de la investigación sobre el juego, esta definición se extendió también a la participación conductual, no solo a las sustancias, sino a la participación en conductas que no se pueden dejar de hacer, a pesar de sus consecuencias perjudiciales.

El uso problemático del teléfono móvil está muy vinculado con esto. Si pensamos en las cuatro categorías de lo que constituye un problema de adicción, encontramos en primer lugar la pérdida de control. ¿Sientes que no puedes controlar el uso que haces del móvil, incluso cuando no quieres usarlo? No puedes parar y de repente te ves mirando vídeos y más vídeos.

En segundo lugar, hay dependencia y abstinencia. Estás mentalmente ocupado con esto. Te sientes ansioso o nervioso si tu teléfono está fuera de cobertura; si no lo llevas contigo o si está fuera de tu vista.

También se produce afrontamiento emocional. Este es el caso de usar el teléfono móvil si sientes estrés o incluso aburrimiento, utilizándolo compulsivamente para afrontar las emociones negativas que experimentas. Este comportamiento está limitando el uso de tu inteligencia emocional, además de tus habilidades de regulación emocional y el desarrollo de otras capacidades.

Y en cuarto lugar, las consecuencias negativas que puede tener cualquier tipo de adicción en la vida. ¿Te hace sentir mal (depresión, vergüenza, pérdida de rendimiento en el trabajo, de motivación o daños en las relaciones sociales)? ¿Sientes el síndrome del impostor cada vez que lo miras o tienes miedo de perderte algo?Lo más interesante de esta vinculación entre el uso problemático del teléfono con resultados negativos, como el estrés y la sensación de agobio, es que no depende tanto de cuánto tiempo se usa el teléfono, sino de cómo se usa

Analizamos esos cuatro aspectos y cómo se relacionan con el estrés, la sobrecarga y el agotamiento en el trabajo. Descubrimos que, en promedio, estos 160 directivos eran interrumpidos por sus teléfonos cada 13 minutos, con un promedio de interrupciones de 72 a 75 veces por día laboral. Los trabajadores más jóvenes eran interrumpidos cada nueve minutos y medio en promedio. Más del 50% de las personas de ese estudio estarían clasificadas como en riesgo de tendencias problemáticas de acuerdo con los estándares de ciberadicción utilizados para la escala. En realidad no es poco común, sino algo generalizado en la mayoría de las personas que trabajan. No deberíamos fijarnos solo en los indicadores como el tiempo empleado, sino más bien en el sentimiento que genera

Descubrimos también que el uso problemático del teléfono estaba realmente conectado –pero no es causal– con indicadores de sobrecarga cognitiva y sensorial, es decir, con la sensación de agobio que sentimos. Pero lo más interesante de esta vinculación entre el uso problemático del teléfono con resultados negativos, como el estrés y la sensación de agobio, es que no depende tanto de cuánto tiempo se usa el teléfono, sino de cómo se usa. Esa sensación de compulsión y dependencia del móvil está más relacionada que el tiempo de uso. Por eso, no deberíamos fijarnos solo en los indicadores como el tiempo empleado, sino más bien en el sentimiento que genera.

M.A-M.: Creo que todos podemos identificarnos con esa ansiedad sin nuestro teléfono, como si alguien nos necesitara y no pudiera localizarnos. Sé que estudias la identidad del líder. ¿Tienes alguna idea de si la identidad de los líderes se ha visto marcada por su capacidad de respuesta para resolver un problema rápidamente?

A.M.: Absolutamente. A los humanos nos gusta sentirnos útiles y sentir que tenemos un propósito, de modo que resolver problemas y estar disponibles confiere un impulso a nuestra autoestima y dopamina. Creo que esto también se reduce a la definición fundamental que la gente tiene de lo que es el liderazgo y su suposición sobre cuán receptivo debe ser un líder. Cuando empiezas a presionar y llegas al fondo, escuchas cosas como: "Bueno, siento que siempre tengo que estar ahí. No quiero decepcionar a la gente".Cuando tu identidad, tu sentido de ti mismo y tu sentido de recompensa están vinculados a la capacidad de ser receptivo es difícil, pero no imposible, cambiar

Pero qué pasaría si tal vez pones un mensaje de "fuera de la oficina" o si apagas y no respondes, y empiezas a practicar algunos comportamientos diferentes en torno a eso. No es fácil al principio, cuando tu identidad, tu sentido de ti mismo, tu sentido de recompensa, están vinculados a la capacidad de ser receptivo; pero es posible cambiar.

