Líderes que hablan claro: desbloqueando la salud mental en el lugar de trabajo

El papel de un líder a la hora de hablar y permitir que otros hablen sobre salud mental es sumamente importante. Según datos recientes de Headspace, “en 2024, una mayoría de empleados (89%) afirma que sus líderes hablan sobre su propia salud mental, en comparación con solo el 35% de 2020, lo que genera una creciente cultura de transparencia y seguridad”. Sin embargo, los empleados se sienten menos atendidos que nunca y las bajas laborales por motivos de salud mental van en aumento. Esta fue la paradoja que puso de relieve Morra Aarons-Mele, autora del libro y podcast The Anxious Achiever y moderadora de la serie “Mind Matters”, co-organizada por Thinkers50 y The Silicon Guild.

En conversación con la profesora de Hult Business School Megan Reitz, autora de Speak Up; con la profesora de Harvard Business School Amy Edmondson, autora de The Fearless Organization, y con el fundador y presidente de BLK SHP, Inc., Peter Sims, analizaron qué pueden (y deben) hacer los líderes para modelar la vulnerabilidad de manera productiva, hacer espacio para mantener conversaciones más amplias dentro de las organizaciones y, a falta de un conocimiento experiencial propio, mostrar un deseo auténtico por comprender lo que está sucediendo.

MORRA AARONS-MELE: ¿Qué es lo que hace que hablar sin reservas genere conexiones entre las personas? ¿Por qué es tan difícil? ¿Por qué sentimos que arriesgamos tanto cuando lo hacemos? Y, lo que es más importante hoy, ¿cuál es el papel del líder a la hora de hablar y abordar personalmente su propia salud mental y sus propias luchas para que a las personas de su equipo les resulte más fácil hablar sin reservas y hacerse escuchar?

Cuando escuchas la historia de otra persona, tus ondas cerebrales empiezan a sincronizarse con las del narrador. Intentamos dar sentido, compartir el contexto y aprender de los desafíos a través de la historia y de la expresión de lo que pensamos. Megan, este es un tema que te toca muy de cerca. ¿Qué puedes contarnos?

MEGAN REITZ: La forma en que hablamos sobre la salud mental cuesta vidas o salva vidas. Así de claro.

Quisiera ahondar en tres ideas básicas. La primera es que, por supuesto, el papel del líder a la hora de hablar y permitir que otros hablen sobre la salud mental es muy importante. En segundo lugar, las acciones hablan más que las palabras. Y por último, nuestras acciones y nuestras palabras se sitúan en un sistema que tiene ciertas reglas del juego que hacen que sea increíblemente difícil para nosotros conectar de una manera que mejore el bienestar mental. Es decir, además de analizar el papel del líder y la conversación dentro de una organización, tenemos que plantearnos algunas cuestiones serias sobre el sistema en su conjunto.

Con respecto al primer punto, tan importante es lo que dice un líder como lo que no dice, pues ambas cosas se replican en la organización. Creo que merece la pena prestar atención a su responsabilidad a la hora de silenciar conversaciones inadvertidamente. John Higgins, mi co-investigador, y yo hemos estado explorando sobre esto en la última década y hemos descubierto un punto ciego como es que: a medida que uno se vuelve más senior o llega a una posición más poderosa (sea cual sea, incluso si no es jerárquica), más probable es que entre en lo que llamamos una burbuja de optimismo. Eso significa que esa persona sobrevalorará el grado en que la gente habla a su alrededor, sobrestimará su capacidad para escuchar e incluso lo accesible que es.Nuestra respuesta como líder afecta los hábitos y las conversaciones que tenemos en la organización

Tras haber encuestado a 22.000 empleados hasta ahora, los datos de cómo sucede esto conforme se asciende en la organización son bastante claros. Probablemente, los líderes piensen que ya están teniendo conversaciones bastante buenas en el lugar de trabajo y digan la clásica frase de “mi puerta siempre está abierta”. Sin embargo, esto no resulta tan fácil si no tenemos las mismas etiquetas en la cabeza, las etiquetas de poder y de liderazgo. Es posible que tengamos que hacer mucho más trabajo del que creemos para ayudar realmente a las personas a sentirse cómodas y a hablar.

Algo como el modo en que respondemos cuando la gente habla sobre salud mental definirá si alguien más hablará después. En la mente de todos quedará –y es algo que he visto personalmente– si un líder se muestra desconcertado, frustrado o inseguro cuando alguien saca a relucir un tema delicado. De modo que nuestra respuesta como líder realmente afecta los hábitos y las conversaciones que tenemos en la organización.