M.A-M.: ¿Qué opinas, Jon?

JON JACHIMOWICZ: Cuando pienso en el síndrome de burnout, me vienen a la mente dos tendencias, a primera vista desconectadas pero en realidad muy estrechamente relacionadas.

Por un lado, esta tendencia de que, durante los últimos 10 o 20 años, el trabajo debe ser algo que nos apasione, algo que nos encante hacer. Y, por otro, esta creciente comprensión de que las personas que trabajan en el ámbito del conocimiento trabajan más horas ahora que en los años 80. Creo que la gente trabaja más horas porque les apasiona, y eso no es necesariamente malo. A todos nos encanta estar entusiasmados con el trabajo y amar lo que hacemos, nos gusta alcanzar nuevas metas y rendir mejor; pero también hay un desafío importante que estamos pasando por alto, en parte porque cuando pensamos en la pasión, lo hacemos como si fuera un atributo de una persona, algo que tiene o no tiene, como si me apasionara X o me apasionara Y.

Sin embargo, además de ese componente más estable, de "esto es lo que me apasiona", también está la experiencia del día a día, como "¿cuán entusiasmado me siento ahora mismo?". Contrariamente al mito de que la pasión protege contra el burnout y que si eres súper apasionado nunca te agotarás, nuestra investigación revela que niveles más altos de pasión pueden hacerte más propenso al agotamiento. Esa llama de la pasión puede, de hecho, quemarte.

Imagina un día en el que estás realmente entusiasmado; tiene sentido que vayas a invertir más de ti mismo en tu trabajo, ¿verdad? Vas a trabajar más horas, tu jefe te pide que te encargues de una o dos tareas, tú te encargas de cinco. Haces todo lo que puedes para marcar la diferencia, porque esas son las expectativas que tienes ese día.

Así que trabajas más horas, llegas a casa y te cuesta más olvidar lo que sucedió en el trabajo porque estás muy conectado con ello. Eso también significa que tienes menos tiempo para desconectar psicológicamente del trabajo y participar en posibles actividades de recuperación. De modo que te presentas a la mañana siguiente al trabajo y estás más agotado emocionalmente. Estás más quemado y es más difícil para ti tener los recursos emocionales necesarios para sentir de nuevo esa pasión.

El problema es que nos resulta muy difícil, particularmente en nuestros momentos más apasionados, ser conscientes de nosotros mismos, saber qué es lo que necesitamos.Contrariamente al mito de que la pasión protege contra el burnout y que si eres súper apasionado nunca te agotarás, nuestra investigación revela que niveles más altos de pasión pueden hacerte más propenso al agotamiento. Esa llama de la pasión puede, de hecho, quemarte

Realicé un experimento con una empresa de tecnología con sede en Europa y les dije a la mitad de las personas: “Mañana, por favor, establezcan un descanso. Inclúyanlo en su agenda y simplemente díganme cuándo van a tomarlo y qué van a hacer. Me comunicaré con ustedes mañana para ver qué sucede”. Tal vez no resulte sorprendente que la mitad de esas personas no tomaron un descanso y me dieron una variedad de razones por las que era imposible. Las más apasionadas ese día me dijeron: “No tengo que tomarme un descanso. Siento mucha energía ahora mismo”. Es decir, se concentran en lo que tienen ahora en lugar de en lo que podrían necesitar en el futuro.

Hay un componente interno en esto, pero también otro componente interpersonal, externo, y es cómo nos ven nuestros compañeros de trabajo y nuestros jefes, quienes pueden tener razones benévolas y decir: "Genial, como esta persona es apasionada, le voy a dar más trabajo". Y como lo eres, es menos probable que digas que no; y se convierte en un ciclo de refuerzo. También hay algunas razones malévolas. Podemos pensar en directivos que dicen: “Genial, mi subordinado más apasionado ese día lo hará por pasión. Si pienso en quién se ofrecerá como voluntario, es más probable que sea él o que sea quien lo haga por menos dinero”. De este modo, los directivos acaban contribuyendo al agotamiento.En nuestros días más apasionados, en lugar de usar esa pasión para trabajar más horas, usémosla como una señal para salir del trabajo más temprano y planificar un tiempo para recuperarnos

Creo que hay dos lecciones que debemos aprender de esto. Una es que, personalmente, debemos saber que nuestros momentos más apasionados son también los más peligrosos para el agotamiento. Así que, en lugar de que la pasión sea un escudo protector del burnout, recuerda que te hace más propenso a experimentarlo. Esa pasión que nos impulsa a trabajar más duro, también pueden ser contraproducente y llevarnos al agotamiento. Esto significa que, tal vez, en nuestros días más apasionados, deberíamos tener cuidado con lo que aceptamos. Podemos esperar a calmarnos o preguntar a nuestros amigos, colegas o mentores de confianza si esto es algo que deberíamos estar haciendo. Tal vez, en nuestros días más apasionados, en lugar de usar esa pasión para trabajar más horas, podemos usarla como una señal para salir del trabajo más temprano y planificar un tiempo para recuperarnos, sabiendo que la pasión que experimenté hoy me impulsó a trabajar muy duro y durante mucho tiempo, pero puede que necesite más tiempo para recuperarme, porque tomé más de mí mismo.

Por eso, ayuda tener límites a los que no puedas decir que no en el momento o en los que el coste de decir que no sea mayor, ya sea involucrando a otras personas o asumiendo un compromiso contigo mismo difícil de incumplir. Por ejemplo, si programamos en nuestro calendario que hoy a las cinco vamos a ir a jugar al pickleball con los amigos, es un mecanismo de compromiso. Pase lo que pase, vamos a hacerlo, o les decepcionaremos.

M.A-M.: ¿Y qué significa esto para los directivos?

J.J.: Significa que cuando estamos a cargo de otras personas que son o parecen apasionadas, en vez de dejarnos llevar por nuestros instintos y darles más trabajo, deberíamos advertirles: “Oye, creo que estás muy entusiasmado en este momento. ¿Estás seguro de que no quieres tomarte un pequeño descanso?”. O simplemente llevar fuera a esa persona y decirle: “Por qué no paseas un rato y disfrutas del sol”, solo para persona se tome ese respiro que quizás no necesariamente sepa que necesita en ese momento. O tal vez quitarle un proyecto al que ha dicho que sí con tanta emoción y decirle: “¿Sabes qué? Repasemos esta conversación otro día”.

M.A-M.: Esa es una buena idea. Basima, es tu turno.

BASIMA TEWFIK: Me gustaría que nos replanteáramos aquello que provoca burnout y, lo que es más importante, lo que no causa ese agotamiento.

La sobrecarga de funciones es definitivamente un factor asociado, pero hay otros factores adicionales que incluimos como causa, que tienden a ser más intrapsíquicos o cosas que están en nuestra mente. Uno relevante para mí y mi investigación es lo que llamo pensamientos impostores, o lo que popularmente se conoce como síndrome del impostor.

Todos hemos oído hablar de este fenómeno, que yo defino como la idea de que otras personas piensan que eres más inteligente de lo que crees. Eso hace que nos asalten pensamientos como: "Oh, creo que sobreestiman mis capacidades" o "Creo que me ven a mí y a mis habilidades como mejores de lo que son". La creencia convencional sugeriría que cuando experimentas estos factores intrapsíquicos como los pensamientos del impostor, acabarás sufriendo burnout, pues tal vez pienses: “¡No soy tan bueno como creen! ¿Qué estoy haciendo?”, o la táctica opuesta: “Está bien, será mejor que invierta todo mi ser y ponga mi empeño y esfuerzos para lograr la tarea que tengo frente a mí para que las personas no descubran que tal vez no soy tan inteligente”. De cualquier manera, terminas sintiéndote al límite de tus fuerzas, agotado cognitiva, emocional y físicamente.La creencia convencional sugeriría que si experimentas ciertos factores intrapsíquicos, como los pensamientos del impostor, acabarás sufriendo burnout, pero mi investigación ha analizado la relación entre ambos y no parece haber un efecto causal consistente

Por eso, tiene sentido pensar que los pensamientos impostores puedan causar algo como agotamiento o tensión, pero mi investigación ha analizado la relación entre ambos y no parece haber un efecto causal consistente. Recientemente, realicé un experimento en el que los participantes fueron clasificados en una de cuatro condiciones, básicamente. Se les presentó una sobrecarga de roles más alta (demasiadas demandas roles que hacer con poco tiempo y recursos) y pensamientos de impostor altos o bajos. Es decir, ante el aumento de carga de trabajo, a algunos se les indujo a tener pensamientos de impostor, es decir, esta idea de que otras personas sobrestimaban sus capacidades, mientras que a otros no se les indujo a tener estos pensamientos.