En cuanto al segundo punto, el hecho de que "los líderes deban abrazar la salud mental" me hace pensar en la posibilidad de que esto se vuelva una acción superficial, una simple anécdota que contar en público para que el resto perciba que también es vulnerable. Nuestra investigación muestra que, aunque se hable más de salud mental, muchas veces se hace de manera poco auténtica. Al respecto, me gustaría contar dos historias diferentes que vivimos. Una es la de un joven abogado que había estado un tiempo de baja por un problema de salud mental y cuya organización estuvo muy pendiente de él cuando se reincorporó y realmente lo ayudó a bajar el ritmo y seguir adelante. Fue asombroso. La otra es la historia de un director de servicios financieros, de baja similar, al que la empresa le dio seis sesiones de terapia para intentar que se recuperase lo antes posible. Así de instrumental.Aunque se hable más de salud mental, muchas veces se hace de manera poco auténtica

Mi análisis actual con John se centra en lo que denominamos “amplitud”. La pregunta a resolver es: ¿Cómo creamos esa experiencia o sensación de espacio que nos permita mantener las conversaciones que importan dentro de lo que yo llamo “organizaciones patológicamente ocupadas”? Vemos dos orientaciones en las empresas. Por un lado, una mirada instrumental, en la que nos percibimos a nosotros mismos como útiles para un fin y enfocados en objetivos tangibles a corto plazo. Otro marco es lo que llamamos la mirada relacional, que se da cuando tenemos una perspectiva más amplia y observamos nuestra interdependencia con los demás. Sin esos momentos en los que nos vemos como seres humanos, es imposible sostener conversaciones importantes, como las que abordan la salud mental.

Además, estamos inmersos en sistemas económicos, organizativos, políticos, educativos y de salud que están reduciendo su mirada a resultados más tangibles, instrumentales y de corto plazo. Nuestro enfoque en “el hacer” significa que estamos dejando de lado algunas conversaciones que debemos tener si queremos establecer una organización que nos permita prosperar. Cuanto más nos centramos en una visión instrumental, menos permitirnos el tipo de diálogos relacionales. En nuestra investigación solemos decir: “Es necesario tener pequeñas conversaciones para permitir que ocurran las grandes”.

M.A-M.: Amy, ¿qué podemos hacer para desbloquear la salud mental en el lugar de trabajo?

AMY EDMONDSON: Quisiera compartir cinco puntos clave para este debate:

1. Replantear la realidad: empezando por establecer expectativas realistas sobre el trabajo y reconocer que todos enfrentamos retos. Reconozcamos que el mundo es complejo, incierto, volátil y todo lo demás. Puede que no haya cumplido con un plazo, que el proyecto no saliese como esperaba, que cometiese un error, etc. Pero eso es algo natural. Normalicémoslo y desestigmaticemos estas experiencias. Cuando no hablamos de ello, tendemos a sentir que es algo que solo me pasa a mí y que yo soy el único culpable.

2. Asegurar un propósito: sentir que lo que hacemos importa es esencial para la salud mental. La convicción de que somos importantes para otros, de que lo que hacemos es relevante y de que es fundamental que exista esta organización o este proyecto forma parte del ser humano. Por eso tenemos que redoblar esfuerzos para hablar de ello en profundidad.Sentir que lo que hacemos importa y que somos relevantes para otros es esencial para la salud mental

3. Fomentar la comunidad: construir relaciones auténticas y solidarias, lo cual tiene que ver con el aspecto relacional que apuntaba Megan. Necesitamos construir relaciones sólidas, basadas en la comprensión y valoración realista de los demás, relaciones que apoyen un deseo de responsabilidad mutua.

4. Crear un andamiaje que invite a la participación: estructurar momentos y rituales que faciliten el diálogo. El hecho de hablar en los entornos laborales no sucede espontáneamente, sino que necesita ayuda, un andamiaje.

5. Dominar la pausa: tomarse un respiro antes de responder puede mejorar la calidad de nuestras conversaciones, especialmente en situaciones de desacuerdo. Resulta útil tomar aire para contestar de manera más productiva y colaboradora ante lo que se escucha.

M.A-M.: En tu libro escribes de forma muy conmovedora acerca de nuestra necesidad humana de mantener las apariencias, de que nos consideren inteligentes, de tener miedo de que nos avergüencen… pero, ¿cómo ayudar a los líderes a superar eso?