Lo interesante es que, cuando experimentas una mayor sobrecarga de roles, ciertamente sientes un mayor agotamiento, así que existía esa relación causal; pero lo que particularmente curioso es que esa noción de que si también experimentabas pensamientos impostores surgiría agotamiento o tensión adicional, no se dio. Más aún, descubrí que los pensamientos impostores ayudaban a estar a la altura del desafío cuando tenías más cosas que hacer.

Todavía estoy analizando la lógica subyacente. Puede que no tengamos una comprensión completa de los pensamientos impostores y que esta relación con el agotamiento no sea exactamente lo que esperamos. Quizá sea por el hecho de que con frecuencia hemos estudiado este fenómeno de manera correlacional y se acaba dando una especie de efecto halo (si estoy informando sobre pensamientos impostores es porque no me siento bien).

Mi consejo es intentar no caer en estos factores intrapsíquicos, en esta idea de pensamientos impostores o de que hay algo mal en mí y que necesariamente tengo que gestionarlo. En realidad, puede tener que ver con lo que tienes entre manos, con lo conectado que estás a la tecnología, u otros aspectos. Así que, la próxima vez que recibas una tarea de tu jefe o de un colega, vale la pena tener esta conversación: “Bien, ya tengo las tareas X, Y y Z en mi agenda. La tarea A que acabas de agregar parece muy, muy importante. ¿Cómo quieres que la priorice? ¿Cómo podemos transferir algo que ya está en mi agenda a otra persona o tal vez lo dejamos para un segundo plano? ¿Ya no es algo importante en lo que debemos pensar?”. Básicamente, alejarnos.Descubrí que los pensamientos impostores ayudaban a estar a la altura del desafío, cuando se tenían más cosas que hacer

No hay que ser tan duro con uno mismo cuando se tienen estos pensamientos impostores, considerando que soy yo el que tiene alguna deficiencia y que necesito trabajar en ello. En vez de eso, piensa en lo que está sucediendo en el lugar de trabajo, en la relación con tu jefe o tus compañeros e intenta tener una conversación directa, pues no hacerlo podría ser lo que te está causando agotamiento, a diferencia de los pensamientos impostores, que podrían no tener una relación causal.

M.A-M.: ¿Y qué desvela tu investigación sobre cómo las personas pueden tomar estos pensamientos y convertirlos en resultados positivos para el equipo?

B.T.: Uno de mis trabajos analiza los efectos interpersonales, es decir, cuál es el efecto de tener pensamientos impostores en otras personas. Lo que descubrí en dos estudios de campo, uno en una empresa financiera y otro sobre interacciones médico-paciente, es que cuando tienes pensamientos impostores parece que estás provocando esencialmente un efecto de sobrecompensación inconsciente, de modo que piensas: “Creo que otras personas consideran que soy más inteligente, así que déjame intentar distraerlas y deslumbrarlas con mi encanto". Pero la realidad es que la gente no se da cuenta de que lo estás haciendo.Los pensamientos impostores pueden tener un lado positivo en la interacción con los demás, y eso puede contribuir a tener mejores conversaciones y a una mejor dinámica de equipo

Lo que estás mostrando es que, a veces, los pensamientos impostores pueden tener un lado positivo en la interacción con los demás, y eso puede contribuir a tener mejores conversaciones. Si volvemos a relacionar esto con nuestra discusión sobre el agotamiento, podría conducir a una mejor dinámica de equipo.

Ahora bien, ¿cómo se equilibran los afectos o emociones negativas que se pueden estar sintiendo con estos beneficios interpersonales? ¿Estás en un espacio en el que realmente puedes captar esas ventajas interpersonales? Por ejemplo, si trabajas solo y no interactúas con los demás, los pensamientos impostores en general no serán muy buenos para ti. Pero si existe esa oportunidad de interactuar, podría ser mejor y conducir a conversaciones más productivas.

Errores frecuentes en torno al burnout

M.A-M.: ¿Cuáles son los conceptos erróneos más comunes sobre el agotamiento?