A.E.: Maxie Maultsby fue un maravilloso psiquiatra y líder de pensamiento en el campo de la terapia cognitiva-conductual, que él llamaba terapia racional-conductual. Él dijo: “Todos somos seres humanos falibles”, lo cual me encantó. Menciono a Maxie porque su punto era que esto es, simplemente, un hecho: todos somos falibles. Así que yo propongo llamar la atención sobre ello, hacer que sea discutible y expresar preocupación por los demás, por las experiencias, las tribulaciones, las esperanzas y aspiraciones del resto; y luego darte cuenta de que es justo compartir las tuyas también.

M.A-M.: ¿Cuál es tu opinión, Peter?

PETER SIMS: El estigma sobre la salud mental ha comenzado a cambiar, impulsado principalmente por los jóvenes. Sin embargo, aún existe una brecha generacional. Los líderes actuales necesitan aprender a lidiar con estos temas y buscar herramientas adecuadas para responder a las necesidades emocionales en sus organizaciones. Este es un movimiento imparable y generacional, pero requiere que las organizaciones sigan estructurando apoyo para quienes lo necesitan.

Opino que la desestigmatización de la salud mental en el entorno corporativo ha sido un tema de creciente interés en los últimos cinco años. Nuestra empresa ha trabajado con varias compañías de Fortune 500 sobre este asunto, y lo que hemos observado es que el cambio cultural está siendo impulsado desde la familia y la cultura, no desde las organizaciones.Las nuevas generaciones cuentan con una mayor disposición y conocimientos para hablar más abiertamente de sus problemas de salud mental, lo que está influyendo en las organizaciones

Hoy los jóvenes hablan más abiertamente de sus problemas de salud mental, lo que está influyendo en las organizaciones. Las nuevas generaciones cuentan con una mayor disposición y conocimientos para hacerlo. Pero creo que la fuente principal de cambio se da en el ámbito familiar y en la cultura.

El año pasado, por primera vez en mi vida, enfrenté una depresión severa. Busqué ayuda y fui bastante abierto con la gente sobre mi problema. Descubrí entonces que las generaciones más jóvenes me ofrecían consejos valiosos, como "sé paciente contigo mismo", "cuídate, lo superarás". Sin embargo, las personas más mayores con las que hablé, todos hombres y algunos de ellos directores generales de grandes organizaciones, no sabían qué decirme ni qué hacer con la serie de preguntas que les planteaba. Creo que es una cuestión generacional. Simplemente no tienen las herramientas, porque estaban acostumbrados a decir: "Aguanta".

Sin embargo, los líderes deben estar preparados para apoyar a sus equipos, incluso si no tienen experiencia emocional previa con estos temas. Incluso aquellos con los que hablé que sí habían pasado por algo similar, nunca habían estado rodeados de alguien que pudiera ofrecerles una perspectiva más esclarecedora, más perspicaz. Observo que se avecina un gran cambio generacional, un movimiento imparable que ayudará a gestionar estos estigmas y, en última instancia, en términos de liderazgo efectivo, convertirlos en una fuente donde encontrar los mayores súper poderes para las personas que trabajan con nosotros. Los líderes deben estar preparados para apoyar a sus equipos, incluso si no tienen experiencia emocional previa con estos temas

Reconozco que la salud mental es un término aterrador, pero preguntarse qué harías por alguien de tu familia en esa situación ayuda a conectar y comprender mejora a quienes se están viendo afectados. Confío en que también cunda el ejemplo de las organizaciones líderes que se han rodeado de estructuras de apoyo para que las personas puedan ser derivadas a los asesores adecuados.

M.A-M.: Me intriga el papel que juega la narrativa en estas conversaciones. ¿Han notado, en su experiencia, el poder que tiene el ayudar a las personas a compartir sus historias de manera efectiva?

M.R.: Es un tema muy interesante, sobre todo en el contexto que planteaba Peter sobre la falta de experiencia en este tipo de conversaciones. Vivimos en un momento único donde hay mucho en juego y estamos frente a una generación que no está acostumbrada a que estos temas formen parte del "negocio".  