A.M.: Existe la idea errónea de que el burnout es una debilidad y que tú eres responsable de solucionarlo todo, por ti mismo. Lo comparo con coger un pez dorado, feliz y sano, al que pones en una pecera por primera vez. Si no limpias el agua y le proporcionas comida, nutrientes y luz, ese pez, sin importar lo fuerte que sea, no podrá sobrevivir en un ambiente tóxico. Si estás en un entorno tóxico, es muy, muy difícil crear esa burbuja protectora a tu alrededor.

J.J.: El síndrome de burnout no es binario. No es que uno lo padezca o no. Hasta cierto punto, todos luchamos contra él, y solemos pensar erróneamente que es algo que se debe abordar de manera reactiva. La pregunta más amplia sería: ¿cómo te estás tratando a ti mismo para asegurarte de que tus niveles de burnout estén dentro de los límites con los que te sientes cómodo?El síndrome de burnout no es binario. No es que uno lo padezca o no. Hasta cierto punto, todos luchamos contra él y solemos pensar, erróneamente, que es algo que se debe abordar de manera reactiva

Siempre hay cosas en nuestra vida que no podemos controlar, nos estresan y agotan, y es posible estar en un estado de agotamiento excesivo durante un tiempo. La clave está en saber qué mecanismos tengo para volver a un nivel de agotamiento con el que me sienta cómodo. Y ese nivel de comodidad puede ser diferente para cada persona.La clave está en saber qué mecanismos tengo para volver a un nivel de agotamiento con el que me sienta cómodo

A.M.: Sí, muchas personas creen que pueden guardar el estrés para las vacaciones de verano y que, de algún modo milagroso, se librarán de él. Luego se sienten muy decepcionadas al descubrir que, dos semanas después, vuelven a sentirse mal. Por eso es algo que debemos abordar a diario y proactivamente.

J.J.: El desafío es amplio y no se afronta por uno mismo, sino que estamos en un contexto. Emma Frank, Kai Krautter y yo analizamos cómo es estar en un equipo rodeado de otras personas que son realmente apasionadas. Por un lado, piensas: “Genial, ese es el equipo en el que voy a sentir más energía y tal vez menos agotamiento”. Algo parcialmente cierto; pero lo que también descubrimos es que sentimos una presión social para ser tan apasionados como todos los demás. Y eso también puede resultar agotador.

Las prácticas que adoptan otras personas pueden funcionar para ellas, pero tal vez no para nosotros. Esto adquiere particular importancia en el lugar de trabajo, donde no solo no vemos todo lo que sucede allí, sino tampoco lo que sucede fuera, lo que las personas hacen para presentarse en el trabajo y ser su mejor versión.

B.T.: De hecho, cuando se trata de pensamientos impostores, algunas personas me preguntan: ¿quién tiene razón? ¿Tengo razón sobre mis propias habilidades o lo que creo que piensan otras personas sobre mis habilidades es potencialmente más correcto? Y tiendo a argumentar que, en realidad, podríamos estar equivocados. Si tenemos pensamientos impostores, puede que estemos subestimando nuestras propias capacidades y pensando en todas las cosas que no sabemos hacer, debido a cuestiones como la asimetría de la información

Si tenemos pensamientos impostores, puede que estemos subestimando nuestras propias capacidades. Es posible que estemos pensando en todas las cosas que no sabemos hacer debido a la asimetría de la información, por ejemplo. Por eso, tenemos este impulso de lo que creemos que debemos alcanzar para sobresalir en el trabajo y en nuestras tareas. Así que nos exigimos a nosotros mismos un nivel, cuando quizás el resto piense que no necesitamos alcanzar ese estándar, que puede estar bien hacerlo porque beneficia al lugar de trabajo, pero que ese no es el lugar al que debemos llegar. A veces nos autoengañamos de forma contraproducente.

¿Qué puede hacer la organización?

M.A-M.: ¿Qué papel juega la empresa ante problemas como el agotamiento, la sobrecarga, las culturas tóxicas…? ¿Qué puede hacer?

A.M.: Es fundamental empezar a nivel de la cultura organizacional, adoptar un enfoque sistémico y analizar factores como el trabajo significativo, los climas inclusivos, la pertenencia y la seguridad psicológica. Cuestiones como las prácticas sostenibles, de qué modo aprenden las personas a trabajar, etc. Y luego, a un nivel más básico, ¿con qué tipo de sistemas y apoyos cuentan? Si una organización no ofrece ningún tipo de atención a la salud mental, por muy bueno que sea el trabajo, la gente puede tener dificultades.

Por eso ha de abordarse a nivel sistémico. En lugar de comenzar a solucionar los síntomas, hay que llegar a la causa raíz de lo que está sucediendo. En lugar de comenzar a solucionar los síntomas, hay que llegar a la causa raíz de lo que está sucediendo y abordarse a nivel sistémico

J.J.: Resulta que las personas apasionadas se autogestionan peor que las menos apasionadas, porque tienen una visión distorsionada de sí mismas y de lo que pueden necesitar. Esta es la razón por la que considera que las organizaciones tendrían que estar más presentes, involucrarse un poco más y no permitir que esas personas apasionadas estén solas. Las personas apasionadas se autogestionan peor que las menos apasionadas, porque tienen una visión distorsionada de sí mismas y de lo que pueden necesitar

También hay que tener en cuenta que la pasión no lo es todo. En los trabajos que he realizado junto con Mijeong Kwon y Julia Lee Cunningham, descubrimos que las personas que aman más su trabajo también son más propensas a moralizar el hecho de amar su trabajo. Es decir, juzgarán a otras personas en función de por qué trabajan y juzgarán con dureza a las personas que no aman su trabajo. Por lo tanto, una cultura organizacional impulsada por la pasión puede ser bastante hostil para las personas que no son apasionadas. Eso terminado creando una cámara de eco de personas que quieren trabajar 60 o 70 horas a la semana y darlo todo por su organización, y que finalmente acaban quemándose. Una cultura organizacional impulsada por la pasión puede ser bastante hostil para las personas que no son apasionadas

Un tercer aspecto es pensar de dónde obtiene la organización sus fuentes de información. Puede que quienes estén en la cima establezcan la cultura, pero también son las personas que están menos sujetas a la misma y que tienen el mayor margen de maniobra para no cumplir las normas. Así que, fíjate en la base de la jerarquía organizacional. Si tu equipo directivo no está quemado, pero estás detectando mucho agotamiento en los niveles más bajos, sigue siendo tu responsabilidad. Averigua qué está sucediendo, porque no es su culpa. Si tu equipo directivo no está quemado, pero estás detectando mucho agotamiento en los niveles más bajos, sigue siendo tu responsabilidad. Averigua qué está sucediendo, porque no es su culpa

B.T: Es difícil implementar políticas e intervenciones aptos para todos, pues somos diferentes. Pero yo insistiría en fomentar una cultura donde todo el mundo tenga presente que han de tomarse decisiones sobre lo que es más importante hacer, y lo que no lo es. Se trata de tener muy clara la carga de trabajo que soporta cada uno. Es la única manera de empezar a abordar el agotamiento de modo que tenga consecuencias o beneficios observables.

M.A-M.: ¿Algún último consejo?

A.M.: Sabemos que la tecnología activa nuestros sistemas. Hay increíbles del comportamiento que demuestran que la presencia de teléfonos inteligentes reduce nuestro rendimiento atencional. En una era donde la tecnología es omnipresente, me he centrado mucho en conectar constantemente con mi cuerpo, con mis emociones… Y para ello he tenido que aprender y practicar activamente la habilidad de respirar. Cuando me siento abrumada y no paro de recibir llamadas, correos y mensajes, me detengo, respiro y tomo conciencia de lo abrumador que todo eso me está resultando. Regular mi fisiología ha sido una estrategia que ha marcado una gran diferencia a lo largo del día de trabajo. Por eso, recomiendo centrarse en el poder de la respiración.

Alyson Meister, profesora de Liderazgo y Comportamiento Organizacional del IMD; Jon Jachimowicz, profesor adjunto de Administración de Empresas en la Unidad de Comportamiento Organizativo de Harvard Business School; y Basima Tewfik, profesora adjunta de Estudios sobre Trabajo y Organización de MIT Sloan School of Management; entrevistados por Morra Aarons-Mele, autora de The Anxious Achiever, durante la serie “Mind Matters: Mental Wellbeing, Leadership, and Work”, de Thinkers50 en colaboración con The Silicon Guild.

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 Entrevista publicada en 2024.