Cuando tenemos conocimiento experiencial, hablamos desde nuestra propia vivencia y nuestras palabras tienen un peso diferente. Sentimos lo que estamos diciendo, y eso se nota. Esta manera de conectar es sumamente poderosa.Cuando tenemos conocimiento experiencial, hablamos desde nuestra propia vivencia y nuestras palabras tienen un peso diferente. Pero incluso si no lo tenemos, la curiosidad genuina por aprender y escuchar a los demás es igual de poderosa

Pero incluso si no tenemos esa experiencia directa, la curiosidad genuina por aprender y escuchar a los demás es igual de poderosa. Es increíble lo que puede lograrse cuando mostramos un deseo auténtico de comprender. Y este tipo de orientación es especialmente útil en los territorios desconocidos que mencionaba Peter.

P.S.: En mi libro True North, que coescribí con Bill George, hablamos extensamente sobre la vulnerabilidad y el liderazgo. Aprendimos que ser vulnerable a través de la reflexión sobre experiencias pasadas es valioso. Sin embargo, ser vulnerable en tiempo real puede no ser la mejor estrategia, especialmente cuando hablamos de salud mental. Para un líder de alto nivel, como el director ejecutivo de una gran empresa, hablar abiertamente sobre una depresión actual podría tener consecuencias negativas. Puede compartir experiencias de otras personas, como familiares o amigos, y lo que ha aprendido gracias a ellos, pero admitir una lucha personal en el presente puede ser complicado.

M.A-M.: Muchos líderes no se sienten cómodos hablando de su salud mental, a menos que estén retirados o sean dueños de sus propias empresas. ¿Cómo podemos cambiar la percepción de esa vulnerabilidad, Amy?

A.E.: Tengo una visión un poco distinta sobre la vulnerabilidad. Para mí, ser vulnerable no es opcional; es un hecho de la vida. No podemos prever lo que va a suceder, y eso nos hace vulnerables. Pero reconocer esa vulnerabilidad y compartirla con los demás es lo que realmente se convierte en una fortaleza. Decir: “Esto me preocupa, esto me genera ansiedad, y te necesito a ti. Necesito tu esfuerzo”, es una forma de generar conexión y compromiso. Como líderes, expresar que "esto me preocupa, me genera ansiedad y necesito tu esfuerzo” es una forma de generar conexión y compromiso

En un mundo que valora la previsibilidad y el control, la vulnerabilidad puede verse como una debilidad, pero la realidad es que no vivimos en ese mundo. Reconocer nuestra vulnerabilidad es una forma de adaptarnos a la incertidumbre y fortalecer nuestro liderazgo.

M.A-M.: ¿Cómo podemos llegar a aquellos que se resisten o aquellos que realmente no lo entienden o esto no les importa lo suficiente como para impulsar cambios?

P.S.: Opino que la clave está en conectar con las personas a un nivel personal. A veces es útil hablar sobre sus familias, sus hijos o su historia personal. Estas conexiones humanas pueden romper la barrera de la indiferencia. Por otro lado, reflexionando sobre lo que mencionaba Amy acerca de la vulnerabilidad, creo que en muchas grandes empresas, el sistema no recompensa la vulnerabilidad. Yo, por ejemplo, como dueño de mi propia empresa, puedo ser más abierto sobre mis experiencias. Pero si eres un ejecutivo de una empresa del Fortune 500, cualquier señal de debilidad podría ser utilizada en tu contra, especialmente cuando hay tanto en juego.

A.E.: Es importante diferenciar entre la vulnerabilidad personal, como hablar de problemas familiares o situaciones emocionales complejas, y la vulnerabilidad estratégica en el liderazgo. Un buen ejemplo es el caso de Alan Mulally, ex CEO de Ford. Cuando llegó a la compañía, reunió a sus altos ejecutivos y les dijo: “Vamos camino de perder 17 billones de dólares este año. No podemos seguir como estamos”, eso fue una declaración de vulnerabilidad, pero fue una vulnerabilidad alineada con la realidad del negocio; fue una manera efectiva de involucrar a su equipo, porque los hizo partícipes de la situación crítica de la empresa. Este tipo de vulnerabilidad no es debilidad, es una llamada a la acción.

M.A-M.: Cuando se enfrentan tales situaciones de tanto estrés, como la posibilidad de no cumplir con las expectativas financieras, ¿de que módo se puede se maneja esa ansiedad?

M.R.: Es una paradoja. Durante años, hemos pedido a los empleados que se entreguen completamente al trabajo, que "traigan todo su ser" a la oficina. Pero muchas veces no hemos aclarado los términos y condiciones. Decir que todo estará bien si lo damos todo es ingenuo. El trabajo también es un teatro, una actuación en la que mostramos solo una parte de nosotros. Si los líderes no tienen la capacidad de mostrar vulnerabilidad, entonces estamos en problemas.

A.E.: Es como si los líderes estuvieran en una obra de teatro donde se espera que siempre tengan todas las respuestas y el control absoluto. Pero ser un buen líder también implica mostrar que no siempre es así, que también se enfrentan a retos personales. Cuando un líder admite sentirse nervioso antes de una conversación importante o de la presentación de un informe financiero, está mostrando vulnerabilidad de una manera productiva.

M.A-M.: Me temo que hay una fina línea entre mostrar vulnerabilidad y convertirse en un "desastre emocional". ¿Dónde la trazamos?

A.E.: Exacto, hay una diferencia entre ser honesto acerca del estrés y perder el control emocional. Ser capaz de expresar lo que nos preocupa, sin caer en un estado de descontrol, es clave. Hay una diferencia entre ser honesto acerca del estrés y perder el control emocional. Ser capaz de manifestar lo que nos preocupa, sin caer en un estado de descontrol, es clave

P.S.: Por eso es importante compartir nuestros desafíos, pero sin dejar que las emociones nos abrumen. Los líderes pueden decir que están encarando grandes desafíos, pero deben hacerlo de manera que inspiren confianza y no miedo. La cultura está cambiando, pero las organizaciones aún necesitan adaptarse a esta nueva realidad.

A.E.: Coincido. Aunque el sistema organizacional sigue siendo complicado, la cultura está cambiando rápidamente. El cambio está siendo impulsado desde la base: por los jóvenes, las familias y la sociedad en general.

M.A-M.: Si soy un líder que quiere cambiar esta dinámica en mi equipo, ¿cómo puedo modelar la vulnerabilidad de manera productiva?

A.E.: Para empezar, hay tres comportamientos esenciales: el mensaje, el modelo y el mentoring. El mensaje se refiere a comunicar de manera clara el propósito de nuestro trabajo, los desafíos que enfrentamos y por qué necesitamos el esfuerzo de todos. El modelado es cuando mostramos, como líderes, que estamos comprometidos, que somos apasionados pero también humildes, porque no podemos hacerlo solos, sino que dependemos del resto. Y el mentoring es crear espacios donde se fomente el trabajo en equipo, donde se fomente el apoyo mutuo y la colaboración.

M.R.: Muchos líderes tienen buenas intenciones, pero están atrapados en sistemas que los alejan de sus verdaderas prioridades. Necesitamos crear espacios para hacer pausas y reflexionar. En mis investigaciones, la frase "permiso para hacer una pausa" ha surgido constantemente. Pausar nos permite recalibrar nuestras intenciones, recalibrar la brújula y tomar decisiones más conscientes a lo largo del día.

M.A-M.: ¿Qué hacéis vosotros cuando sentís que estáis teniendo un día difícil y necesitáis comunicarlo?

M.R.: Cuando estoy ansiosa, mi capacidad de ver el panorama general se reduce. En esos momentos, recurro a un pequeño grupo de personas en quienes confío para pedir ayuda. Además, practico mindfulness para entrenar mi mente y redirigir mi atención hacia lo útil. Entrenar nuestra capacidad de atención plena es prioritario. Entrenar nuestra capacidad de atención plena es prioritario

A.E.: En situaciones de parálisis, también recurro a un grupo pequeño de personas de confianza. Ellos me ayudan a ver las cosas desde una nueva perspectiva, lo que me permite seguir adelante.

P.S.: Sí, hacer una pausa y tomar distancia de la situación es fundamental. A menudo, la ansiedad proviene de una falta de autoconciencia, así que es importante detenerse y reflexionar.

M.A-M.: Mover el cuerpo también puede ser muy útil para liberar la ansiedad.

M.R.: Definitivamente. Nuestro entorno físico, y en especial la naturaleza, puede ser un salvavidas en esos momentos de estrés.

 Megan Reitz, profesora de Liderazgo y Diálogo de Hult International Business School; Amy Edmondson, profesora de Liderazgo y Gestión de Harvard Business School; y Peter Sims, fundador y presidente de BLK SHP, Inc.; entrevistados por Morra Aarons-Mele, autora de The Anxious Achiever, durante la serie “Mind Matters: Mental Wellbeing, Leadership, and Work”, de Thinkers50 en colaboración con The Silicon Guild.

Imágenes recurso para la composición de apertura: © Freepik.

 Entrevista publicada en 2024